數位時代

美國「沃爾瑪」與「標的」量販店即使在價格的競爭中，仍堅持美感是重要的發展條件；美感與低價所能創造出來的市場利基，也許能給台灣至今仍執著於低價經營模式的企業一些想法…… 撰文=劉維公

美國《財星》（Fortune）雜誌在今年四月份的時候，以美國連鎖量販商店「標的」（Target）為封面，進行專題報導。封面是「標的」的經典代言者，即眼睛塗上靶心的牛頭梗犬。靶心是標的的品牌商標，有九六％的美國人認得此一企業商標。

標的的亮眼表現不僅僅在於品牌的辨識度。在報導中，《財星》雜誌指出，自從一九九四年以來，標的的營業利潤從五．四％成長到八．六％，同一時期的沃爾瑪（Wal-Mart）則是從八．一％降到七．三％。標的股票的獲利率高達七九五％，相較於標準普爾（Standard ＆ Poor's）零售指數的二八四％以及沃爾瑪的三五四％，都是令人稱羡的數據。為何標的在沃爾瑪效應下，依然能夠有這樣讓人刮目相看的營運績效？

標的是僅次於沃爾瑪的全美第二大量販店企業。沃爾瑪在全球有將近七千五百家商店，僱用的員工超過兩百萬人，每週全球十四個國家有一．七六億名消費者會到沃爾瑪購物。相對於沃爾瑪早已在搶奪全球市場，標的至今仍然只有在美國本土營業，全美有一千八百家左右的店面，而員工總數不到四十萬人。雖然沃爾瑪與標的是現今全美第一大與第二大的零售量販業者，但是其經營模式卻是相當的不同。

不過，在一開始的時候，標的曾經試圖想要成為沃爾瑪第二。在一九八○年代中期，受到沃爾瑪的威脅下，標的採取「以其道還治其身」的方式，同樣以低價的策略進行市場攻防戰。今年即將卸任的標的企業執行長尤里奇（Robert Ulrich），稱這樣的作法是「競爭的地獄」——在價格上業者彼此慘烈的廝殺。

很快地，標的就發現到，價格競爭的作法行不通，打不過已經在市場規模上取得優勢的沃爾瑪。標的決定在價格之外開闢戰場，在消費的美感體驗上跟沃爾瑪競爭。跟沃爾瑪一樣，標的也是強調要幫消費者省錢。但同樣是大賣場的連鎖經營，同樣是在賣便宜的商品，標的的策略是，要比沃爾瑪賣更多消費的驚喜。這些驚喜不只是來自於在金錢價格上的優惠，更是要去創造消費者在價值感受上的興奮。

沃爾瑪的量販店經營模式是以價格作為訴求，消費者隨處可找到讓人意想不到的低價商品，這種價格的驚喜是其營運的最大武器。沃爾瑪的平均單價低於三美元。其驚人的地方就是，有能力透過產製與管理流程的改良，以二．九七美元的價格去賣三美元的商品。知道如何省下○．○三美元，讓沃爾瑪稱霸量販店市場，也是促使消費者前往其賣場購物的最大動機。根據保守估計，沃爾瑪一年幫消費者省下三百億美元。

沃爾瑪引爆量販店「便宜有好貨」的低價消費運動。它打破一般人認為「便宜沒有好貨」的想法，讓消費者可以用低價買到功能不錯的商品。在沃爾瑪，低價不一定就是「劣質品」，消費者可以盡情享受這種撿便宜的感覺。

相對於沃爾瑪在商品功能上創造低價的優勢，標的則是在商品品味上建立低價優勢，此一優勢讓標的在量販市場上打造出穩固的利基。消費者到一般量販店，是想要用便宜的價格買到功能不錯的東西，而在標的的賣場裡，則是可以用便宜的價錢買到品味不錯的東西。

相當與眾不同的是，標的是重視美感的量販店。它打破一般人認為「好看的東西一定很貴」的想法，美感商品是可以用便宜的價格買得到的東西。標的經營的最高指導原理是「驚喜多一點，價格少一點」（expect more, pay less）。

與世界知名一流設計師合作，是最能凸顯標的美感經營模式的代表性例子。標的自許作為一家時髦（trendy）的量販店，它邀請頂尖設計師設計具有品味的自製商品（例如包包、家具、服飾等），消費者能夠以便宜價格，輕鬆地將這些設計師的商品帶回家。

標的以美感的經營模式為自己創造出強大的競爭優勢，得到與沃爾瑪抗衡的力量。在美國《商業週刊》（BusinessWeek）四月所公布的「二○○八年全球最有創新力的五十大企業」排名中，沃爾瑪與標的分別為二十三與二十四名。沃爾瑪被認為最具創新力的地方是「產銷流程」，而標的則是「顧客體驗」。這正是這兩家企業經營模式對比的最佳寫照。

台灣的企業至今一直執著於低價的經營模式。從沃爾瑪與標的的討論中，希望讓台灣的企業了解，即使在價格的競爭中，美感依然是重要的發展條件。美感與低價不是互斥的兩個元素，兩者結合所能創造出來的市場利基，還有待台灣企業努力開發。