數位時代

創刊8年的《誠品好讀》在出完4月號後，宣布要停刊了，做為一個長期的讀者，心中有諸多的不捨，做為一個出版人，心裡則有許多的感傷和無奈…

從產品的角度來看，《誠品好讀》的議題和內容，一直吸引著一群出版藝文圈的忠實讀者，但從更廣度的市場的角度來看，卻一直有一種侷限性，缺乏一個更普遍的市場認同。過去8年來，《誠品好讀》一直在一個特定的小眾市場中，自得其樂卻也辛苦地在尋求一個長期可以生存的模式，去年4月更大舉調整定位與改版，想要成為一本「綜合生活創意雜誌」，並進入7-11銷售，試圖想和更廣大的讀者群接觸，但也許產品內容沒有找到好的對應與調整，也許是因為整個出版和廣告市場眞的也太不景氣，在改版一年後，它還是不得不做出停刊的決定。

除了情感上的依戀和不捨，就現實的商業面，我們的確應該認真面對《誠品好讀》是否需要繼續存在的問題。

從單一產品的角度來看，《誠品好讀》做為一個「商品」，它所創造的商業價值有無能力養活自己？其實就我有限的了解，《誠品好讀》的編輯和業務團隊對於自己的工作都有高度的熱情和投入，在業務上的努力，除了前述提到改版和擴大發行的努力，在廣告客戶的拓展上，無論是純廣告銷售或結合書店通路給客戶的整合行銷方案，業務團隊也常有讓人耳目一新的積極創意，如果團隊這樣的努力還是無法「自力更生」，那一定是策略定位或市場出了問題，不是嗎？

網路與出版不景氣是停刊原因

我個人還是覺得最主要的影響是來自「網路」，網路和台灣出版景氣不振的內外夾擊，影響了它主要的廣告主（出版社）的廣告投放，也稀釋了它來自非出版社廣告量，這應是主要的殺手之一，不過，「網路」衝擊也不是「獨厚」《誠品好讀》而已，全台灣的雜誌和出版社都在歷經相同的「洗禮」…

從誠品集團策略的角度來看，誠品去年營業額從原來的百億衰退到98億元，這幾年的經營也一直非常辛苦。它的核心業務是「書店通路」和「生活賣場」，再加上第二代接班，勢必也要重新思考整理誠品未來的經營策略和方向。二代接班後，誠品其實在書店賣場和網路上也都做了加碼的投資，從波特的策略角度來看，所謂策略，就是要「聚焦」，決定什麼事不做，從這角度來看，《誠品好讀》在集團策略位置的優先性上似乎就不是太優先的選擇，更何況面對網路時代，它一定可以找到更經濟且更有效益的替代方案的…

不過，不管理性的原因為何，我相信和我一樣有「情感上失落」的人應該還不少，這也讓我想起我的老闆詹宏志先生，某次在接受蔡康永訪問時說的：「做事業就是要『賺錢』，但是，賺錢是『手段』，目的是為了要活著，這樣才能有尊嚴地繼續做自己想做的事。」

做為一個忠實的讀者，我還是衷心期待《誠品好讀》可以很快找到一個新的存在的模式(也許「網路」也將是最後的解答…)，在不久的將來，我們就可以看到更健康、更可長可久的《誠品好讀》重現江湖！！