數位時代 Beta2.0 | 雜誌文章訂閱 - 焦點企業

「焦點企業」Nvidia讓視覺運算無所不在

01 Oct 2008 14:22:00 +0800

這兩、三個月來，對全球視覺運算技術龍頭廠商Nvidia來說，絕對不好過。身為繪圖晶片（Graphics Processing Unit, GPU）發明公司的Nvidia，由來自台灣台南的黃仁勳於一九九三年創立，並在二○○一年成為營收最快突破十億美元大關的半導體廠商，之後更在繪圖晶片市場搶下超過六成的市占率。然而就在一切似乎都順利發展時，今年七月爆發的繪圖晶片瑕疵事件，卻給了Nvidia重重一擊，以致股價重挫，市值至今減少三十億美元。
但八月底時，Nvidia在面對外界龐大的疑慮下，依然於美國聖荷西（San Jose）舉辦第一屆NVISION 2008大會。與會者除了視覺運算應用的開發者外，也邀請遊戲玩家、行動裝置產業，以及Nvidia全球眾多的板卡合作夥伴共襄盛舉。總裁兼執行長黃仁勳在活動期間，除了展現一貫霸氣、果斷的強烈個人特質外，也對繪圖晶片的瑕疵事件做出相當正面的回應。
但更重要的是，強調未來的Nvidia不再只是專為遊戲玩家而存在的公司，「舉辦NVISION的目的，並非單純向外界說明技術，而是更進一步向全球相關領域展示繪圖晶片的應用層面。」黃仁勳強調，未來的Nvidia將會把繪圖晶片的重要性與應用場合，擴展到各種專業領域，如天文運算、財務風險管理等。

從ＣＰＵ到ＧＰＵ

由此可見，Nvidia在目前種種不利因素下，期望透過強調繪圖晶片的重要性與延伸應用範圍的策略，把市場的餅做得更大，以扭轉目前劣勢。其中最重要的一項武器，便是Nvidia計畫讓繪圖晶片具備處理器部分功能，在電腦中扮演更重要的角色。
近年來繪圖晶片的運算速度越來越快，在某些方面的應用甚至已大幅超越處理器（ＣＰＵ），而繪圖晶片在非傳統的３Ｄ圖形顯示應用也日益增加。在繪圖晶片效能大增下，對於需要複雜運算的專業領域來說，透過繪圖晶片的「平行運算」（Parallel Computing），便可大幅縮短計算時間，讓使用者在更短的時間內就能得到運算結果。
Nvidia繪圖晶片運算事業部總經理基恩（Andy Keane）表示，平行運算的概念，就像把電腦處理資料的運算數量，當成翻閱一本一百頁的書，傳統的處理器採取從第一頁翻到最後一頁的循序運算方式。但在繪圖晶片中，能把整本書分成一百個不同等分，同時進行一百筆處理與運算，速度更快。專業領域的研究人員在使用電腦時，若讓繪圖晶片進行更多運算功能，便能達到整體電腦加速的效果。
「我們不是要用繪圖晶片取代傳統的處理器，」黃仁勳指出。在Nvidia推動的程式架構中，許多主程式還是由處理器來執行，但當遇到需要將資料平行化處理時，便交給在這方面速度更快的繪圖晶片去執行。「讓兩者各自發揮自己的專長，進而改善工作流程才是最重要的，」黃仁勳再次強調，Nvidia的新技術同時能夠支援市面上各種不同廠牌的產品。

走出遊戲擴大應用範圍

過往，Nvidia將平行運算技術應用在影片的編碼、解碼處理，這是繪圖晶片的核心應用；未來，Nividia希望把這套技術應用在更多領域。黃仁勳認為除了傳統的遊戲、影片外，３Ｄ虛擬社群也是未來繪圖晶片的重大商機之一。「在以前的３Ｄ遊戲中，沒有人是長頭髮，但未來這樣的情況將會有所不同，」Nvidia企業行銷部門副總裁常國傑（Rob Csongor）指出，透過繪圖晶片的新技術，可以帶給使用者更為逼真的３Ｄ效果。目前在韓國相當受歡迎的３Ｄ社群線上遊戲《Nurien》，便是採用Nvidia的運算技術進行優化，「未來這些仿真的虛擬環境都會需要繪圖晶片進行運算，達到更逼真的效果，」常國傑進一步強調。
此外，現在不少大型體育節目製作，甚至今年北京奧運在轉播時所採用的視覺強化及後製效果，也都是採用Nvidia的技術。在美國為各種體育賽事節目提供視覺強化效果的SportVision公司表示，在各種體育賽事的轉播中，虛擬足球黃色進攻十碼線、觀眾席廣告，甚至虛擬棒球好球帶和追蹤投球路徑等效果，都是利用Nvidia的運算技術而製作。「未來在賽車比賽轉播中，觀眾甚至可以看到賽車飛奔時所產生的氣流流向和感覺，」SportVision技術長懷特（Marv White）表示。
「在這些專業領域我們已取得領先地位，但我的理想是把這些專業應用帶到更廣大的主流市場，」黃仁勳指出。為了達到這個目標，目前Nvidia也和許多軟體廠商合作，包括Adobe、蘋果及微軟等，希望把視覺運算應用普及到廣大的主流市場，「而且這將會是個十分龐大的市場！」黃仁勳補充。

挑戰英特爾與超微

要讓繪圖晶片瓜分微處理器的功能，進而開創更多應用市場，Nvidia必須直接挑戰英特爾與超微（ＡＭＤ）兩大微處理器廠商。在筆記型電腦超越桌上型電腦的比重不斷提高之下，考量低耗電以及輕薄化，微處理器內建繪圖晶片的趨勢明確，不論是英特爾或是超微，擁有微處理器就等於擁有平台優勢，對本身沒有微處理器產品的Nvidia來說，勢必造成衝擊。
超微半導體資深行銷部門副總裁穆賀德（Patrick Moorhead）便表示：「目前超微正在進行一些研發計畫，首先便是將處理器、繪圖晶片及晶片組三者整合在一起。」超微台灣區行銷總監王伯寧也強調，在購併另一家繪圖晶片大廠ＡＴＩ之後，超微便具有將三者整合的優勢，「由於超微同時發展處理器和繪圖晶片的產品，因此除了在規格上精進外，也能在兩者間做出最好的整合，這就是平台化整合的優勢，」王伯寧表示。
面對這樣的疑慮，黃仁勳表示，繪圖晶片放在晶片組還是處理器中，並不是特別重要，「只要Nvidia的繪圖晶片設計優異、效能強大，市場依然會對獨立的繪圖晶片有強烈需求。」黃仁勳強調，他知道Nvidia沒有平台化的優勢，因此在繪圖晶片的功能及效能上，絕對要做得比對手更好。
因此，Nvidia投資了相當可觀的研發費用與人力在平行運算技術上，除了期望做得更好之外，也能將視覺運算的應用範圍，跳脫以往集中在遊戲設計與重度玩家的狀況。未來Nvidia的目標是在社交網路以及各種視覺娛樂，甚至是專業的天文、物理、生化、金融市場等學術研究或專業領域的運算中，讓繪圖晶片扮演不可或缺的重要角色。

**Nvidia Profile**
●成立時間：1993年　
●總裁兼執行長：黃仁勳　
●去年營收：41億美元　
●大事記：1995年推出首款產品NV1／2002年繪圖處理器出貨超過1億顆，並於同年成為營收最快突破10億美元大關的半導體企業／2006年推出CUDA技術／2008年舉辦首次NVISION大會。

「焦點企業」蘋果問鼎創新霸主

01 Sep 2008 14:54:00 +0800

對近幾年創新不斷的蘋果來說，最近又多了一件走路有風的里程碑。八月十三日，蘋果的市值達到一千五百八十八億美元，首度超越Google的一千五百七十二億美元。自從二○○四年Google股票上市以來，蘋果直到今年八月才取代Google，成為矽谷的「市值一哥」。
「這樣的結果，反應對兩家廠商不同的成長期待，」《聖荷西水星報》（San Jose Mercury News）指出。相較於Google受到網路廣告成長趨緩的質疑，導致今年以來股價頻頻遭到修正，蘋果在電腦、iPod，尤其在iPhone手機都擁有亮眼的成長。
市值消長的原因來自股價漲跌。而影響兩家廠商股價的，則是外界給予的股價本益比。目前蘋果的本益比約三十三倍，Google則約三十一倍。會給蘋果更高的本益比，顯示投資人對蘋果未來的營收與獲利成長，有更高的期待。從二○○三年第一台iPod推出以來，蘋果的股東是全世界最開心的投資人之一，因為過去五年來，蘋果股價漲幅已超過十五倍。

iPhone ３Ｇ有助推升股價

讓人驚艷的iPhone手機銷售數字，以及電腦傳出捷報，是推升蘋果股價走強的原因。七月，iPhone ３Ｇ上市，才三天的時間，銷售就突破一百萬台。另外，根據市調機構Gartner的報告，第二季蘋果電腦在北美銷售量勝過宏碁，拿下第二名寶座。
「預測iPhone未來的銷售數字，是科技產業中最困難的猜謎遊戲之一，」美國《商業週刊》指出。《商業週刊》預估，iPhone ３Ｇ今年與明年的銷售數字，將分別為一千一百萬與兩千五百萬支。
對於iPhone ３Ｇ的銷售，蘋果本身則有更積極的計畫。根據《商業週刊》報導指出，蘋果正在進行未來一年內，銷售四千萬至四千五百萬支iPhone ３Ｇ的生產規劃，蘋果內部預估今年的銷售數字則為三千萬支。
這樣大膽的預估，來自積極的通路策略。繼第一波iPhone ３Ｇ在全球二十二個國家推出之後，八月底開始將在另外二十個國家推出。明年蘋果更打算在俄羅斯、中國等新興國家推出iPhone。除了在各國與電信營運商合作推出綁門號手機外，蘋果最近也宣布，iPhone ３Ｇ九月將在美國最大電子產品零售通路Best Buy上架，下個月開始，全美將近一千個Best Buy銷售據點都買得到。
不斷成長的硬體銷售，將為蘋果寫下另一個重要里程碑──全世界最有錢的企業。根據蘋果這一季的財報顯示，目前帳面上擁有兩百○八億美元的現金與短期投資，而蘋果手上的現金仍以每季十億美元的速度增加。明年蘋果手上的現金增加速度，預計還會再攀升，因為電信營運商給每位手機用戶的補貼金額，將在明年入帳。例如AT&T用戶只需要兩百美元就可獲得一支iPhone ３Ｇ手機，而AT&T必須另外補貼五百至六百美元給蘋果。

銷售軟體進帳頗豐

除了硬體銷售，蘋果另外創造了營收新來源。除了討喜時髦的外型、話題十足的低價綁約銷售方式，iPhone真正的威力來自蘋果應用程式商店（App Store）。蘋果應用程式商店是蘋果為了iPhone量身打造的網路服務，消費者可以從網路上下載自己需要的軟體，就像iPod使用者透過iTunes購買音樂。舉凡遊戲、藥物資訊、美食、社群、找路應有盡有，而且大部分都是免費。
儘管免費居多，應用程式還是讓蘋果進帳頗豐。蘋果和程式開發商的合作方式是，蘋果分得軟體銷售的三成費用，程式開發商獲得七成。應用程式商店開張一個月以來，使用者下載的應用程式數量已超過六千萬，平均每天銷售一百萬美元的應用程式軟體，一個多月已經銷售了大約三千萬美元。如果維持這樣的銷售速率，蘋果應用程式商店的年收入至少將達到三億六千萬美元。
照蘋果這種賺錢速度，預計明年手上的現金將突破三百億美元，並超越微軟，成為全球手上現金最多的企業。目前微軟手上的現金為兩百三十七億美元。
「蘋果可利用手上的現金，透過購併取得新技術，增加創新能力，」《商業週刊》表示。
《商業週刊》進一步指出，相較於處於低檔的科技股，蘋果強勢的股價、充足的現金，將有更多機會購併技術領先的新創公司。例如可以在電池領域尋找標的，開發專用於iPhone的手機電池，讓iPhone的電池使用時間更長，消費者也就更願意購買iPhone，在上面做更多事情。
「如果原封不動把現金存在銀行，就不是蘋果公司的作風，」Needham分析師沃夫（Charles Wolf）指出。高度成長的創新企業永遠讓人期待，可以確定的是，身為「創新霸主」的蘋果，還會繼續寫下更多的里程碑，創造更多令人驚艷的成績，畢竟它現在同時擁有股價與現金的優勢，讓它有更強大的力量。

「焦點企業」藝電讓全民都是遊戲設計師

01 Sep 2008 14:50:00 +0800

身為全球獨立遊戲軟體開發商龍頭，藝電（Electronic Arts，簡稱ＥＡ）預計九月七日上市的《Spore》，堪稱改變遊戲軟體產業的重要作品，因為它將遊戲內容的設計與開發交到玩家手中。
《Spore》是一個建構在「物競天擇」理論上的遊戲，嘗試複製出進化條件的演算法則，並將整個過程以遊戲方式呈現。玩家一開始只是個單細胞生物，在演化的過程中除了形體的成長之外，甚至會進步到文明與太空的階段。製作人萊特（Will Wright）就是《模擬城市》（SimCity）與《模擬市民》系列（The Sims）之父。萊特表示，當大部分的遊戲開發者試圖提供更令人驚豔的畫面、遊戲場景及故事劇情時，他卻反其道而行，認為玩家渴望的是自行創造環境和故事。
「我們從《模擬市民》玩家的反應觀察到很多現象，包括玩家非常享受自己設計房屋、衣服、物件上傳到網路或自己的部落格，並與其他玩家分享，」萊特表示，玩家雖然熱愛設計並進行分享，但當初的分享機制不是非常直覺，整個分享流程花的時間較多，流程也較複雜，而《Spore》在這部分就有很好的設計。
萊特表示，在今年七月初上線的《創意大師》（Creature Creator）中，玩家便可透過編輯器創造生物的骨架、軀體、眼睛和皮膚等，也能透過花費ＤＮＡ點數（遊戲中類似錢幣概念的點數）換取各種不同的肢體，豐富自己創造的生物。設計完成後，就能分享到網路上，讓所有人進行下載。
原本設定的目標是希望在《Spore》正式推出時，生物數量能達到一百萬，但在第十八天時就已超過一百五十八萬，「上帝花了七天達到這個成就，所以我都說《Spore》的使用者是三八％的上帝，」萊特開玩笑地說。
《Spore》的生物數字能快速成長，除了將設計權交到使用者手上，另外也歸功於在外部建立分享機制。目前玩家創造的生物數量已超過兩百六十萬，且由於設計了可把生物移動或情緒表達時的動畫直接上傳到YouTube分享的簡單機制，因此目前在YouTube上有超過一萬五千個《Spore》生物的影片。萊特表示：「其實《Spore》想強調的就是任何人都能有創意。」

遊戲開發方式的創新

事實上，《Spore》的研發從七年前便已開始，如何更加結合網路，一直是重要考量。初期花了約兩年時間針對物理、化學、生物學、社會學、天文學等領域進行研究，並讓玩家從單細胞生物，一直到後期發展高科技探索整個宇宙，如此完整的生命循環都可在玩家手中完成。「我想《Spore》是一個在創意（Creativity）與科學（Science）中取得交集的遊戲，」萊特表示。
在《模擬城市》時，網路還沒那麼普遍，就已經有玩家在進行分享、交換城市的行為。這樣有趣的經驗並不是藝電提供的，而是玩家與玩家之間互相塑造的，「當我們把這樣的可能性交給玩家時，玩家總是能出乎意料地超乎我們的期望，」萊特指出，這個在Web 2.0或Wiki等概念都還不熱門時就出現的現象，也漸漸改變藝電遊戲研發的方式。
對藝電來說，這樣的模式也可精簡遊戲開發團隊的人數，聚焦在技術面的核心能力。在剛落幕不久的全球品牌論壇（Global Brand Forum）中，萊特就表示當初《模擬城市四》的團隊約為八十人，到了《模擬市民二》時已經成長到一百五十人，且內容研發的人數大於程式與功能的開發人員。「在《Spore》的開發過程中，我們本身自行開發的內容並不多，等於是我們把研發遊戲內容的部分外包給玩家們，」萊特指出，這次主要的研發人力都是著重在遊戲技術、動畫部分，美術設計各種物件的任務就交由玩家自行發揮，因此《Spore》的研發團隊不需要達到以往的規模，約為一百二十人左右。「把創意設計的權力交給玩家，事實上帶給我們更多的驚奇，」萊特笑著說。
奇幻（Fantasy）往往是創造經典遊戲軟體最重要的元素，這一次藝電打算藉由新模式，為《Spore》挹注更多想像的能量。

**Spore遊戲簡介**

●研發公司：Maxis
●發行商：藝電（Electronic Arts）
●製作人：威爾萊特（Will Wright）
●遊戲類型：模擬、即時戰略
●遊戲方式：單人操作
●遊戲平台：Microsoft Windows、Mac OS X
●發行日期：2008年9月7日

「焦點企業」電視購物三雄轉戰網路

01 Sep 2008 14:34:00 +0800

八月十八日電視購物龍頭東森得易購發生人事大地震，因為董事會易主，得易購一級主管同時請辭，接手的新加坡匯亞基金集團隨即宣布裁員兩百人，接下來還會有進一步縮編。
這項難窺走勢的變數，為緊追在後的富邦Momo台和中信ViVa TV鋪下超前的契機。三雄電視購物大戰場的廝殺正要鳴鼓，而它們的電子商務網站也有如出一轍的煙硝味，兩家後起之秀各有挑戰龍頭寶座的態勢。
為何電視購物公司皆著力發展電子商務？因為商機非常吸引人。根據資策會ＭＩＣ預估，今年台灣電子商務市場規模上看新台幣兩千五百二十九億元。
另外更重要的原因，電視購物與網路購物的模式有延伸關係。首先，商品與供貨商的資源是現成，物流與金流可套用既有模式，甚至是客服體系都可使用已建置好的機制。更占優勢的是，它們擁有電視頻道，這個強勢媒體二十四小時全力放送做品牌後盾，讓它們發展電子商務網站，比純購物網站擁有更雄厚的競爭實力。
以目前購物網站三雄：ET Mall東森購物網路商城、Momo富邦購物網、ViVa TV電視購物頻道來說，東森在流量和營收兩方面各有優勢，暫且贏下網路戰場。

東森玩社群衝出流量

東森先是闖進《數位時代》三月號「台灣百大網站排行榜」，名列第九十五名、電子商務類第五名，在創市際ＡＲＯ到達率與網路流量調查網站Alexa台灣區排名皆是三雄之首，而去年度網站營收約二十四億元更是穩坐龍頭。
仔細看看東森網站，緊跟著視窗的使用者即時購物清單，是貼心的設計；Java版的線上客服中心，會員不用打電話，可直接與客服人員連繫，都是突出的設計。長期關注Web 2.0發展的網路評論作家陳豐偉指出，「東森網站裡設有會員推薦的商品評鑑區，是有些人氣的。另外，部落格則會注意在網站上同步最新訊息，也會去做一些最新、最熱門的文章摘錄，所以流量、互動都會比較多。」利用社群力量的黏性，成功帶動網站整體成效。

Momo客製化有新鮮感

相較於東森運用社群的經營方式，Momo富邦購物網則是走向精緻的個人網路購物網站，運用資料庫行銷與客製化方式，累積會員的忠誠度。
進入Momo首頁，左側明顯標列全通路統計出來的「熱銷排行榜」；另外，搜尋列旁顯示熱門關鍵字，也容易勾起消費者主動點擊，兩者都是利用使用者消費資料庫作為提醒性質的促銷，是省力又有效的行銷手法。
Momo在網站設計中出現客製化的「我的分類」，讓會員可以依自己喜愛的搜尋關鍵字，製作長期的自我分類，是三家業者中唯一有設立的網站，也不多見於台灣購物網站，新鮮感讓人眼睛一亮。首頁上另一個吸引人的是「達人推薦」，幾位熟悉的購物台主持人形象，出現在都是商品組成的介面中，增加了幾分親切感。富邦媒體科技資深副總經理李光宏說：「『達人』在日文中是『專家』的意思，我們希望Momo的達人是該商品真正的專家，這點我們還要努力。」

ViVa拍短片強化商品

最後進入市場的ViVa TV，在網站經營上同樣不敢怠慢。但是在規模有限的情況下，網站的商品數和行銷方案不如前兩家多。ViVa TV總經理謝載祥表示，「商品太多不見得是好的，太多會讓消費者困擾不知如何選擇，我們是挑選有網路競爭力的商品才上架，購買率才是重點。」
ViVa TV網站的強項在於ＶＯＤ（Video On Demand），也就是用短片的方式介紹商品，使用者可自行點選觀看。目前三雄網站皆有這類影音購物，由剪輯電視購物畫面而成，但不同的是，ViVa TV特別為網站獨有產品拍攝影片，優點在於將看影片購物的習慣，從電視一路延伸進網路，強化ViVa TV的品牌形象，這點對於後發品牌來說特別重要。
對於各自網站的定位，三家業者有志一同地認為，網路是另一個銷售通路平台，也都認為網路與電視因為性格不同，應有不同的選貨標準和經營策略。
中興大學電子商務所所長李宗儒提醒，「如果將網路與電視視為兩個不同通路，各自發展策略，最大的隱憂就是各走各的路，最後變成兩家公司。」
對此，李光宏指出，今年開始Momo已將各個通路的營運與策略，從管理階層統合在一起，避免多頭馬車的狀況；ViVa TV則是讓兩個平台的基層員工一起工作。ViVa TV總經理謝載祥表示，不分網路或電視員工，商品開發會議都要一起作業，讓兩個平台策略不虞分歧。

電視與網路客群大不同

占有本業原本資源的優勢，電視購物業者似乎擁有雄霸電子商務市場的本領，但是根據資策會ＭＩＣ統計，二○○七年台灣Ｂ２Ｃ（企業對消費者）網路購物市場規模約為一千四百九十四億元，三雄總合推估約三十一億元，僅占市場二％，電視購物轉戰網路購物除了進入時間較晚之外，還有其他潛在問題。
最顯著的問題在於兩邊通路購物客群的落差。台灣網路使用族群有五八．四％是二十到二十九歲的年輕人，其中又以學生與社會新鮮人居多，與主打三十歲以上菜籃族、上班族的電視購物大不同，因此兩個通路不僅客群上難互流，更影響到販賣商品無法全盤互通，畢竟賣東西給坐在沙發上的媽媽們，商品本身和行銷方法，和賣給抓著滑鼠快速點擊購物的少年仔截然不同。
此項落差三家業者都在經營過程中發現，因此在選擇商品上網販賣時，逐漸挑選年輕化商品，並且配合消費者「比價習慣」，以及網路購物的「平價主流」（台灣網路消費者有四一％每年網購花費在兩千元以下），刻意選出有網路競爭力的商品販售，他們表示在商品選擇與呈現手法上都還在摸索。儘管如此，電視購物廠商並無意放棄通路整合的綜效，例如東森定期舉辦跨通路聯合促銷案，即有助擴大打擊面，大範圍傳遞促銷內容；Momo則是讓會員的購物紅利積點適用旗下各個通路，讓會員多在不同通路間走動，可選擇的商品類型更多、更常在Momo購物，持續累積出會員忠誠度。
政治大學資訊管理系助理教授張欣綠建議，電視購物台頻道可多運用跨通路行銷，畢竟兩個族群並非絕不互流，「我常常看電視剛好看到尾巴，那個產品下次再賣不知道是什麼時候，想說算了，電視沒買到上網站去看看好了，但常常找不到，」她建議電視節目的結尾可放上「沒買到可上網站購買」，讓消費行為從電視延長到網站上。
另外，值得注意的趨勢是影音結合購物。目前雖不是電子商務的主流，但是網路趨勢正朝影音發展，看短片買東西大有機會闖下一片天。特別是電視購物業者已經累積出拍產品短片的know-how，可搶下先機，接著拉大與原生購物網站的距離。

影音購物是三雄獨門優勢

電子商務重量級推手、前興奇科技商品處資深副總經理林文欽指出：「將電視購物的銷售影片網路化的好處，在於可延長該影片商品的可銷售生命。」一般購物網站很難拍銷售影片，因為製作成本過高，即使曾有購物網站嘗試拍攝，儘管拍攝要求已經很低，還是沒有成功。
影音購物是電視購物業者下一波立足電子商務的獨門武器，東森得易購七級地震搖出三雄重新洗牌的機會，老大哥畢竟走了許多年，網站整體架構及成熟度還是有絕對競爭實力，只是調整後的電子商務策略還是未知數，Momo富邦購物網有客製化特色、ViVa TV有衝勁不斷改良前後台機制，電視購物的網路戰場第一回合剛剛完畢，東森雖勝但意外內傷，三位參賽者的第二回合才正要開始。

*Alexa數值來自網路流量調查網站www.alexa.com台灣區排名，8/7～8/13共7天平均數值。
**ARO到達率來自創市際「ARO網路測量研究」6月份月報，意指6月份至少連結上網一次的不重複網路使用者百分比，本次數值母數為12461.23。

「焦點企業」思科走出機房現身螢幕

01 Aug 2008 11:56:00 +0800

網路的下一步應用範圍，比我們想像的還大。從網路設備龍頭思科（Cisco）近幾年的改變，就可明顯看出。
偌大的螢幕上出現一個問句：「你從哪裡來？」與會者可以隨時透過手機上網輸入自己的答案，突然間螢幕上開始跑出回答，紐西蘭、美國西部、加拿大，還有人寫「充滿陽光、快樂的地方」。接著題目又變了，「你最支持的運動隊伍是？」回答也立刻出現在螢幕上──「塞爾提克酷！」（塞爾提克隊贏得二○○八年ＮＢＡ總冠軍）活動還延伸到虛擬實境遊戲《第二人生》（Second Life）上，由虛擬執行長面對虛擬觀眾發表演說。另外，還有即時更新的Twitter網路討論、影音部落格實況轉播。
看到這，你一定會以為這是哪家Web 2.0網路公司舉辦的嘉年華會，其實不然。在美國佛羅里達州奧蘭多的大會，是由網路設備龍頭廠商思科主辦。在主題是「協同合作」（Collaboration）的思科年度ＩＴ與通訊大會上，執行長錢伯斯（John Chambers）要告訴市場：思科機房現身於虛擬網路世界。
對思科及全球網路產業來說，下一波網路需求成長動力，已從大型企業轉為中小企業與家庭用戶。

化消費者創意為企業方案

網路發展至今，身為網路設備龍頭的思科，曾扮演過多次幕後推手，創造網路使用模式的改變。「我們總是在談市場變遷，不是今年會出現什麼，而是未來三、五年的變動，」錢伯斯指出。思科的路由器與交換器兩大主力產品，是網路基礎建設中最重要的設備，思科分別擁有超過全球七成以上的市占率，因此每一次思科有新產品、新技術推出，往往會創造出新市場，推動全球網路應用再升級。「近幾年，網路發展到第二階段，市場不是個人改變而是整個社群改變。下一波動能不在數據或聲音，而在影音與虛擬實境，也就是我們的溝通方式。」
影音與虛擬實境？你沒聽錯，這確實是以企業用戶為主，銷售網路設備的思科下一波目標。事實上，企業與消費者的網路使用方式已越來越接近，看準這波浪潮，思科準備把消費者端的網路創意，變成企業端的解決方案。
「今年思科將在所有產品線上，展現出新的商業模式，」錢伯斯指出。他認為，如今網路產業都在討論Wiki、部落格、影音部落格、Twitter。年輕人充滿著創造力，但重要的是如何擷取他們的創意，並從設備與應用面，將這些創意發展到超乎娛樂，進而轉變成嶄新的商業模式。
積極創造新商業模式，顯現出思科過往的模式出現成長瓶頸。雖然所有企業都需要它的路由器與交換器，但它再也不像蘋果、Google或更新穎的Facebook，獲得更多外界投注的成長期待。在二○○○年，思科市值一度接近六千億美元，超越微軟與奇異，成為全球市值最高的企業。

為求翻身盯上家用市場

但隨著網路泡沫破裂，思科也跟著受傷慘重，甚至在二○○一年寫下首度虧損的紀錄。如今，思科市值大約一千三百億美元，股價本益比大約十八倍，遠不如Google的三十二倍、蘋果的三十倍。本益比反應的是投資人對企業成長的期待，而思科的本益比，顯示出外界不再將思科看作是成長快速的創新企業。
來自經濟大環境的挑戰，讓企業緊縮ＩＴ投資，也讓思科必須更快找出成長之道。錢伯斯表示，直到二○○九年之前，企業ＩＴ投資都沒有反彈跡象，企業近期內不會再投資更多機房設備。但另一方面，思科研究顯示，從二○○七到二○一二年，全球網路流量將成長六倍，線上影音是主要推手，思科勢必要搭上這波流量成長列車，推動需消耗大量頻寬的服務。
中小型企業與家庭用戶市場，就是思科準備大顯身手，進而創造再成長的領域。二○○三年，思科以五億美元購併家庭網路設備第一品牌Linksys，開啟進軍中小型企業及家用網路市場的序幕。近幾年思科陸續透過購併加速布局，光是今年，思科就購併了提供家用網路解決方案的軟體廠商Pure Networks、網路電視服務供應商Divitech，以及針對社群網站提供服務的Five Across。
在近幾年的購併名單中，又以二○○六年購併電視機上盒製造商Scientific Atlanta、二○○七年購併線上協同合作應用軟體Webex最受重視。其中，購併Scientific Atlanta代表思科將往網路影音多媒體發展。針對購併Webex，美國《商業週刊》指出：「思科不只想幫助其他公司傳輸位元（bits），事實上它自己就想成為服務供應商。」

虛擬會議讓溝通無時差

產品線全面朝新領域轉變，除購併與技術開發之外，思科得要從經營思維、營運流程、行銷方式等面向，進行更積極的改變。「未來不在實體的世界，而在虛擬化的世界，也不僅只是虛擬化數據中心，而是虛擬化日常生活的一切行為，」錢伯斯指出。他指的是用視訊會議設備網真（TelePresence），來虛擬會議室實境。
這次活動中，全球六位記者成半圓形，面對橫切過圓形的螢幕，畫面中也是半圓形會議桌，坐著思科位於印度全球化中心執行長艾非克（Wim Elfrink），兩邊合起來猶如身處同個圓形會議桌，不僅談話無時差，連眼神都交流無礙。錢伯斯表示，「一年半前我們和Scientific Atlantic談購併時，花費五十四天，但Webex只花了八天，全部都靠虛擬網真達成。」
Webex與網真會議都是以「統合通訊」的方式，進一步讓網路成為溝通的工具。英國《金融時報》（Financial Times）指出，統合通訊將是規模數十億美元的潛力市場，思科的切入，將直接與微軟對決，因微軟擁有ＭＳＮ等ＰＣ端網路溝通軟體。

以消費者公司自許

兩家大廠各占優勢，思科的優勢，在於從整體網路架構進行改變；微軟的優勢，則是擁有廣大的用戶規模。「一年內，我們將把網真帶入家用市場，」錢伯斯自信滿滿地說。推動網真會議產品的新興科技總經理比爾（Marthin De Beer）表示：「思科有沒有消費者品牌？有；但思科是不是消費者公司？不是；但思科會不會變成消費者公司？我們確實這麼期望。」
面對變化更快、產品更多元的新市場，錢伯斯的領導風格也跟著改變。錢伯斯表示：「我是強硬的老闆，我說向右轉，六萬五千名員工就向右轉，但這不是未來。如今想由一個人領導組織幾乎不可能。現在思科由九位議會成員進行決策，包括去年底在印度成立的全球化中心，正是思科打算發展新領導模式的重點。全球化中心執行長艾非克，被稱為是「和錢伯斯分管一天十二小時的人物」。另外，還有今年才加入思科的技術長沃禮爾（Padmasree Warrior），身為印度裔女性，她提倡多元文化產生的多元創新，讓思科的決策面更增加了彈性與柔軟度。
思科的改變，讓它的競爭力更強、速度更快。今年第二季，思科共發布六項新產品，超過前一年的總和。而二○○八年，錢伯斯說：「我的優先清單有二十二項。」從大企業轉進中小型企業與家庭、從後台的機房進入使用著眼前的螢幕、從賣設備變成提供整合服務方案，思科正在通往下一波成長的道路上。

**思科新任技術長──沃禮爾（Padmasree Warrior）**
矽谷最有Power的科技女性
2007年底，被認為是錢伯斯（John Chambers）接班人的原思科技術長蔣卡羅（Charles Giancarlo）意外出走，沃禮爾（Padmasree Warrior）成為錢伯斯欽點的技術長人選。加入思科前，沃禮爾在摩托羅拉擔任技術長，掌控超過40億美元研發投資，服務長達23年，並在去年入選「國際科技女性名人堂」。
對靠著技術與產品創新，創造新市場帶動業績成長的思科來說，技術長絕對是重要角色，沃禮爾將為思科帶來什麼新氣象？當被問到未來一年的個人目標時，沃禮爾表示：「我將把創新的活力帶給公司，作為創新的發言人。」她進一步說明，創新不只是企業內部的創新，同時也包括與合作伙伴和客戶的創新。而創新的關鍵，就在於能否在同一個平台上，與全球不同文化背景的科技人才激發出火花。
身為印度裔女性，又處在極端男性化的科技圈，沃禮爾絕對能了解文化差異與科技相互影響的關係。沃禮爾表示，從小在印度長大、接受教育，來到美國深刻感受到文化差異，再加上女性身份，她知道多元文化才能催生創新。也因此，沃禮爾提出創新模式「統合式全球創新」（Unified global innovation），強調不只是運用外部資源來解決企業內部的問題，而是一開始就透過多方討論。她說：「這是從『我』想要解決我的問題，變成『我們』一起來決定問題到底是什麼。」
思科執行長錢伯斯在歡迎沃禮爾時說道：「我們已進入網路的第二階段，透過協同合作與Web 2.0等科技平台推動傳播與IT。沃禮爾作為技術長，將幫助發展與促進思科未來的領導地位，她是一位科技夢想家。」

沃禮爾（Padmasree Warrior）Profile
●現職：思科技術長，2007年進入國際科技女性名人堂（Women in Technology International Hall of Fame）　
●經歷：2003∼2007年任摩托羅拉技術長，任職於摩托羅拉長達23年，擔任過能源系統部門企業副總裁與總經理。康乃爾大學取得化學工程碩士，印度科技機構取得化學工程學士學位。

「焦點企業」台灣Googlers站上世界Google

01 Aug 2008 11:53:00 +0800

二○○八年初夏，在台北一○一大樓的七十三樓，一場新辦公室喬遷派對正在舉辦著。眼光一掃而過，只見本應是單調沈靜的辦公隔間，卻洋溢著五彩繽紛的創意，還有員工笑鬧著分享自己的設計理念——這裡就是Google台灣工程研究所的家。
兩年前，Google台灣第一號員工簡立峰正式報到；二○○八年，台灣Google的員工數已突破七十人。這樣的規模其實並非業界數一數二，但為什麼所有業者都不敢等閒視之？除Google向來將高難度的徵才，視為企業形象的一環，讓進入Google彷彿與優秀、傑出劃上等號。更因為Google是第一個將在地團隊視為第一線研發，不以在地化為限布局全球的企業。但也讓人好奇，這團隊的幸運兒們，究竟有何過人之處？
負責Google Maps計畫的Google軟體工程師Andy，對問題的答案出人意料的簡單：「我們只不過是擁有對軟體與程式的熱愛而已，這裡有很多這樣的人。」回想當初以困難著稱的求才面試，他也只是淡淡地形容：「其實也就像一個討論會。」難的部分，不過是在於如何把自己了解的知識，在有限的時間內有效表達。
簡單一席話，便帶出了Google工程師，也就是所謂「Googler」的共同特質：熱愛軟體、善於溝通，「那種熱愛是講到程式，眼睛就會亮起來的，只要看對方眼睛有沒有發亮，就知道他是不是也擁有Googler的特質，」Andy如此說。
外人很難以想像的面試與工作情境，但這一切對於身處其中的Googler卻再清楚簡單不過：所謂的面試，就是用Googler找Googler，靠著「物以類聚」的哲學，建立以熱情為核心的團隊。而可以用二○％的時間做自己的事⋯⋯，讓外界欣羨的自由管理風格，就是要讓這些工程師可以充分發揮他們的熱情、自主開發。
「在這裡，就是有一種老子無為而治的感覺，」Google軟體工程師Hsin-Chen如此形容。少了那些由上而下的管理壓力，多的是同儕間緊密的橫向溝通。所有進行中的研究計畫，全都公開在內部網路平台上，有興趣的工程師，即使在千里之遙，都可以志願加入。
此外，只要任何一個人感到不足或需要幫助，只要一封電子郵件，就可收到來自世界另一端的熱情回覆。Hsin-Chen指出，「這裡的人永遠有時間給別人，真的很神奇。」
就連公司內部隔間都設計成開放空間，也就是所謂的「cube」，方便工程師相互討論，「創全球先例的台灣Google Maps國道交通流量顯示服務，就是在大家的開放討論下，花了一個下午完成的，」Andy表示：「我們就是每天在燒著自己那種『熱愛』的火花。」為著任何一個可能改變世界的機會。這樣的想法，就是緣起於Google無論在哪，都是以全球產品作為研發方向的堅持。

人才特殊性成台灣優勢

「與以前外商的作法不同，我們在台灣不做localization（本土化），」Google台灣研究所所長簡立峰指出，軟體研發的教育與知識都是全球通用，沒理由產品研發就得局限於在地市場，他希望將在地的硬體優勢導入全球產品的開發。
簡立峰表示，Google創辦人的一貫態度，就是在全球有人才的地方都設置研究開發團隊，而台灣的人才特殊性，更為台灣在Google全球版圖中，搶下了一席之地，「台灣的軟體人才，普遍都具有相當的硬體知識，這在Google大都以純軟體工程師為主的環境中，是一大優勢，」他說。
Google大中華區總裁李開復也曾指出，台灣網路人口年輕，而且對新科技接受度也高，「相較於美國平均年齡四十五歲的網路使用者，台灣的網民似乎更具有代表性。」簡立峰也認為，繁體中文市場包含港、台兩地，前者重金融、後者重資訊科技，正好都是亞洲市場發展的共同方向。文化上，兩者不僅保存了東方保守性格，但對西方的接受度也相對高，讓這裡成了亞洲新產品實驗的絕佳場地。
Googlers在台灣證明了，即使是小而遠的團隊，靠著對軟體研發的熱情，也一樣可以跨越空間與距離，凝聚開發力量。這些Googlers為台灣帶來的，是競爭、是刺激，也是一種關於網路產業的新標準。未來台灣與Google還會激盪出什麼樣的火花？這一次，全世界都會看得到。

「焦點企業」大金專注節能空調擠下日立，搶當龍頭

01 Jun 2008 16:11:00 +0800

日本財經雜誌《President》五月訪問四十位日本企業經營者，談他們對於全球石油與原物料上漲趨勢的因應之道，並請這些企業高層預測，今年股價值得關注的上市公司。在這四十位企業經營者的預測中，大金工業（Daikin）的表現被最多位經營者看好。

大金工業之所以被日本企業經營者看好的原因之一，是積極開拓印度、中南美、中東、非洲等新興國家的全球市場策略。此外，二○○七年大金工業完成購併世界第三大空調企業OYL，由於這家馬來西亞企業旗下擁有麥克維爾國際公司（McQuay International），補強大金工業原本較為薄弱的美國市場。被看好的另一個原因，是大金工業創下營業額連續十四年與營收連續八年成長的紀錄。今年五月公布的二○○七年會計年度財報顯示，集團整體營業額達到一兆兩千九百○八億日圓，創下創業以來的新高，同時也提早一年達到下一個會計年度設定的營業額目標。

大金工業創業於一九二八年，全名為「大阪金屬工業所」。創辦人山田晁三十九歲創業時，已在大阪砲兵工廠有十年經驗。創業初期，以製造軍用飛機散熱器、彈藥引信管、砲彈用彈藥、滅火器起家。一九二九年，大金工業成為第一個承包軍備品製作的民間工廠。一九三三年後的兩年間專注研發冷媒應用合成、冷卻器，一九三八年始以冷媒發展電冰箱與冷卻系統相關設備。

兩年內要成世界第一空調

大金工業在空調事業創下多個第一，包括發明業界第一具家用多聯式空調設備、世界最薄的海上貨櫃冷凍設備、首創的中央空調系統、家用變頻空調等。一九九八年推出省電六成的超變頻冷氣，隔年推出具有加濕功能的冷氣「Ururu Sarara」，二○○三年以一六％市占率超越Panasonic與日立，成為日本家用空調第一。

為確保供貨穩定，大金工業在日本、捷克、中國與泰國設有專門生產冷氣壓縮機的工廠。

由於海外市場營業額占比逐年增加，因此於二○○一年開始推廣「認證制度」，實踐「技術的大金」，讓全球技術人員透過認證制度，以確保服務品質。此外，早在一九九三年大金就制定了環保憲章，開發各類節能產品。目前大金工業為世界第二大的冷氣空調企業，僅次於開利（Carrier），因此定下二○一○年達到世界空調廠商第一大的目標。

雖然沒有流行炫目的行銷手法，但靠著對研發及技術的堅持，讓大金在邁向世界第一的每一步，走得更加穩建踏實。

專訪和泰興業董事長蘇一仲：
產品服務在地化，是贏的關鍵

面對台灣高達84個冷氣品牌，和泰興業代理的大金空調，在台灣已經連續7年拿下變頻市場市占率第一名，成績相當亮眼。大金空調勝出的原因，可歸納為「一番兵法」與「比對手領先一步」。

「一番兵法」就是將7個P與7個C加上MP3，「MP3」指的是市場分眾化（Market Segmentation）、定位差異化（Position Differentiation）、無三不成數（Multiple）。

至於「比對手領先一步」，蘇一仲回憶，1992年，在台灣還是以窗型冷氣為主時，和泰已經開始銷售一對一的分離式冷氣。2004年，不同於當時銷售定頻空調為主流，和泰力推「變頻式空調」。到了2006年，則將冷氣提升為「冷、暖、換、淨」全方位系統空調服務。在行銷上，蘇一仲參考美國克萊斯勒（Chrysler Corporation）總裁艾科卡（Lido Anthony Lee Iacocca）親自演出自家產品廣告的作法，帶著兒女們粉墨登場拍攝廣告，強化在地親切感。

此外，透過科技的應用，導入即時互動科技化、維修資訊全面化與專業服務人性化的管理，全面提升服務品質。「我們的準則就是迅速（action）、確實（accuracy）與親切（attitude）的3A服務，」蘇一仲表示，維修人員配置PDA手機，可以連上公司網路（on-line），獲得及時（real-time）資訊，並配備GPS維修服務車M化管理，追蹤維修人員所在位置，以能隨時調度人員，即時提供維修服務。目前24小時叫修服務，次日到府維修率達90％。

「焦點企業」社群經營聯結台日．進軍全球

01 May 2008 17:24:00 +0800

在台灣所有企業中，統一超算是最會善用日本資源、向最挑剔的民族學經驗，以強化自己競爭力的企業，這次與樂天的合作，也是類似的出發點。不可否認，這兩家公司在各自的領域都獨霸一方，但未必真的會達到一加一大於二的效果，重點還是差異化的策略要真的出來。

由於統一超擁有台灣數量最多的便利商店，許多人第一個想到的，可能是這個實體通路可以拉抬樂天的業績，從新聞或行銷的曝光來看，的確會有這樣的效應，但這並不是樂天的優勢。因為現在所有的網路商店或平台，都可以讓消費者在統一超商的通路取貨，樂天並不特別。甚至其他業者還可以跟全家或萊爾富等通路合作，對消費者想要便利取貨的需求而言，統一的資源，反而有可能限制了台灣樂天的發展。

挑戰：突圍低價為導向的台灣市場
台灣樂天的另一個挑戰，是如何改變台灣人電子商務的消費習慣。就我們最近所做的一項調查資料顯示，台灣七○％的消費者選擇在網路上購物的主要動機，是因為價格低廉，但在日本比例只有三○％。而且就目前台灣市場上的競爭者來看，幾乎所有人也都選擇價格殺到底的折扣策略，網路家庭就是一個代表。但樂天並不是走這樣的策略，在日本他們主要的競爭優勢在於提供多樣化的商品，讓消費者很快可以買到想要的東西，再透過點數累積的手法，形成一個以會員為中心的社群模式。

這個模式在台灣能不能行得通？我認為這很值得觀察，因為點數的作法，台灣業者不是沒做過。但在長期低價策略的環境下，台灣消費者對點數兌換並沒有那麼強烈的感覺，所以對台灣樂天來說，怎麼樣去做本土化修正是很重要的，因此我覺得短期內，業績不會有那麼明顯的突破。

除此之外，台灣樂天能不能找到數量夠多且具特色的店家，也會是經營的另一個難題。就目前招商的情況看，有一半以上都還有在其他平台開店，所以店家的雷同性還蠻高的，如何突顯商品特色，發揮品牌效應，也值得後續好好觀察。

優勢：深耕社群經營
當然，日本樂天也不是全然沒有優勢，如同多數的日本企業，樂天也是以消費者行為資料庫的角度去發展公司策略。就我們的觀察，台灣很多公司還是只著眼在買東西的系統去看消費行為，結果就容易流入流程管理的框架中，或者變成客戶抱怨管理，這使得台灣許多公司老闆聽到客戶關係管理，就只想到很貴、很難用的軟體系統。

但在日本他們會從全方位的角度，透過計畫（Plan）、執行（Do）、檢核（Check）、以及行動（Action）的ＰＤＣＡ四步驟來做管理，重新定義價值鏈上每個單位組織的互動關係。比如很多店家都會發電子報ＤＭ，到底發的效果如何？就必須進一步追蹤探討，才可能發現更多商機。

特別是在網路的環境中，口碑是提升業績的重要動力，但口碑並不是好與不好的二分法區別，而是如何透過議題引導，找到對的客戶，然後激發網路購物者的潛在消費慾望，進而成為新產品開發的動力。樂天在這方面非常擅長，不論是透過優秀店家選拔或是行銷的操作，樂天的確做得相當細緻。而這個部分是我們在台灣目前環境中比較少看到的，多數業者的管理方式就是看業績，賣得好就多進一點貨，賣得不好就少進一點，但消費者買或不買的理由並不清楚，所以在商品的開發上，就只有淘汰而沒有選擇。在社群的經營上也是任其自由發展，並沒有太積極的作為，做得比較好的，就只有Payeasy針對女性市場的這部分。因此，樂天進軍台灣，我們很期待他們在這部分可以做更多好的示範。

機會：打開台日間的商道
另一個我們很期待看到的效益，是統一超如何經由跟樂天合作，發展跨國物流管理的運籌能力。就像前面所說的，現在超商取貨已經是普遍的習慣，因此對統一來說，多一家樂天，雖然有助於業績的增加，但這只是錦上添花而已。讓大家有想像空間的是，由於統一本身就有相當完整的物流體系，再經由樂天的管道，有機會將台灣與日本的店家串連起來，台灣消費者可以買到日本的新鮮商品，店家也有機會把產品外銷。但要克服困難的地方，就是怎麼樣把兩邊零散的貨品，透過集中倉儲運送，創造一條新的固定商道。如果統一可以做得到這部分，將零售服務業也能做到如同電子業的全球運籌水準，台灣樂天的差異化策略就出來了，也讓統一超的通路價值進入另一個層次，未來還可以在各個海外市場進行複製，幫消費者找到全球最好的商品，它後面所隱藏的潛在商機更是大得無法想像。

「焦點企業」一包零食長銷五十年

01 May 2008 15:00:00 +0800

每個人心中，都有一套泡麵乾吃的標準流程。例如撕開包裝袋之前，為了保持小塊麵體的完整，輕壓而不捏碎。然後撕開包裝袋，找出調味包，灑在壓碎的麵體上，再扭緊包裝，開始上下左右搖晃，直到出現像是胡椒粉與脫水蔥充分附著在每一條麵體的聲音時，再度扭開包裝，開始吃起來──從壓麵體到「卡滋！卡滋！」的聲音出現為止，整個過程就像是一場紓解壓力的儀式。
不過，這樣儀式隨著廠商開發「免調味包」的泡麵乾吃而消失。製造商在製程裡，油炸之前就已經將麵體完成調味，這個小小的改善，省去了調味包的垃圾，也讓消費者可以享用調味更為均勻的麵體，再也不用擔心有的麵體太鹹、有的卻無味。而完成這項泡麵乾吃進化的廠商，就是在一九五九年推出「模範生點心餅」的日本優雅食公司（Oyatsu Comapny）。
今年三月，優雅食公司首度為海外代工生產的雞汁寬條點心麵，正式在統一超商上架，讓原本只能一人享用的小包裝模範生點心餅，進化成一家人都能享用的大包裝。這項合作案主要是通路端向製造端提出商品的定位、設計、價格等建議，製造端為通路端進行代工生產，最後再以銷售通路端的品牌作為產品命名的「製販同盟」方式進行，目的在於使消費者買到物超所值的商品，而製造商生產具有好業績的商品、通路商銷售順暢，促進人流、物流與金流的「三贏」。
優雅食在日本是第三大零食製造商，一九五九年推出模範生點心餅時，這家公司的名字叫做松田產業，是專門製作速食麵麵體的工廠。由於製程中總會產生一些麵條碎屑，當時的社長松田由雄覺得在經濟不富裕的年代，丟棄這些原本可食的碎屑實在很浪費。因此，將這些麵調味油炸後與員工分享，沒想到大受歡迎。後來將它商品化掛在雜貨店貨架邊銷售，一掛五連包，一小包十日圓，成為最受小朋友歡迎的零食。
松田產業在一九七八年推出的迷你杯麵也廣受歡迎，靠著泡麵乾吃與迷你杯麵風光二十年。「無心插柳柳成蔭」的成功，卻警告著即將而起的危機─九七八年度，松田產業的營業額為三十一億日圓，一九八○年度營業額暴增到八十三億日圓，但因為各家製造商紛紛投入迷你杯麵市場，一九八二年度營業額急遽萎縮到五十億日圓。

因應超商通路：更換包裝

一九八八年，松田由雄認為應該要強化模範生點心餅的品牌力，正逢新通路「超商」的興盛期，為了搭上超商的順風車，松田因應超商貨架陳列，將模範生點心餅包裝從橘色改為白色，也讓新的代言角色Baby-chan作為包裝的主角，在貨架上更有能見度與識別度，口味也從單一的雞汁另增咖哩、味噌兩種新口味。
當時在日本，模範生點心餅的品牌人人皆知，但是沒有人知道生產這項商品的公司名稱，因此接下來的課題，就是要將公司名稱與商品品牌更容易聯想在一起。一九九三年，現任社長松田好旦決定將公司的名稱從松田產業改為優雅食（Oyatsu Company），「Oyatsu」日文是指「零食」的意思，表示公司專注於生產各種零食。包裝代言角色也定為嬰兒臉的Ba-chan與By-chan。
將品牌、包裝代言角色、公司名稱定調之後，挑戰還沒有結束。九○年代中期，雖然當時整個日本零食市場約有兩千五百億日圓的規模，但是就算以主力商品模範生點心餅拚鬥零食市場，也只能拿下一塊小市場，因此面臨了「如何將泡麵乾吃加以進化」的課題；也就是說，將原本從「小碎屑」衍生的「大生意」，再度加以進化。
一九九九年，推出模範生拉麵丸與寬條點心麵，改善一向被詬病的「太碎而不容易食用」、「碎屑掉滿了一地很難打掃」的缺點，大大提升泡麵乾吃的可攜性與方便性。地方版禮盒，限定販售此外，陸續推出將乾麵與花生結合的「下酒料」系列，讓老爸喝酒時，可以吃到花生與乾麵兩種味道。也推出地區限定版的Baby-chan，應用在地方伴手禮禮盒上。例如北海道限定版的禮盒出現札幌味噌玉米口味的拉麵，九州限定版的禮盒則出現博多黑豬肉口味的拉麵，連禮盒包裝都各不相同。
去年一月，優雅食又推出新商品「法國麵包工房」，將法國麵包零食化。切成○．一公分薄片，乾燥後噴上食用油以烤箱烤熟，因此具有洋芋片的口感，但比油炸的洋芋片更為健康。陸續推出具有話題性的衍生商品、讓泡麵乾吃陸續進化的成果，優雅食的營業額在七年內增加了兩倍半──一九九八年度營業額為六十二億日圓，到了二○○五年度，營業額已經增加為一百六十二億日圓。

首度代工，打造在地口味

今年三月，優雅食公司首度以代工方式跟台灣業者合作。優雅食海外營業課主任深見岳央表示，為了拓展海外市場，一九八六年，勇信貿易將模範生點心餅引進台灣，而這回以寬條點心麵作為統一超商代工生產的第一炮。他指出，寬條點心麵，調味、鹹度、包裝都是為了台灣消費者量身打造。統一超商行銷群總經理陳瑞堂則表示，近年來台灣很少看到食品的創新，例如冰棒、泡麵已經很久沒有新鮮的創意。世界各國的趨勢也顯示，製造大廠開發商品的成功率偏低，但是與通路商一同合作開發，往往可以達到消費者、製造商、通路商三贏的目標。
經由調味改良、麵體形狀、麵條寬度、地方土產化、拓展海外市場、製販同盟各方面進化，優雅食這家創業於一九四八年的公司，不僅一再將企業帶往新的局面，更為眾多喜愛零食的消費者，創造更多的食用樂趣。

「焦點企業」抓住兩千億的農業商機

01 Apr 2008 00:00:00 +0800

南台灣的豔陽天，把牧場上綠油油的草照得發亮，一旁的禾光牧場場長王家壽赤著腳循視田地，沒戴斗笠的他皮膚曬得黝黑，身旁穿著襯衫的年輕人，也亦步亦趨地跟著王伯在田地裡勘察，兩個人討論著下個月準備收割的牧草。

靠近台南縣鹿竹鄉這塊田地上的牧草，其實是用來提煉生質能源中的乙醇（酒精）。而站在王家壽身旁的年輕人，正是台灣纖維酒精公司的業務營運經理賴正庸，他每個星期至少有三天以上的時間，待在南台灣的農田裡，「其實台灣的荒地很多，加上休耕時期，利用這些時間種植牧草就可以增加我們的生質能源，」他說。

本身念農業化學的賴正庸，在學生時代就已經是環保人士，他指出人類不當的農耕方式，破壞了土壤的生態系統，特別是化學肥料等耕作方式，將造成土壤向空氣中釋放大量的碳。曾經當過國會助理的賴正庸，在一次偶然的機會下，透過農委會相關計畫取得專利技轉，開始有了成立台灣纖維酒精公司的想法，並找來主張環保的綠黨主席、也是台大資工系教授的高成炎擔任董事長，從零開始他的生質能源夢。

比爾．蓋茲也看好生質能

為了推廣生質能源的使用，經濟部能源局制定相關法規，將汽油裡添加生質乙醇的目標定在二○二○年時，要達到每年一百萬公噸的酒精使用量，也就是說到那時候汽油裡有一○％的比例，將由生質乙醇所取代，這使得生質能源從環保議題轉變成商業議題。「這至少可以為台灣生質乙醇產業帶進新台幣二千億元的收入，」賴正庸指出。

正因為生質能源產業如此炙手可熱，從中油、台糖、台塑到味全等公司無一不熱烈投入。像是味全前不久才宣布已與泰國的ＫＳＬ集團合作，投資興建的酒精廠，預計二○○八年開始量產，年產量可達三萬六千公秉。連比爾．蓋茲（Bill Gates）都以八千四百萬美元買下太平洋乙醇的股權，就可以得知生質能源不僅具有環保議題，更讓環保晉升成為商機。

台灣纖維酒精公司執行長洪裕程表示，目前台纖採取向台糖租用的方式，在台南縣與屏東縣取得農地，現在已收集到的農地約三千公頃。預計在明年第三季動土，二○○九年開始量產，每公頃每次收成約六十公噸，未來預估每天約要收成三千公噸，主要客戶是台灣中油公司，「預期至少在台灣擁有七至八座提煉廠房。但即便我們蓋滿八座，提供的酒精也只能達到二○二○年政府規定每年目標的三分之一而已。」

減緩糧食危機的衝擊

不同於巴西等國家主要以玉米、甘蔗等糖與澱粉類來提煉，台纖採用與農委會開發的狼尾草為原料。賴正庸表示，狼尾草不僅具有成長快、產量高的優點，酒精產量更比玉米和甘蔗要高出四倍之多。拓墣產業研究所所長陳清文表示，採用民生作物比較會形成糧食議題，採用牧草的台灣纖維酒精公司相當值得期待。

此外，台纖採用的汽化製程，雖然設備投資約為糖類發酵製程的兩倍，但是廢熱可回收利用，綜合生產速度與能源耗損的酒精製造成本，約為發酵法的七○％。

根據台纖內部評估，所產酒精每公升的成本約為新台幣十八元，比台肥或台糖目前報價的二十五元，具有相當不錯的價格優勢。在先期的預估中，投資報酬率應該超過三○％，ＥＰＳ每年約在四元左右。

也許是從小就生長在台北東區的稻田旁，賴正庸對於農地總有一種無法割捨的情懷，除了環保出發，更多的是希望透過生質能源刺激台灣農業的再升級。

提煉生質能，巧克力和廢紙也行

生質能源包括生質柴油、生質酒精、綠色柴油、混合醇、生質煤礦等皆是，這些都可以減少二氧化碳的排放量，例如每公秉酒精汽油可減少2.1公噸二氧化碳的排放，因此也有人將這些技術歸納為潔淨科技之一。

目前除了巴西、美國導入生質乙醇之外，西班牙、日本、法國、德國、瑞典等在這方面的技術也運用得相當好。例如歐盟等國多以大麥、小麥與燕麥來提煉，英國Ecotec能源企業更突發奇想，開發專利，將附近食品工廠裡過期的巧克力轉化成生質乙醇或生質柴油，作為汽車燃料。其實生活中很多資源回收的材料都可以作為生質能源的原物料，從農作物到廢建材、廢食用油、甚至廢紙都可以被加以高溫轉化。

「焦點企業」印度式創新貧困而生的奇蹟

01 Apr 2008 00:00:00 +0800

一台價廉物美的汽車應該長什麼樣？今年一月，印度塔塔汽車（Tata Motors）出了一款新車奈米（Nano），只要二千五百美元（約新台幣八萬元），綽號全民汽車（People's Car）。這台車，別說冷氣了，連雨刷都只有一支。車內僅有油門、煞車和座椅，收音機、空調和電動車窗等一概沒有。

創新來自於貧困。印度塔塔（Tata）集團董事長洛坦塔塔（Ratan N. Tata）提到這台車的發想緣起時，說了這麼一段故事：「有一天，我看到一整個家庭在二輪的摩托車上，爸爸騎著車，他的小孩站在他前面，後面坐著他太太還抱著小嬰兒。這讓我不禁要想，有人可以為這個家庭構想出一台安全、負擔得起又能適應天氣狀況的交通工具嗎？」

今年三月，塔塔汽車帶著奈米以及三款新車來到第七十八屆日內瓦車展。一九九八年，塔塔第一次來到車展時，才象徵著印度進入客用轎車市場，而今不過十年，塔塔帶來了全球首見的破天荒低價車。這就是印度式創新，英國《經濟學人》（The Economist）指出，印度像跳蛙（leapfrog）一樣大幅躍進，他們有人力、有市場，只要吸收西方的技術就能飛躍。

奈米車低價的秘密是什麼？在設計配備上省常人所不能省，沒有其他汽車製造商會認為一台汽車不需要冷氣和電動方向盤，但塔塔認為買得起以及能擋風遮雨更為重要。研發更省，塔塔顧問公司本來就為法拉利一級方程式賽車設計軟體。工廠裝配線的勞工還是省，塔塔打算將零件直接配給各地車廠自行組裝，品管的問題則暫不考慮。

在印度，人均所得僅不到一千美元，汽車得跟摩托車一樣價錢才有市場，借貸小至一百美元就能創業，窮能生變的創新潛力正在發酵。最可怕的是，印度式創新並非僅適用於印度，而是全球競相投入的市場。跟在奈米低價車後面，目前蠢蠢欲動的汽車集團就有德國的福斯（Volkwsagen）、義大利的飛雅特（Fiat）和日本豐田（Toyota）等。動作更快的，比如雷諾日產汽車集團（Renault-Nissan）一方面宣布要和印度Bajaj合作推出三千美元小車，另一方面又買下蘇聯Avto VAZ汽車公司二五％的股分，用來發展九千美元的低價車品牌Logan。

為整個國家的貧困著想，常是印度式創新的出發點。而以拯救窮人聞名的，莫過於二○○六年獲得諾貝爾和平獎的孟加拉銀行家尤努斯（Muhammad Yunus）。尤努斯首創了鄉村銀行微型信貸的概念，借給窮人小額的經營資本，獲利之後再還錢。這些窮人本來只能接受捐助，想創業也沒有銀行願意貸款，但尤努斯認為拯救貧窮不能仰賴捐款，而是設法讓他們能夠謀生。

微型信貸成功了，它把微不足道的金錢變成可行的商業模式，散布到非洲、拉丁美洲等國家，同類型銀行陸續崛起。接下來尤努斯有了乍聽之下更不合理的點子，在他的新書《Creating a World without Poverty》（暫譯：創造沒有貧窮的世界）中，他的新概念是，只行善不賺錢的社會企業（Social Business）。

企業應創造正面影響

「社會企業不是慈善機構，」尤努斯說，而是把社會性的目標當作企業來經營。企業的目標是正面的社會影響力，而所有盈餘也將回歸企業的永續經營，經營者本身則不求經濟利益。你會問，不求利益的企業還能叫做企業嗎？尤努斯會說，資本主義不是人類的唯一，企業也需要帶著人心。

自尤努斯創立以來，進行微型信貸的鄉村銀行，已經超過三十一個年頭，幾近百分之百的償還率，且金錢都再度投入信貸事業，原本在舊資本主義下完全不被看好的鄉村銀行成功了。鄉村銀行與法國達能集團（Danone）共同投資的鄉村達能食品是另一個例子。這家公司用當地的食材降低成本，製造營養成分高、但價錢極低的優格，賣給孟加拉孩童。尤努斯同意每年提撥一％盈餘給達能集團，雖然這不符合他原先的設想，不過事情的起步總是需要一點妥協。

印度對企業的概念，重新修正了對資本主義的創新模式，也開始成為全球化思潮。微軟創辦人比爾．蓋茲（Bill Gates）在今年一月的世界經濟論壇中，就提倡「創意的資本主義」（creative capitalism），他認為二十一世紀的資本主義應該創造一個弭平不公的市場體制。

「印度可能是二十世紀末最幸運的國家，」湯瑪斯佛理曼（Tomas Friedman）在《世界是平的》一書中如是說。他指的當然是受惠於網路而興起的外包事業，不只是便宜的勞工、技術維修、客服專員，它還是軟體、化學與生技業的全球研發重鎮，有超過三百家以上的跨國公司在印度設立研發中心，世界排名第六（第五名是日本）。就全球化的眼光來說，印度確實有不輸於人口的密集腦力。

但成也外包，敗也外包，印度的創新就和其他沒學走先學跑的新興國家一樣，善於模仿變通現有的成果。以製藥產業為例，直到二○○五年之前，印度的專利法並不保障新發現的聚合體。也就是說，藥品的研發成果很快就會被競爭對手合法地模仿，所以大家寧願當坐享其成的老二。這也是為什麼印度的藥品業雖然規模是世界第四，價值卻僅排名第十三。

深化創新躍進世界舞台

《經濟學人》指出，現在印度之於科技的重要性，不如科技之於印度；即印度雖有著全世界最便宜、最多的軟體工程師，本身卻無法內化應用這些人才。跨國企業來印度採購腦力，印度本身卻用不到。

世界銀行（World Bank）的報告〈Unleashing India's Innovation〉（暫譯：解放印度的創新）中也表示，印度本身花在研發的經費，從來沒有超過一％ＧＤＰ。世界銀行估計，若印度能縮小內部的數位落差，其經濟規模將有成長四倍的潛能。印度需要內化的創新，並且是針對國內貧困境況的創新，還需要是能將產品推往全球市場的創新。如果這樣的創新，真的奏效，那麼就不只是印度的商機，也將會是全球的商機。

「焦點企業」搶攻中大型尺寸，產能三倍跳

01 Mar 2008 16:27:00 +0800

座落在中壢工業園區內的宇宙光電，雖然目前未上市上櫃，卻被分析師點名，在這波觸控式面板熱潮中相當具潛力。拓墣產業研究所研究員柏德葳表示，宇宙光電主攻中大尺寸觸控式面板市場，尤其今後中大尺寸將成為觸控式面板的成長動能，將有助於宇宙光電的市場擴展。

宇宙光電的前身為突破光電，幾年前被現在宇宙光電執行長王貴璟籌資買下。王貴璟原是美商微觸科技（MicroTouch）台灣區總經理，不過二○○○年３Ｍ購併了微觸科技，王貴璟離開，進入突破光電，並將其改名為宇宙光電，進行內部整頓。「過去突破光電也是做觸控式技術，可是狀況很亂，這幾年我減資、整頓、專心研發技術，」王貴璟感慨地表示。

「要做中大尺寸觸控面板，並不是把小尺寸放大而已，這兩個區塊的技術與設計概念不同，」王貴璟提醒。
在技術上，宇宙光電不但與杜邦Drylox合作，還與法國S.O.合作發展聲波振動式觸控技術（Acoustic Technology）。「這項技術可解決電容式與電阻式在技術上遇到的瓶頸，」王貴璟解釋，由於電阻式觸控面板怕刮、電容式觸控面板只能以手指操控，但透過聲波振動式觸控技術所製造的觸控式面板不怕刮，可以用任何材質去觸控。

目前宇宙光電在台灣有一條半的觸控式面板生產線，今年預計完成第二條生產線，產能是現在的三倍。前一陣子傳聞廣達有意要投資宇宙光電，王貴璟機警地以笑語帶過，「凡事都有可能。」

宇宙光電小檔案
成立時間：2000年4月（前身為突破光電）∕資本額：新台幣2億元∕董事長：陳伯昌∕執行長：王貴璟（原名王貴敏）∕產品：四線、五線、六線電阻式觸控技術、無膜電容式觸控技術、振動式觸控技術∕主要股東：日系商社、中華開發、中租迪和、交通銀行∕股票上市：預計今年在海外掛牌

「焦點企業」技術、內容到位電子書復興在望

01 Mar 2008 16:11:00 +0800

亞馬遜網路書店（Amazon.com）去年年底才推出的電子書閱讀器Kindle，此次現身台北國際書展的研討會現場，引起業者與出版商的熱切討論。雖然Kindle並未在台上市販售，但是關注數位出版的人，對「電子書」這個議題並不陌生，早在亞馬遜網路書店推出Kindle閱讀器之前，新力（Sony）於二○○四年就率先在日本推出名為Sony Librie的電子書，這也是世界第一款薄型，並採用電子墨水技術（E ink）的電子書。不過，因為當時售價太貴，又缺乏豐富的數位內容，因此在市場上失敗。

二○○六年的消費性電子展（ＣＥＳ），新力捲土再來，再次秀出自家的電子書閱讀器Sony Reader。比起兩年前的窘境，這款二代機除發揮原來在工業設計上的優勢，並結合了集團資源Connect線上音樂服務。雖然新力並未正式公布銷售數量，但就通路的表現來看，目前在北美各大城市的銷售狀況還算不錯。
電子書的構想由來已久，美國在九○年代末期就有由SoftBookPress推出的SoftBook Reader電子書閱讀器，以及由NuvoMedia所推出的RocketBook電子書閱讀器，可是這兩款電子書閱讀器都相當厚重，並不像今天的Kindle或Sony Reader這般輕薄。

數位應用讓電子書翻紅
電子書並非新鮮事，為何亞馬遜網路書店推出Kindle，卻造成大家討論的焦點，甚至業界更將Kindle比喻成數位出版裡的iPod？元太科技電子紙顯示器中心銷售及市場開發部經理張智雄表示，網路成熟是原因之一，現在什麼都數位化，端看唱片業已擋不住數位音樂的風潮來看，出版往數位出版趨近也是趨勢之一。

亞馬遜的Kindle之所以會備受矚目，在於其被類比成iPod+iTunes的商業模式。蘋果的iPod之所以成功，除了硬體簡單、美型之外，其與唱片公司簽定的數位音樂保護機制，也讓唱片公司願意重新看待數位音樂這件事。再者透過iTunes，可以讓使用者簡單、專注地享受數位音樂——即便蘋果不是唱片公司，即便蘋果沒有龐大的音樂資料庫，卻也可以得到唱片公司龐大音樂資料庫的支持。

亞馬遜網路書店本身就是擁有數位內容的最大資料庫，比蘋果更有利透過擁有「內容」（content）這件事，來發展硬體裝置。就像聯合線上總經理劉永平提到的，讓優質且大量的數位內容進來，電子書會有另一番新局面。

況且Kindle比Sony Reader更具有爆發力的關鍵，在於其擁有Wi-Fi無線下載功能，可以藉由無線連網功能，連上亞馬遜網站（Amazon.com）下載電子書，當中的連網費用由亞馬遜書店負責。不但可閱讀電子書，使用者還可以以月費約五．九九至十四．九九美元訂閱《華爾街日報》（The Wall Street Journal）、《紐約時報》（The New York Times）等電子報，或者以一．二五至三．四九美元下載電子雜誌。
如此一來，Kindle不只是電子書閱讀器的代表而已，電子報紙、部落格等都可以藉由Kindle來閱讀。這樣一個實體Kindle加虛擬數位內容（亞馬遜書店）的電子文字網路平台，威力不可小覷。

具不炫光、低耗能優勢
也許有人會問，為了數位閱讀這件事，有必要另外再發明一種電子書閱讀器嗎？宜銳科技總經理蔡明峰表示，即便透過手機或ＰＤＡ等隨身裝置，都還是會面臨到螢幕太小、閱讀不便的困擾。再者一般液晶顯示器並沒有像擁有電子墨水技術的閱讀器，具有不炫光、在戶外遇強光仍能不反光閱讀、低耗電量、高亮度等特性。

電子紙技術不只能應用在小尺寸面板上，還可以應用到大尺寸面板。日本廠商富士通（Fujitsu）就在去年五月「二○○七富士通北美技術年會」上展出自家的彩色電子紙（e-paper），其外型設計仿如新力的Sony Reader，但市面上似乎沒有販售這款彩色電子紙產品。不過，就在同年的六月下旬，富士通旗下的富士通尖端科技（Fujitsu Frontech）隨即展出增添電子紙產品的彩色顯示器Super Frontech Vision系列，從十二吋到四十八吋皆有。根據富士通Frontech指出，小型電子紙技術可應用在電子書閱讀器的裝置，大型的電子紙技術置入如四十八吋、甚至一百二十吋的彩色顯示器，就可以用來取代戶外的廣告看板或是宣傳用的布告欄，不但可省去印刷大型海報的成本，還兼具不浪費紙張與墨水的環保概念。

無論是小型的電子書閱讀器，或是未來用以取代海報的大型電子紙看板，無紙化是人類對數位化的一種理想境界。

過往，人們閱讀的習慣是拿在手上翻閱，就曾經有使用者在試用電子書的過程裡，因為缺乏翻閱以及碰觸到紙張的實際感，而沒有看書的感覺。不過，電子書會不會透過亞馬遜網路書店推出的Kindle再度復興，各界都在期盼著。

亞馬遜、新力電子書PK賽

SONY

網路功能 沒有網路連線功能

獨家功能 專屬Sony Connect Reader連線軟體，藏書量無法與亞馬遜相比

擴充機制 具Memory Stic與SD Slot擴充

記憶體 192MB

售價 299美元

amazon.com

網路功能具有Wi-Fi連網功能，且藉由CDMA 2000 1x EV-DO可連上亞馬遜網路書店

獨家功能 Amazon電子資料庫（8萬8千本書）

擴充機制具SD Slot擴充

記憶體 256MB

售價 399美元

管他亞馬遜還是新力，元太都贏定了
1月份，生產中小尺寸的元太科技舉辦今年第一個法人說明會時，到場的法人擠滿整個永豐餘大樓，可見亞馬遜網路書店的Kindle電子書，也帶動元太在台灣面板產業的地位。

成立於1995年的元太科技，是國內造紙業龍頭永豐餘集團跨足科技業的轉投資公司，成立的前幾年，公司經營一直沒有大起色，直到現任董事長劉思誠2001年由美國返台接手開始整頓，終於在2003年轉虧為盈。由於產能規模小，元太不得不主攻小型面板市場，但因為毛利高，後來引起對手跟進，飽受殺價競爭。沒想到受惠於電子書的商機，讓元太再度找到新的經營藍海。

「我們也是蹲苦窯許久才有今天，」元太科技董事長劉思誠在法說會現場，親手拿著才剛從美國買回來的Kindle驕傲地展示著。除了Kindle，包括新力的Sony Reader、宜銳科技的STAReBook，都是採用元太出貨的面板。玉山證券的報告指出，目前元太電子書的訂單能見度已達半年，這部分對元太至少貢獻10％的營收，對整體毛利率有所提升，並預估其電子紙毛利率在30％左右。

不過，元太之前購併韓國中小尺寸面板廠Hydis，有研究員預估前期仍會受到Hydis的影響拖累營收。但是劉思誠卻強調，「2008年是元太的超級年，」他指出，隨著銀行資金進駐，Hydis的債務之後將不影響元太的獲利，甚至今年就有機會轉虧為盈。元太財務長陳新宇表示，目前Hydis擁有2.5代、3代及3.5代等三座面板廠，總產能是元太的四倍，有其助益，加上亞馬遜、新力、宜銳等三家廠商訂單不斷釋出，後勢行情看漲。

「焦點企業」傳統產業「數位」回春術

01 Mar 2008 16:07:00 +0800

我們這個產業很老舊囉！台灣現在很少人在用縫紉機了，」伸興工業董事長林志誠邊笑邊摸著手邊一台台縫紉機。

現在五、六年級的人，應該都還記得，小時候每學期拿到新制服時，母親就會在縫紉機上踩著腳踏板，將自己的名字繡在白色的制服上。在那個科技不發達的年代，一台機械式縫紉機不但縫補全家大小的衣服，還是做家庭代工貼補家用的生財器具。

家庭代工掛牌上櫃
隨著科技進步與社會變遷，縫紉機已鮮少出現在台灣家庭裡。可是位在台中縣的伸興工業，卻憑著生產縫紉機默默發光，賺進新台幣二十一億元年收入，今年的ＥＰＳ甚至上看五元。
座

落在台中縣鄉間的工業區，伸興工業與許多台灣傳統產業一樣，原本只是家族企業，不過如今卻成為全球第三大縫紉機生產製造業者，而且還在去年年底掛牌上櫃。法說會當天，林志誠調侃著說：「我們很勇敢，在股市慘跌的現況裡依然如期掛牌。」從去年年底到今年開春，股市一路跌撞過來，許多上櫃公司都跌破成交價，而伸興工業以二十五元股價掛牌，曾一度衝上三十二元，如今穩定站在二十九元。

看準電腦式縫紉機未來
永豐金證券副總經理戴家偉表示，伸興在一片不景氣裡，卻還能有如此的穩健表現，就是靠著代工品質優良，產品生命週期快速，擠進全球前三大。例如全球最大品牌縫紉機業者勝家（Singer），二○○○年關閉在台灣的自有工廠後，就轉而委託伸興設計製造，目前伸興有四八％的年營收都來自於勝家。
伸興目前主要以接單代工歐美品牌的家用縫紉機為大宗，競爭對手以日系廠商為主，包括全球第一大的台第（Brother）、第二大的車樂美（Janome）等。

跟所有台灣傳統產業都面臨同樣的問題，由於成本考量，伸興在十年前就到大陸轉投資，成立「張家港伸興機電有限公司」，將生產線轉移至大陸。六年前也至越南設廠，目前在中國大陸與越南各有十五條與六條生產線，台灣則規劃為營運與研發中心，只留兩條生產線進行新產品試產。

系統化建立技術門檻
雖然擁有產能，但早年技術受限於日本的專利，一直無法提升技術層級，後來參與工業局的傳統產業技術開發輔導計畫，投入電腦式縫紉機領域，並詳細將過程中的計畫擬定、時程安排、階段任務目標、人力配置等計畫性執行方法，進行系統化的記錄，逐漸建立起技術門檻，成功開發出針縫控制技術、微電腦系統及花樣設計等新應用。

「不要小看縫紉機，我們可是高精密工業，」伸興研發部經理張伯松表示，一台外表看似簡潔的縫紉機，其實內部的零組件至少都在二至三百個，只要其中一個零組件沒有組合好，就可能造成整部縫紉機無法使用。他笑稱從伸興研發部畢業出去的研發人材，都可以到汽車產業工作，因為所要求的零組件設計與研發精密程度相當高。

招年輕員工擴市場格局
張伯松說，以往都是透過老師傅的經驗，將林林總總二百多個零組件、機構、機殼以手繪的方式傳承，但隨著數位化時代來臨，現在必須運用新科技來達到經驗傳遞與生產效率。

他舉例，繪製精密機械的３Ｄ立體圖，不是一般繪圖軟體就可達到的，所以伸興採用參數科技（ＰＴＣ）的Pro/Engineer3D產品設計，將老師傅經驗「數位化」。大到機構外殼設計，小到針頭、轉輪設計都透過Pro/Engineer3D來完成。再加上各個品牌廠的縫紉機內部機構設計標準不一，因此生產出來的Ａ品牌模組，不一定適用在Ｂ品牌機構上。由於製造成本高，很多模具都要根據各品牌業者要求重新開模。

「我們這個產業很不注重研發，同業有的研發人員多半不到五個人，」林志誠感慨地表示，代工不是只是代工，要有能力做到ＯＤＭ，研發設計能力不能忽略。在台中的伸興工業總部共有二百名員工，單單研發人員就從早年的十二位，增加到目前的四十多位，占了全體員工的五分之一，打破過去一般人認為傳統產業都是生產線勞工為主的刻板印象。

歐美、新興市場成長快
「我們希望能多找些年輕人進來，」張伯松說，要找現在的年輕人到傳統產業來工作，不是件容易的事，因此伸興與國立勤益大學及朝陽科技大學建教合作，不但共同開設產碩專班，也讓員工有進一步進修的機會。
台灣曾經是全球生產最多縫紉機的國家，三、四十年前甚至有縫紉機王國的美譽。隨著國民所得升高，目前家用縫紉機已被視為是家庭休閒用品，尤其在歐美地區需求量相當大。

林志誠就表示，其實縫紉機市場全世界總量約在二千二百萬台，隨著先進國家對於高階縫紉機種的需求增加，以及新興國家市場將縫紉機作為家庭代工的設備，產業前景穩健成長，「我們這兩年在中東、俄羅斯的市場成長相當快速，」財務部經理陳國政提到。

伸興不是百元股價的明星公司，也非當紅產業，卻是穩健投資的標地之一。從其最大股東國泰人壽與中鋼就可了解，「國壽與中鋼所相中的，幾乎都是穩紮穩打的投資，」戴家偉如此肯定。

伸興工業
●董事長：林志誠
●總經理：曾水淳
●2007年營業額：新台幣22.2億元
●每股營餘：3.83元
●毛利率：19.47％
●營運總部：台灣台中縣
●產業概況：伸興主要市場為歐美先進國家，每年約有5％～10％成長動力，未來獲利可期。

伸興工業國內外的競爭對手
全世界縫紉機總量約在2200萬台左右，主要生產地集中在亞洲地區，但是技術仍是以日本和歐洲較為先進，尤其是工業用縫紉機。不過，近來家用縫紉機的銷售量也逐年往上成長，原因是由於先進國家的國民所得提升，將縫紉機列為休閒產業的一環，因此低階家用縫紉機市場需求強勁，每年的年成長率相當穩定，約在5％至10％。

產品項目

家用縫紉機

國內主要競爭對手

善品
迅佳
鎮江
長瑜

國外主要競爭對手

車美樂（Janome）
台弟（Brother）
慧國（Elite）
幸福（Happy）

資料來源：申興，永豐金控研究處所整理，2007年11月

「焦點企業」集團總動員，遠東玩大的

01 Mar 2008 11:14:00 +0800

遠東集團Go Happy網站是去年亮眼的一顆新星，雖未擠入百名，但在黏性與廣度的指標有不錯成績，ARO單次造訪停留時間在146個網站中排名第33名，不重複使用人數則排名第48名，而且這個網站成立不過半年的時間而已。

Go Hapyy能夠6個月達到現在規模，是因為我們實體通路的夥伴快速地把他們既有資源，拉到網站上來，用了整個集團的力量才做好的，」負責遠東集團快樂購卡業務的鼎鼎行銷營運長梁錦琳表示。Go Happy的經營概念源起於遠東集團在2005年1月推出「快樂購聯合集點卡」，讓分布在各產業的集團事業，可以透過消費集點、點數換購的方式，刺激重複、跨產業的消費，並且加深消費者對集團忠誠度。去年6月的網站，就定位為快樂購卡友的網路店舖，一方面是除了方便卡友用點數兌換商品，另一方面也可以直接在網站上進行網路購物的活動。

後發先至靠整合

梁錦琳表示，快樂購卡卡友數目前有430萬，Go Happy網站會員數為60多萬，大部分是卡友，其中女性網友就占了六成五。就目前的網站商品構成，單價較高的時尚精品是行銷重點，「點數買商品約占交易量10％，其他90％都是直接購買，」梁錦琳說。這代表Go Happy成功利用點數，將自家實體通路的消費者帶到網路購物，並且促進他們在網站上再度消費，此項成果是目前台灣傳統通路集團無人做到的虛實整合。

「Go Happy是後發品牌，如果只是『mee too』，大概也不用做了。最後如何和我們的實體做搭配，讓其他競爭者短時間比較難做出來，再從這個深入再拉大，」梁錦琳指出。所謂的實體搭配，就是集團全面性的動員，目前Go Happy由遠東百貨、Sogo提供商品，其中遠百就占網站商品30％，日常便利館商品由愛買提供，網站金流是遠東銀行Web ATM，旅遊館則由遠東航空轉投資公司Ezfly協助，除了實際讓網站骨架上長出肉來，它們也帶著實體企業的品牌口碑，取得網路消費者的信任，實現了遠東集團董事長徐旭東要求的「綜效」。

成果不俗的Go Happy今年還有哪些集團資源整合？紡織、保險、銀行理財商品、電信相關商品都有計畫導入，梁錦琳說：「目標網路會員數2倍、商品數3倍、業績6倍成長。」明年Go Happy列名百大，應非難事。

遠東集團整合示意圖
GO Happy
不定期與實體通路合作行銷案，如遠百40周年慶，網站也有打出檔期活動

得到的點數可回到實體通路換購商品
卡友會員用現金、信用卡等方式購物，將得到點數

卡友會員使用點數換購網站商品

遠東百貨
太平洋Sogo
提供專櫃正品商品

愛買超市
提供日常用品

Ezfly
提供旅行票券

遠東銀行
Web ATM協助金流

遠東紡織遠傳電信
遠銀保險、理財商品
2008年已有導入網站的計畫

●Web 100排名：129　●ARO停留時間排名：33　●ARO不重複使用人數排名：48
上線時間：2007年6月15日∕網站屬性：「快樂購聯合集點卡」的線上購物網站，主打女性購物，可跨平台聯合集點購物。快樂購卡推出時間為2005年1月。∕所屬公司：遠東集團。經營快樂購卡的鼎鼎聯合行銷，主要股東為遠鼎投資公司、太平洋Sogo、遠東百貨、遠傳電信及新世紀資通，董事長為徐旭東。∕營運長：梁錦琳，曾任遠傳電信副總經理∕網址：www.gohappy.com.tw

「焦點企業」統一超強勢問鼎台灣.com通路第一集團

01 Mar 2008 11:07:00 +0800

生活在台灣的人，幾乎每天都會走進7-Eleven便利商店門市，便當、書報、繳費，小小的店面裡，滿足了一般人整天的生活需求，也讓7-Eleven成為最強勢的零售通路，從北到南到馬祖這樣的離島，7-Eleven全台累積門市已達四千七百多家。

以7-Eleven為核心的統一流通次集團（以下簡稱統一超集團），經營的企圖心不僅於此。除發揮零售服務的精神，陸續成立藥品美妝的康是美、咖啡連鎖星巴克、下午茶新品牌Afternoon Tea等生活產業外，更是積極地擴展網路服務，並試圖透過網路平台，讓整個生活事業產生更大的影響力。

在今年的榜單上，轉投資的博客來書店就拿下第二十名，是僅次網路家庭與露天拍賣的第三大電子商務網站。統一超集團總經理徐重仁表示，旗下三十七家公司，從實體到虛擬，各類資源豐厚，「集團成員間的合作是一定有的，其中有虛擬有實體，大家會一起開會，如果有適合的方式，也會做策略聯盟，整合得宜就能發揮綜效。」

統一流通次集團對於網路的用心，在官網的設計上可窺見一二。有別於台灣多數企業官網的靜態訊息，7-Eleven官網除了必備企業資訊的告知，還有氣象看板等生活資訊、工具性質的卡洛里日記簿，以及人氣旺旺來的企業公仔「Open小將」專區，利用動畫遊戲抓到網友黏性，並潛移默化出網友對品牌的忠誠度。7-Eleven整合行銷部長劉鴻徵說，一個企業的性格常會從網站流露出來，「我們每年花兩、三千萬元經營官網，想要做出更多創新的內容，特別是傳播模式的創新，讓網友覺得是個『炫的』、『新的』網站和企業。」

當然，光是官網並不夠，對於相關網路事業的投資，統一方面也相當積極。統一對於網路事業進入時機很早，一九九六年就成立了統一型錄網站，也就是現在的統一購物便，並在二○○○年入股當時營運困難的博客來網路書店，去年更是拿下經營權，今年則邁開一大步，即將與日本第一大網路商城樂天市場合資台灣樂天市場，以三個屬性不同的購物網站搶進虛擬通路。

目前統一超集團旗下最大網站為博客來網路書店，去年度表現不俗，會員數已達兩百萬人，營業額較前年成長四成，高達新台幣十九億三千萬元。博客來也在今年一月十日推出「二十四小時隔日7-Eleven取貨」與「全年無休」等物流新服務，薛希翎表示：「隔日取貨、全年無休的新服務，是我們與物流業者大智通（同為統一超集團）洽談周末送貨，並且專車送到門市，一年將增加五％、一千多萬元的物流成本。」目前已增加二到三成的訂單量，成效顯著。統一超集團資源的運用，在許多方面可以明顯看到。「博客來商品八五％是7-Eleven超商取貨付款，沒有它我們大概也不行吧！」薛希翎說。

資料庫構築的競爭優勢
同樣經營電子商務的Payeasy總經理林坤正指出，博客來累積了十多年的資料庫，加上統一超旗下通路運用ＰＯＳ系統的精準消費者分析，是未來統一超競爭的最大本錢。

然而，統一集團能運用的虛擬通路並非只有博客來，康是美去年四月也在統一超集團下的「統一購物便」網站開設店中店。一九九六年開站的統一購物便，在二○○三年與同集團的購物網站Shopping7合併，特別的是，它是以寄發的型錄郵購為基礎，型錄會員與網站會員需分開申請，目前兩者總數約一百萬人，重疊率約五成。康是美公關劉琬怡表示，兩館的商品價格上是相同的，也都與實體通路相同，差別在於兩個網站的客群年齡並不相同，自然可以開發更多的市場。

統一超引進樂天市場，是個「強龍加上地頭蛇」的強勢組合，即將在五月分開站。樂天市場十年來深受日本人喜愛的原因，在於他們在開設新店家的能力，與輔導店家銷售、行銷的顧問機制。

樂天會不會吃掉集團現有網站的市場？以客群來說，博客來以書籍為主體，二○○五年開始販售生活百貨，主力消費群為二十五到三十五歲、教育程度較高的族群。至於型錄與網購結合的統一購物便，型錄會員年齡較高，約在三十到四十歲之間，網路會員約年輕五歲。而日本樂天市場客群，以三十多歲最大宗，但二十多歲會員逐步接近前者，以此看來，即將開站的台灣樂天市場，雖同為綜合性零售網站，但應可打擊到比統一購物便更年輕的族群。但在商品上，尚不知樂天是否會賣書或是相似的女性商品。

台灣樂天市場還有一個功能，徐重仁表示，未來統一集團旗下各關係企業可以在該平台上架構電子商店（e-shop），以吸引更多網路購物族群，讓展店腳步從實體跨入網路。這個集團網路「入口」的角色，和遠東集團Go Happy網站身負集團成員網路化過程平台的世代大任，概念相同。

統一超集團靠著靈活與細膩的經營手法奪下超商龍頭，但在網路這個新興通路市場中能否搶下決定性位置，今年將是關鍵。樂天市場帶著亮晶晶的日本招牌，一定會攪動台灣網路界一池春水，但如何走得長、走得遠、走得風光成功，關鍵就在於日本網路商城與台灣實體通路經驗的整合、避開分食既有事業的隱憂，以及有效運用統一超集團各領域成員的優勢了。

統一超集團旗下網站
統一超商成立於1978年，1979年引進美國7-Eleven，目前總店數達到4759家。2002年統一企業為經營戰略需要，將旗下公司依屬性分為食品製造次集團、流通次集團、商流貿易次集團、投資次集團。其中流通次集團以統一超商為核心，共包括37家公司，有經營電子商務的成員，在物流上皆採用7-Eleven系統，並提供門市取貨服務。

7-Eleven官網（排名131　占股100％）
上線時間：1998年　定位：形象網站、關係企業入口網站特色：主要提供7-Eleven商品、加盟訊息及流通次集團資訊，企業公仔「Open小將」設有專區。

博客來網路書店（排名20　占股50.025％）
上線時間：1996年7月30日定位：販賣書籍的線上平台特色：台灣第一的線上書店，2005年開始販售非文化類商品，目前占商品數的兩成。

Unimall統一購物便（排名125　占股100％）
上線時間：1996年7月定位：網站與型錄結合的購物平台特色：女性商品為主，以中低價位商品居多。1992年以型錄郵購起家，會員有100萬人，其中包括40多萬網路會員。

樂天市場（占股49％）
上線時間：2008年5月（預計）定位：開店平台特色：樂天市場為日本最大網路商城，強項在於找尋適合上網銷售的商品、平價的開店費用，以及輔導店主銷售營運集團整合資源：預估商品將可在7-Eleven 門市取貨，行政、物流、行銷等都可借助集團成員。

「焦點企業」再見了！國際牌

01 Mar 2008 00:00:00 +0800

今年十月起，不論去家電行還是量販電，你會買不到熟悉的「國際牌」家電。

今年一月，松下電器社長大坪文雄在企業經營方針說明會中宣布，從十月一日起，廢除企業名稱「松下電器」（Matsushita）與品牌名稱「國際牌」（National），統稱為Panasonic。長年以來，消費者所熟知的松下電器與國際牌將走入歷史。大坪社長在說明會中的談話，被視為貫徹前任社長、現任會長中村邦夫「去松下化」的改革路線，「去松下化」不僅是大坪社長為松下電器在全球市場的背水一戰，也顯示中村會長進行改革路線的總成績單。

翻開日本企業歷史，企業更名是有跡可尋的，夏普（Sharp）從「早川電機工業」改名而來，歐姆龍（Omron）從「立石電機」改名而來。日本企業在創業初期的企業名稱，多以創業者的姓氏命名，不過隨著時代演變，企業名稱與品牌名稱必須更容易記住，才能讓消費者有深刻的印象，特別是搶攻全球市場的消費性電子廠商，不但要顧及國內市場，品牌名稱還必須兼顧全球市場的品牌認知度，因此將富有創業者精神的企業名稱更名為好記的念法，是日本企業走向世界的重要里程碑。

企業名稱是「松下」，品牌名稱是「國際牌」與「Panasonic」，錯綜複雜的名稱，究竟對於企業有何影響？

改革：提升品牌價值

根據專營品牌鑑價的Interbrand在二○○七年八月公布的「全球百大品牌排行榜」顯示，Panasonic在全球品牌中位居第七十八名，比位居第二十五名、同樣來自日本的新力（Sony），以及第二十一名、來自韓國的三星（Samsung），名次上落後一大截。如果以品牌價值相較，韓國三星的品牌價值，被Interbrand評估約值一百六十八．五三億美元，Panasonic品牌價值約為四十一．三五億美元，創業九十年的松下電器經營之Panasonic，品牌價值竟然不到三星的四分之一。在全球百大品牌排行榜同質的競爭對手之中，Panasonic只贏第九十七名的韓國ＬＧ（品牌價值約值三十一億美元）。松下電器品牌價值薄弱，不僅表現在全球品牌價值排名上，更表現在日本以外的海外市場營業額，與二○○六年度海外市場營業額占總銷售額的比例相較，松下電器的四九．三％，比起新力的七四．四％、三星的七七．九％均明顯落後。

品牌價值比不過新力與三星，海外銷售表現低迷，如果在世界的舞台上無法和新力、三星同場較勁，松下電器似乎就沒有未來可言。迫切的危機意識，讓現任社長大坪文雄決定了「去松下化」的企業經營方針。

如果說現任社長大坪文雄是執行「告別松下」的終結者，前任社長中村邦夫就是整件行動的幕後推手。由於「松下電器」是由被喻為「日本經營之神」的創業者松下幸之助親自命名，因此想要「去松下化」必須面對很大的挑戰。尤其從一九八九年松下幸之助過世後，松下電器對於創業者所立下的一切規矩，都加以「聖地化」——彷彿是不可接近的聖地一般，沒有人敢做任何變動。

打破聖地神話

然而，企業改名、品牌統合並非一朝一夕可以到位，需要的是長期的鋪路。二○○○年接任社長的中村邦夫，即以「除了創業者的經營理念不能更改之外，其他一切都可以改革，沒有所謂『聖地』的存在」，標榜企業內人人都是創業家，目的在於與創業者松下幸之助的「神話」告別。

中村邦夫就任社長期間，以優退方案、部門重整、事業再建，實行松下電器創業以來首度大規模的改革，優退與裁員人數超過一萬名。此外，二○○三年開始，亞洲為主的白色家電製品（冰箱、洗衣機、微波爐）品牌，從國際牌（National）改為Panasonic。同時也將海外分公司的名稱從松下（Matsushita）改為Panasonic。

中村邦夫在社長任內改革的功績，是將二○○一年度虧損達四千三百一十億日圓的赤字轉虧為盈，被日本人稱為「Ｖ字復活」。二○○四年《富比士》（Forbes）雜誌將中村邦夫評選為「亞洲年度最佳企業人士」（Asia Business Man of Year），當時松下電器以平面電視取得亮眼的市占率（贏過新力），同時貫徹「破壞與創造」和「選擇與集中」策略，經過大刀闊斧的改革之後，讓松下電器達到Ｖ字復活的佳績。

二○○六年從中村手中接任社長一職的大坪文雄了解，中村邦夫讓松下電器養成二十一世紀迎戰世界舞台的企業體質後，接棒的他，必須以「成長」作為松下電器的使命。大坪文雄在接受日本《東洋經濟》週刊訪問時，被問到「為何不早一點進行企業與品牌名稱統合？」的問題時表示，每一個階段的策略有優先順序之別，現在的目標是要成為全球優良企業，就必須讓每一名員工的努力可以達到立竿見影的效果，因此才會在今年十月進行企業與品牌名稱的統合。

去年四月開始實行的「新三年計畫」（ＧＰ３計畫），目的為強化海外市場銷售部門的戰力，必須達到全球營業額十兆日圓、股東報酬率（ＲＯＥ）達到一○％的目標。在背水一戰之際，大坪社長認為必須讓全球松下電器的員工了解，他們的力量可以集中火力在同一個名稱——Panasonic，如果遲遲不將企業名稱與品牌名稱統合的話，員工不曉得究竟是為了企業名稱「松下電器」，還是為了品牌名稱National或Panasonic而戰。

創業九十年的松下電器更名後，不能再以「創業者神蹟的魔箍」作為成長停滯的藉口，改名才是實力見真章的開始。

更多精采文章請見3月1日出刊《數位時代》，全省書店及便利超商熱賣中!

「焦點企業」eBay在韓國市場勝出現在打Skype主意

01 Feb 2008 12:09:00 +0800

韓國電子商務市場蓬勃發燒，商業模式與手法常是台灣網站借鏡的對象。韓國網路拍賣市場的佼佼者Action，二○○四年被美國eBay收購為子公司，該年Auction的總交易額即躍升為eBay全球二十九個市場中前三名，韓國eBay執行長喬曼（Joo Man Park）說：「eBay把主要目標放在高級消費品，也利用大賣家和Ｂ２Ｂ（企業對企業）的消費方式贏得了市場。」

就消費習慣而言，韓國人和台灣人有幾分相似，韓國使用者注重新產品，線上交易的熱門項目是３Ｃ商品，相對低價和方便的時尚類產品則占有最大交易量和瀏覽量。在這類追求流行、低價的環境下，喬曼說：「eBay在韓國的成功有三個原因：市場競爭上的利基，如商品的價格、種類；市場交易上的需要，如簡便的付費和運輸方式；最後則是市場訊息的傳播。」

目前韓國eBay的市場占有率大約是二○％，與另外六個大型競爭者占有五○％的市場，激烈的競爭，對消費者和商業發展都是利多，尤其帶動了商品研發。比如說，當eBay使用綜合性付費方式，而之後的競爭者也採用了同樣的系統，活絡整個市場，接著政府就會同意線上交易應採用這模式。

此外，韓國eBay也特別著力於社群經營，畢竟拍賣平台是建基於一種共利方式──愈多人買就有愈多人賣。但社群不是一夕成形，eBay的方式是利用留言回覆系統來有效推廣。喬曼表示，對買家而言，拍賣平台社群所能帶來的好處主要有兩方面：社區中的交流（訊息）和物品贏取、找東西的樂趣和物超所值的價格，這些都是吸引人的樂趣。

eBay的下一步是什麼？喬曼表示，eBay 3.0有可能加入像Skype（網路電話）的功能，帶動更真實的拍賣會，這點或許也是台灣拍賣網站的方向。

喬曼（Joo Man Park）
國籍：美國
出生地：韓國
現職：韓國eBay執行長
經歷：eBay亞太區財務長、甲骨文亞太總部資深財務總監、甲骨文韓國分公司資深財務總監

關於eBay
創立時間：1995年
口號：世界的線上購物市場（The World's Online Marketplace）
全球市場數：29個
全球網站：www.ebay.com
韓國網站：www.auction.co.kr，由eBay在2004年收購韓國Action公司
台灣合資網站：www.ruten.com.tw，05年與PChome Online成立露天拍賣

「焦點企業」諾基亞的轉型之路

01 Nov 2007 16:01:00 +0800

占有全球近三分之一手機市場的諾基亞（Nokia），最近下定決心，將自己的未來賭在適地性服務（location-based services, LBS）上。十月一日，諾基亞位於赫爾辛基的總部，發表了正式聲明，以每股約七十八美元、總價八十一億美元買下Navteq公司。Navteq位於美國芝加哥，是一家提供衛星導航圖資的公司。八十一億美元，對任何一家公司都是天價。繼年初德國衛星導航製造商TomTom，以二十八億美元買下Tele Atlas（另一導航圖資公司）後，這筆交易立下產業的另一個里程碑，其金額之龐大也在諾基亞購併史上名列前茅。

諾基亞買Navteq的舉動，再次證明這個北國巨人正積極分散事業重心，減低對手機銷售的依賴，把心力漸漸放在軟體和加值服務上。首先是二○○六年八月，諾基亞頗低調地買下德國Gate5導航軟體公司；十月又和地區專業衛星技術廠商Trimble簽下技術授權協議，諾基亞得以在自家產品增加Trimble的導航系統，並得授權給第三方使用。

把Navteq算進來，短短兩年內，諾基亞已針對適地性服務做了三筆交易。「適地性服務是我們策略很重要的一環，」執行長康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo）表示，「Navteq的加入，諾基亞得以把和地理性的相關資訊，整合至我們的網路服務。」

言下之意，諾基亞的野心不只是一般的衛星導航或地圖，而是網路和行動的交叉應用。事實上，在Navteq之前，該公司於今年八月甫宣布新的Ovi網路計畫，這個結合影音、遊戲和社群互動的網站將在二○○七年底啟用，希望能扮演行動和網路加值服務的全球窗口。配合諾基亞一向非常重視的手機遊戲（mobile games）市場，往後不論要買遊戲、買音樂或者和朋友分享照片、影片，甚至連線對談，在電腦或手機上，只要連上Ovi都可以輕易完成。既有的Nokia Maps軟體，也會因為Ovi解開單機的束縛，即時地圖和城市導引（city guide）等內容，將使導航類服務更加豐富。

「顯而易見的，通信產業的策略正向網路體驗（internet driven experience）靠攏，Ovi代表我們整合網路和行動兩者的承諾，」康培凱在對外聲明中如此指出，「諾基亞已經是世界第一的行動品牌，未來我們將持續推出先進的裝置，搭配Ovi，輕易地悠遊於網路間，將不再是夢想。」

回頭來看硬體，的確可以發現諾基亞為了實現這些服務所做的努力。第一個線索：大螢幕的高規格手機，已經悄悄變成諾基亞的核心主打產品。今年八月，諾基亞在倫敦舉辦了﹁Go Play﹂媒體活動，席間發表的五支手機，有三支是Ｎ系列商務機，兩支是５系列的娛樂機。在簡報的影片中，甚至出現和iPhone極為相像的全螢幕觸控式裝置，讓人充滿遐想。

第二個線索：在二○○六年底，針對歐洲市場，其推出史上第一款諾基亞血統的導航機Nokia 330，著實讓TomTom和Garmin等嚇了一大跳。
綜合兩個線索可以知道，諾基亞能夠做到這種地步，表示它的研發能力夠強，花在Gate5及Trimble兩家公司的錢也沒有浪費。堅守本業之外，諾基亞似乎有在廣義的行動裝置領域占據一方的企圖。

市場調查機構iSuppli最近預測，二○○六年附衛星定位功能的手機，全球產量為七千萬支，到二○一○年則會成長到兩億五千萬支。另外，單就歐美市場，使用地圖相關服務的手機用戶會從四百萬（二○○七年）急速成長到四千三百萬戶（二○一二年）。另一項有趣的消息是，Google搜尋產品副總裁曾口頭證實，自七月iPhone問世以來，Google地圖（Google Maps）的使用人數和次數都呈現了戲劇性的增加，直到現在還在成長中。

諾基亞的諸多舉動正確或不正確，見仁見智，但至少不偏不倚地符合市場調查和現象。以經營而言（特別是手機製造商的角度），諾基亞正在進行一○○％的多角化，從製造出發，往服務端邁進；領域從通訊、網路，一路跨到衛星定位。

或許體認到手機市場的局限，諾基亞透過購併，整合原先的策略，已經卡在很有利的競爭位置，對於行動通訊、衛星地圖、行動娛樂和網路社群等產業，都會有不小的影響。（翻譯＝謝哲豪）

以經營而言（特別是手機製造商的角度），　
諾基亞正在進行100％的多角化，
從製造出發，往服務端邁進；
領域從通訊、網路，一路跨到衛星定位。

「焦點企業」堅持Cost Up的品牌精神偉聯決定賭了

01 Nov 2007 15:26:00 +0800

當奇美液晶電視品牌正邁力擠進歐洲市場前十五大知名品牌之際，偉聯科技所生產的液晶電視AG Neovo早已站穩歐洲教育市場。「我們做品牌很自在的，」即使連續虧損近七年，但是偉聯科技總經理皮華中卻以看似平穩的口吻說著。

不過，財報上的虧損仍是皮華中的心頭重擔：「誰說不掙扎，沒賺錢前，見股東、見董事都是心頭扎針。」為了力求突破，今年第二季後聘請宏達電執行長卓火土以及華碩創始股東徐世昌等重量級人物，擔任偉聯董事，再度引起市場的話題。

相較於徐世昌已有二十年的交情，皮華中與卓火土認識僅兩年。兩人是在交大ＥＭＢＡ認識的，皮華中極為佩服卓火土經營宏達電品牌的功力，力邀他擔任偉聯的董事。「卓火土與徐世昌兩位是偉聯的導師，」皮華中相當感念：「做品牌的人基本上是脫離不了技術，我希望他們幫偉聯設立一個標竿。」

其實偉聯去年已實施過一次減資，將股本從新台幣十五億元降至八億八千四百萬元，今年則再減資降至新台幣四億六千一百萬元。減資不但讓股價淨值回升，兩位重量級的董事助陣，馬上又發揮效果，今年第三季已經獲利二千萬元，擺脫單季虧損的惡夢。

偉聯科技原是經營貨櫃航運的中航偉聯集團旗下一員，一九九九年時中國大陸貨櫃航運興起，又正值台灣開始啟動第一條面板生產線，中航於是成立偉聯科技，轉向科技產業發展。

「很多人都覺得我們很大膽，」皮華中表示，偉聯初期也是代工與品牌並存，但至二○○三年後放棄代工業務，專心朝品牌經營。這也許是一場賭注，可是經營生意每一項都是賭局，「賭就有明天，不賭你只剩今天。」憑著一份理想與一股傻勁，偉聯立下要做全球品牌的宏願。

要求製造商提供好零件
萬事起頭難，從決定做品牌到產生第一個產品，偉聯至少花了一年以上的時間摸索，甚至在還未有產品前就已經先把海外公司開好了。「你要有全球的思維，才可能有全球品牌的誕生。」這是皮華中的理念，做品牌不怕花時間，做品牌不能要求cost down。因此，皮華中用「cost up」的策略，帶出AG Neovo的顯示器品牌。

「當大家都還在省那一塊、兩塊的成本時，我們卻是告訴我們的製造商，請給我們最好的零組件。」AG Neovo的顯示器在表面多加了一片強化光學玻璃。可別小看這片玻璃，就是它造就了與其他品牌最大的不同。

AG Neovo的品牌在英國教育市場更是赫赫有名，由於學生使用公用事物的破壞性強，防刮與好清潔十分重要，這也是AG Neovo顯示器加裝光學玻璃的專利，用一般濕布擦拭即可清潔，防刮不傷液晶螢幕。

「做品牌就要有差異性，」皮華中提到，當年為了差異性，單單這塊玻璃的成本就至少要一百美元，看在其他以代工思維顯示器業者眼裡，簡直是瘋了。賭徒的個性加上對市場觀察，偉聯要靠這塊與別人不一樣的光學玻璃，贏得市場。

做別人不要的市場
既然大家都在談藍海，那偉聯的藍海在哪裡？「我們做別人不要的市場。」偉聯從利基市場做起，舉凡安全監控、教育、醫療以及特殊專業需求市場等，都是偉聯經營的方向。「利基市場向來被大量生產的思維給忽略了，」皮華中談到，利基市場某種程度需要客製化，會提高成本與實施的難度，訂單量又不高，多數業者都不會接單。

利基市場需以客戶需求為導向，例如偉聯把顯示器賣進歐洲比利時的火車箱裡，不但要配合車箱內的色澤與設計質感，維修點與時間也要考慮周詳，﹁不可能叫列車長抱著顯示器到服務中心去修螢幕，因此哪個站要有維修服務，甚至在零組件的挑選，也要經得起考驗。」

除了有卓火土與徐世昌兩位重量級的企業人士加持之外，憑藉著勇敢走出客製化的利基市場，偉聯學到的，不只是做品牌的設計與創新，還有背後一連串售後服務流程的建構與安排，甚至是產品的思維邏輯，這些都不是只關注創新、只關起門來談設計，就可以賣出商品的。問皮華中做品牌難嗎？「其實難，但也不難。」重點是見縫插針，敢不敢先做別人不要的市場。

偉聯科技
●成立時間：1999年 ●董事長：俞允 ●總經理：皮華中 ●資本額：新台幣4億6100萬元 ●主要產品：液晶顯示器 ●大事記：2007年1月AG Neovo數位相框榮獲2007年iF產品設計大獎／榮獲2005年第13屆國家產品形象銀質獎／2004年1月，AG Neovo LCD螢幕贊助職業足球勁旅／2002年2月AG Neovo三項產品榮獲台灣精品獎／1999年7月電子事業部成立。