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「熱門議題」貝佐斯用堅持打造亞馬遜奇蹟

01 Dec 2008 10:39:00 +0800

什麼樣的人，可以是被《時代》雜誌評選為年度風雲人物（person of the year）的當代英雄，卻也同時是華爾街千夫所指的騙子？是什麼樣的人，可以崇拜數字與數學到無論大小事務，都希望靠著算式得到正確答案，但卻又總是在面臨重大決策時，每每只靠著直覺與意志判斷行事？又是什麼樣的人生，可以讓一個人在面臨直昇機幾近墜毀的生死瞬間，卻還有心情自我調侃：「怎麼會是這麼愚蠢的死法？」
這些所有看似天南地北的片段，竟都在同一個人身上交會。而這些故事的衝突性，都還遠不及他這十四年來真實人生經歷的反差：一個自稱有「改變毒癮」（Change Junkie）的人，十四年來對同一份工作的熱情卻從未稍減。

大起大落的創業人生

這就是亞馬遜創辦人暨執行長貝佐斯（Jeff Bezos）。十四年來他從未放棄「建立地表上最大書店」的夢想，而且還在各種質疑聲浪中，將夢想擴張為「地表最大零售商」。這樣的堅持，也讓他成為十四年來，唯一成功從Web 1.0創業家轉型為經營者，而且還沒被後進取代執行長職位的Web 1.0代表人物。
從小就是數學天才，擁有普林斯頓大學電腦與電機雙學士學位的貝佐斯，原本是讓人羨慕的華爾街金童，但是對網路的好奇與想像，卻讓他走入了不同的人生。
一九九四年，剛邁入商業化的網際網路，使用量在當年暴增二三○○％。任職於紐約D.E. Shaw& Co.避險基金的貝佐斯，心底的創業因子因這懾人的數字而騷動起來，於是追隨著科技人才的群聚腳步，與妻子拿著父母親給的三十萬美元創業基金，一邊開車、一邊寫商業計畫，就這麼來到西雅圖，在車庫裡展開了他的網路探索之路。
就這樣，貝佐斯創立了亞馬遜，立志建構地表上最大的書店。隨著商業網路概念的風行，貝佐斯與他讓人印象深刻的宏亮笑聲迅速竄起，成為鎂光燈下的焦點。人們對他的鍾愛，讓他甚至可以在公司尚未證明已成功、獲利階段，就為《時代》雜誌畫下二十世紀的句點，獲選為一九九九年度風雲人物。
然而，這樣的風光卻在兩年後急轉直下。網路的瞬間泡沫化，讓亞馬遜的股價從每股破百美元，重重摔落至六美元。隨著股價崩盤，他的理想一夜之間成了天方夜譚，其公司還被形容成「亞馬遜．土司」（Amazon.toast），甚至是「亞馬遜．炸彈」（Amazon.bomb）；而他則成為沒人願意再多聽一句的騙子。
就在所有人指著亞馬遜股價圖議論紛紛的同時，貝佐斯卻拿出了呈現仰角向上的亞馬遜累積銷售數字圖表說：「我比較喜歡這樣看事情⋯⋯，這也是我為什麼樂觀的原因。」貝佐斯樂觀到即使是網路泡沫得一敗塗地，華爾街到處充斥著質疑亞馬遜獲利的輿論聲，也掩蓋不了他那豪放的招牌笑聲。

數字與理念的拉鋸

或許沒人能理解為什麼貝佐斯在那樣的情形下，還笑得出來？但事實上，他的笑聲絕非對自己處境的尷尬偽裝，而是因為數字本身訴說的故事，對貝佐斯來說就已具有足夠的說服力，讓他堅持樂觀的態度。
從紐約金融市場出身的貝佐斯，承襲了華爾街人對數字的崇拜：「數學可得到的決定都會是我的最愛，因為那代表答案一定正確。」曾跟他一起共事的老員工立薛（Risher）也這樣形容跟貝佐斯相處的片段：「在那些四小時的會議裡，總有有趣的時刻⋯⋯，但只要有人沒帶著數字進來，當場就可以變得十分難看。」
不過，若貝佐斯真的只有數字這套邏輯，那麼這許多年來，他也不會每每成為爭論焦點。「我們所有有價值的決定，沒有一次不是在爭論中開始的，哈哈哈！」所有的爭議就跟他的笑聲一樣，總是令人無法淡忘。這些爭議包括他在所有財務數字都告訴他只能建四個倉儲物流中心（fulfillment center）時，卻決定建五個；在eBay聲勢如日中天時，決定挖eBay牆角，把第三方店家引進亞馬遜，而且還力排眾議，讓這些商品擁有與自家商品相同的展示機會。另外，他還樂於做旁人眼裡的冤大頭，執意推出運費吃到飽的Amazon Prime（繳交七十九美元年費，就可獲得無限次數的兩日到貨配送服務）。
這些不顧外界對成本及營運疑慮的決定，全出自貝佐斯之手。「在企業裡，邏輯本身都會讓人困惑，」貝佐斯曾這樣承認。而讓他如此左右為難的，就是另一個他堅持的理念：深信一個長期以消費者為中心的公司，遲早有一天，市場會給予應得的回報。
他舉Amazon Prime服務為例：「這樣的服務，你不能單憑數學來看，因為再怎麼算，數字都會告訴你不能這樣做。這樣的決定就是靠直覺與判斷，因為這是對消費者好的決定。」這就是亞馬遜與貝佐斯同樣屹立十四年，「立志做最以消費者為中心的公司」堅持。只要能從消費者中心出發，證明最終可討消費者歡心，他就願意放下數字，大膽放手一搏。

堅持長期投資的孤獨創新者

為了達到「消費者中心」這個終極目標，貝佐斯不只一次讓華爾街失望，把賺進口袋的大筆毛利，全都又投入深不見底的新服務開發。面對所有外界的懷疑，貝佐斯卻從不急於辯解，因為他相信「時間」將會為他解釋一切。
「這一切全都與長期有關，」貝佐斯不只一次在年報裡，對股東的公開信中這樣寫到。這樣的精神更一再出現於他的公開談話裡：「短期的答案通常與長期的答案不一樣，而長期的眼光往往讓我們可以從消費者那端做出決定」、「長期而言，股東與消費者必然完美地契合」⋯⋯。經歷了這諸多起伏與從不停止的懷疑，貝佐斯彷彿練就了一套以「長期」、「消費者中心」回應的反射動作與言詞，以從一而終的堅持態度來面對外界紛擾。
諸多當時看似危險的舉措，包括物流中心、免運費等服務，多年後獲得平反，人們終於承認那時是他們自己看不懂貝佐斯的創新。但這些紛擾也彷彿從未在貝佐斯心裡留下陰影：「如果你想要當領航者，那麼你也要能在被人誤會的情形下維持自在，」他雲淡風清地說著這席話，也讓人徹底領受了他近乎偏執的堅持。
的確，要能帶領公司從百元到六元，再回到榮景，並持續在從不停止的華爾街指指點點之下，一路向消費者端靠攏，若非是擁有近乎偏執的執著個性，又怎能忍受這一路的孤單與爭議？
於一場開放論壇裡，在場觀眾問起貝佐斯二○○三年那場直昇機意外，對他的人生到底產生了什麼影響？在一陣大笑後，貝佐斯卻十分正經地說，許多人在意外後發現了自己人生的不足處，「但我卻發現，自己真的很喜歡一直以來的這份工作。」

因為喜歡所以堅持

對事業經營與人生選擇的執著，經歷了十四個年頭，貝佐斯用成績證明了自己。去年與今年，亞馬遜連續兩年奪下美國《商業週刊》全球科技一百強榜首，是連續舉辦九年以來，首度蟬聯榜首的企業。
回顧網路發展這十多年來，起起落落的.com不知幾凡，有人失敗出場，從此消失在網路發展的歷史當中；有人見好就收，將創業成果出售換取可觀的財富。貝佐斯卻是極少數例外，身為亞馬遜創辦人、持股比例達二四％的最大個人股東，儘管擁有高達八十二億美元的身價，十四年來他依舊親力親為自己的創業作品。這樣的成就，即使是網路霸主Google的兩位天才創辦人都無法相比。正因如此，他的執著與堅持，才得以打造出亞馬遜堪稱網路長青樹的地位，並引發電子商務取代實體通路的無限討論。

**貝佐斯名言錄**
1 這全都與長期有關。
It's all about the long term.

2 我們不會說我們「長期」的策略是對的，我們只說這是我們的策略。
We don't claim that our long-term approach is the right approach. We just claim it's ours.

3 如果你想要當領航者，那麼你也要能在被人誤會的情形下維持自在。
If you want to be a pioneer, you have to be comfortable being misunderstanding.

4 關鍵就是找到你認為真正重要的事情，然後針對它聚焦。
The key is to pick up things that you think are really important, and then focus on them.

5 如果你的股價在這個月上升了30％，拜託不要認為你自己也多了30％的聰明。
If the stock is up 30% this month, please don't feel you are 30% smarter.

6 （非常大聲的）哈哈哈哈哈

Profile：

●姓名：傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）
●職稱：亞馬遜創辦人、總裁暨執行長
●經歷：1964年生，美國普林斯頓大學電腦與電機雙學士。曾任D.E. Shaw & Co.避險基金財務分析師，1994年創立亞馬遜，至今仍任執行長。1999年獲選為《時代》雜誌年度風雲人物。目前定居於美國西雅圖，育有三子一女。

「熱門議題」零售帝國Amazon.com

01 Dec 2008 10:37:00 +0800

叮叮噹，叮叮噹⋯⋯」，隨著一年終了響起的聖誕鈴聲，敲響的不只是一個孩提時代激起無限想像與期盼的童話，更是一年來人們最為忙碌、交易最為暢旺的銷售熱季。各行各業都期許在這最後一波激情裡，為年度銷售成長做最後衝刺，為一年畫下完美句點。
但今年的劇情，卻因為由金融業次級房貸所發展出的經濟海嘯，而有了出乎所有人意料之外的發展。
往年零售業引頸期盼的傳統聖誕消費季，今年卻以美國第二大消費電子通路電器城（Circuit City），宣布關閉全美一百五十五家店面，並裁員一七％拉開序幕。但不到兩周，電器城竟進一步聲請破產保護，更暗示了零售通路寒冷冬天的步步進逼。
同時間，全美第一大消費電子通路的Best Buy，情況也沒好到哪裡去，不僅宣布調降財報預測，還表示今年第四季的同店銷售（same-store sales），將較去年同期衰退五％至一五％。
在零售業一片哀嚎聲中，這時僅有經營網路通路的亞馬遜（Amazon.com），與美國實體通路第一把交椅的威名百貨（Wal-Mart），雖然同樣預期將迎接一個「旺季不旺」的第四季，但是強勁的第三季成長，讓兩家公司皆不至於賠上一整年辛勤耕耘的成績。
有趣的反差，就這樣出現在令人無法預測的景氣寒冬當中：一個向來不受華爾街投資人喜愛的名字──亞馬遜，竟在第三季交出獲利仍較前季成長四八％、營收成長三一％的強勁數字，成了這波不景氣中少數的模範生。而能跟它並列的，只剩下營收與市值分別大上二十倍及十倍以上的威名百貨。
鎂光燈如今又重回亞馬遜身上！而過去投資支出過大、毛利過低的批評，如今反而開始有了不同的詮釋。

與eBay股價出現黃金交叉

這一次，投資人終於開始認真思考，亞馬遜創辦人暨執行長貝佐斯（Jeff Bezos）過去十四年反覆洗腦式的態度宣示：「長期（long-term）策略」與「以消費者為中心的創新」。華爾街網路分析師林賽（Jeffrey Lindsay）更大膽預估，未來美國網路產業將只剩Google與亞馬遜持續屹立。
在不景氣中，亞馬遜終於得到了遲來的掌聲及聽眾，更重新開啟了由亞馬遜所代表的虛擬通路勢力，在實體不景氣中力抗衰退的無限期待。
當然，羅馬非一日建成的，也不是光一個不景氣，就有辦法將亞馬遜一下子推上檯面。事實上，亞馬遜不僅是今年美國《商業週刊》全球科技一百強榜首，更是九年唯一蟬聯的企業。二○○七年的亞馬遜股價，則首次超越電子商務競爭同業eBay，更可以嗅出兩個各代表不同電子商務模式業者的競爭力消長。
博客來網路書店創辦人張天立與PayEasy總經理林坤正，都不約而同地強調了這個黃金交叉的歷史意義。
林坤正認為，黃金交叉是人類電子商務交易行為從攤販模式（指eBay的拍賣），進展到Ｂ２Ｃ（企業對消費者）的表現。消費者對交易行為本身成本（諸如搜尋商品、退換貨服務等）的重視提高，而Ｂ２Ｃ平台的購物便利性，就成了亞馬遜超越eBay的關鍵因素。從此角度來看，這也是促成eBay近日大舉推廣「立刻買」（Buy it Now），向Ｂ２Ｃ商業模式靠攏的原因之一。
張天立更進一步指出，股價表現象徵了由亞馬遜代表的長期投資策略價值，終獲市場認同，「網路這個產業就像是在下棋，但規則有點不同，在這個產業裡，只要棋子黏到棋盤，地就是你的。」亞馬遜過去幾年不惜資本地進行跨國化及創新，大舉進攻電子商務領地的效益已經開始發酵，「國際化與美國出版品的優勢，讓亞馬遜建立了一個具有可怕價值的network（網絡），並反映在它二十五倍的本益比上，」張天立說。

落實消費者中心理念

張天立的一席話，點出了亞馬遜十四年發展的第一個重點。貝佐斯總是對外表示，亞馬遜在電子商務的三大目標為增加品項、更低的價格與更便捷快速的遞送服務，三者都是落實「以消費者為中心」的終極價值觀。為了達到此一目標，亞馬遜從不吝於在核心的電子商務領域裡，大刀闊斧地以投資或創新向外開疆闢土。
建立倉儲物流中心、電話客服中心，並導入第三方店家、消費者商品評比（customer review），及以年費方式提供消費者無消費下限的快速到貨Amazon Prime計畫等，亞馬遜的積極出招，已經幾乎讓它成為業界規格的制訂者。雖然許多服務在上線之初，都因為極高的營運成本或先期投資而頗受爭議，但經過長期耕耘打底，現在反而成為推動亞馬遜銷售動能的堅實基礎。
舉例來說，讓消費者正反並陳的商品評比服務，在剛上線時，就引來許多供貨商不滿。貝佐斯回憶說：「當時許多人笑我們沒搞清楚自己是怎麼做生意的。」
同樣的橋段也發生在亞馬遜導入第三方店家時。當時華爾街幾乎一面倒地質疑亞馬遜讓第三方商品與自家商品同頁刊登的作法，無疑是扶植自己的競爭者，陷自己於不利的競爭環境中。但經過時間累積發酵，不僅消費者評比機制優化了消費者的購物經驗，目前亞馬遜平台上，第三方店家對整體銷售品項的貢獻度更已達到三分之一，策略價值至此也終於浮現。
貝佐斯強調：「我們認為唯一賺得到錢的方法，就是幫助消費者完成購物決策。」雖然競爭將更形激烈，但卻有助於亞馬遜對營運效率自我鞭策，提供消費者更低廉的售價。對此，PChome Online營運長謝振豊也表達佩服，認為這種將消費者感受放在市場競爭之上的作法，是真正的以客為尊，「貪婪的投資者怎麼能體會真心誠意對待消費者的意義呢？我們（指線上購物業）是不能有暴利的，」他說。

無畏議論，大膽跨出創新步伐

但除了在核心領域的固樁動作不斷之外，亞馬遜過去埋首投資研發的努力，這兩年也開始一一與世人見面。包括大手筆建制資訊後台，早市場兩年推出雲端運算Amazon Web Service，以及各花費四年、三年所研發的數位內容下載服務、電子書Kindle。
雖然這諸多服務，看在外界眼裡，都覺得與亞馬遜本業相當遙遠，但貝佐斯卻自有一套邏輯。他認為亞馬遜的方向很簡單，就是面向消費者（customer-facing）。既有電子商務的本質是如此，第三方商店服務是在這大原則下再特別鎖定賣家；而雲端運算則是面向開發者，邏輯其實相當一致。
對此，博客來網路書店代總經理田天申也形容：「整個亞馬遜的發展，看似全方位、跨領域，但一直很穩定地朝向未知的新大陸航行。」
「除非你願意長期投資，不然就無法進行把對手剃光頭的重大發明，」貝佐斯如此說明自己敢大膽投資的動力來源。而且他更直指在網路這個變化極為快速的環境裡，引領市場創新，才有機會當產業的領導者，「跟隨者在快速變化中是行不通的，」他說。

低價將助亞馬遜抵抗不景氣

同樣的道理，張天立也十分贊同。他指出，網路與實體的差別，是網路只有一家店，不能用傳統零售業店數乘以營收的方式來預估成長，「網路成長的關鍵，在於你有什麼可以創新？」這不僅是網路的特色，更顯示出其成長的彈性所在。只要能夠持續創新動能，網路零售業者絕對有開拓疆域的機會。
在網路上購物，現在已逐漸成為人們生活的常態，為亞馬遜持續提供成長養分。美國市場調查機構Forrester Research今年九月至十月間在美國進行的調查也指出，有四八％的受訪者認為，最好的條件與價格都是在網路上找到的。更有三六％的受訪者指出，高油價會增加其上網購物的意願。兩者對亞馬遜來說，都是大利多。
事實上，貝佐斯自己也看到自家服務在不景氣中，所凸顯的競爭優勢：「我很愛目前我們在市場中的定位，因為我們已經花了這麼多的時間，確認自己低價供應商的角色，而這可能將為我們在現今的經濟環境中，吸引到顧客。」
或許會有人質疑若依照目前美國聯邦統計局（Census Bureau）的統計，直到最近一季，美國電子商務僅占整體零售銷售額約三．四％，如此小的數字到底能夠證明什麼？
但面對這樣的現況，貝佐斯卻仍然有十分不一樣的觀點與解釋：「這表示如果你做對消費者想要的事情，就還可以在這個市場中成長好一段時間。」
現在，就要看亞馬遜如何再一次實現貝佐斯的預言，靠著多年累積創新基因與低價實力，與大環境打這場不景氣的硬仗！

「熱門議題」誰是賈伯斯接班人？

01 Nov 2008 19:03:00 +0800

很難想像沒有賈伯斯（Steve Jobs）的日子。在最近全球金融風暴的超低氣壓籠照下，裁員、縮編、減少資本支出等關鍵詞，出現在國內外各種財經新聞標題中。也因此十月二十日蘋果公布第三季財報的亮眼表現後，當天即時新聞和隔天的版面頭條都放上這則消息。此時此刻，市場最缺的就是信心。
「在蘋果亮麗一季的背後」（Behind Apple's impressive quarter），這是《財星》（Fortune）雜誌網站隔天的頭條新聞標題，前言則是：「儘管經濟疲軟，賈伯斯向信眾們保證，蘋果仍將持續痛擊對手。」
他似乎具有某種魔力，總是能在對的時間，對的地點，做對的事。

源源不絕的創新魔力

一九七六年，越戰結束的第二年，大學輟學生賈伯斯和高中學長沃茲尼克（Steve Wozniak），也是另一位大學輟學生，在矽谷成立了蘋果電腦。兩位二十出頭的加州嬉皮，振奮了在海外打敗仗而信心低迷的美國社會，讓他們相信美國夢仍然存在。一九九七年，當個人電腦業因供過於求，開始走入低價，甫回任蘋果執行長的賈伯斯，旋即以一系列色彩炫麗的iMac電腦，告訴市場和消費者：「且慢，電腦還不是低價產品，起碼蘋果電腦不是。」其後的iPod和iTunes，則為那些認為網路是侵權和盜版溫床的唱片業者，找到了商業模式。
更特別的，是他的魔力源源不絕，總讓市場驚艷。兩年前，當蘋果在紐約第五大道開起專賣店，與那些時裝和珠寶品牌比鄰而居，人們再次見識到這位金童點石成金的功力：「原來科技產品還可以這樣賣」。
《數位時代》去年底開辦的「遇見創新者」論壇，陸續邀請趨勢科技創辦人張明正、新浪網創辦人蔣顯斌和年代電視創辦人邱復生等擔任主講者。當這群在台灣被認為最具創新力的人，被問到「你認為最創新的人是誰」時，答案驚人地相似：「賈伯斯」。

伊夫接班呼聲最高

下一個問題，也是所有關心蘋果和賈伯斯的人所要追問的，不是賈伯斯還有哪些新概念要推出，而是在賈伯斯之後，誰能接班？這不僅是接下賈伯斯在蘋果的位子，還有他在美國社會和全球業界的地位。
隨著賈伯斯癌症復發的消息不時傳出，以及兩個月前富比士網站誤貼他過世的新聞流出後，蘋果股價應聲重挫一五％，「誰是賈伯斯接班人」已成為必須盡快找到答案的問題。畢竟像先前可口可樂和麥當勞那種執行長因病猝逝，導致接班安排不及，造成領導真空，誰都不樂見。
目前呼聲最高的，是負責蘋果工業設計的靈魂人物伊夫（Jonathan Ive）。他是賈伯斯和蘋果過去十年重新成為媒體焦點的關鍵，也是賈伯斯每天熱線通話的對象。這位不到四十歲的英國設計師，精準詮釋了蘋果「Think Different」的精神，把當年另一位創辦人沃茲尼克做出「友善好用」產品的概念，做了新的演繹。
在蘋果還未浮出水面的接班人當中，伊夫的知名度最高，但他除了工業設計之外，在預測產業前景和銷售能力方面，是否具備賈伯斯的天分，將被一一檢驗。

悠遊矽谷和好萊塢的能力

首先是橫跨科技和娛樂業的能力。蘋果總部所在的庫柏提諾市（Cupertino），位於矽谷南邊，往南開車到好萊塢僅三小時車程，但兩地心靈距離遠大於此。科技和娛樂，是加州的兩大支柱產業，但彼此交流並不多。矽谷的主流是「工程師」（engineer）文化，專注某一項創新技術做到世界領先，再找市場；好萊塢的主流是「製作人」（producer）文化，從市場需求反向思考，去整合各種專才產生一個產品。
矽谷的代表人物是葛洛夫（Andy Grove，英特爾創辦人）和佩吉（Larry Page，Google創辦人），好萊塢的代表人物是盧卡斯（George Lucas，《星際大戰》製作人）和史匹柏（Steven Spielberg），但你很難想像葛洛夫和盧卡斯能對談並合作。
迄今，矽谷創業家經常出現在娛樂版的，只有賈伯斯和甲骨文創辦人艾利生（Larry Ellison）兩位。艾利生以休閒時開戰鬥機和參加帆船賽出名，但賈伯斯卻是率領皮克斯（Pixar）做動畫，與盧卡斯和史匹柏的夢工廠（Dream Works）競爭，並聯手迪士尼（Disney）與華納兄弟（Warner Bros）抗衡。賈伯斯既非工程師也非製作人，但悠遊於兩者間，在矽谷和好萊塢都闖出名堂，樹立很難被跨越的門檻。
其次，是銷售願景的能力。蘋果被多位品牌學者定位為「宗教品牌」（cult brand），消費者就像教徒般忠誠且狂熱，把賈伯斯當成教主崇拜，每次他一出場發言，都讓人引頸期盼。在多本研究蘋果和賈伯斯的書裡都提到，許多後來成功的想法和產品點子，並非來自賈伯斯，甚至一開始他還提了反對意見。但是等到產品上市，賈伯斯將其包裝成願景並推銷出去的演講功力，卻是關鍵。《財星》雜誌以「忠誠信徒」（the faithful）來形容蘋果迷。
沃茲尼克回憶，當年開發蘋果一號時，需要很多晶片，但受限於經費，只能等待，可是賈伯斯總有辦法，「拿起電話打到晶片公司，他們就願意免費送晶片過來測試。」這種能力可否複製或轉移，是賈伯斯接班人的一大難題。

順利交棒才能再創蘋果高峰

賈伯斯和比爾．蓋茲（Bill Gates）創業時間及經歷類似，蓋茲雖然事業做更大、財富更多，但影響力只在電腦業，魅力也不如賈伯斯，但他於今年七月順利交棒，而且交棒計畫在幾年前就啟動。沒有蓋茲的微軟，一切正常運作，但是沒有賈伯斯的蘋果，結局則是一個大大的問號。
這兩人三十多年來亦敵亦友，很像職業網球界的山普拉斯（Pete Sampras）和阿格西（Andre Agassi）這兩位美國選手。山普拉斯專注打球，贏得大滿貫數目遠多於阿格西，但在球場以外的生活很普通，連上麥當勞排隊買漢堡都被當新聞報。相較之下，自己買私人飛機當交通工具、有過兩次婚姻外加諸多緋聞、球場造型標新立異的「壞小子」阿格西，身上有更多賣點，也讓網球這項運動被廣為認識。
山普拉斯退休後，新生代球王費德勒（Roger Federer）很快頂上來，未來成就很可能超越山普拉斯；但是阿格西退休後，現役選手沒有一位像他這樣，球場上能拿冠軍，球場下一樣精采。山普拉斯退休前，就看好費德勒將接下他的位置，但是下一個阿格西在哪裡，迄今沒有答案。
也因為挑戰更大，如果賈伯斯能順利找到接班人並交棒，那將是他再創生涯高峰的另一個起點，而不是終點；如果失敗，賈伯斯的這趟神奇之旅可能止步於此。

「熱門議題」手機撥打網路，通了！

01 Nov 2008 18:57:00 +0800

在今年以前，創造iPod音樂奇蹟的蘋果，和以網路搜尋引擎起家的Google，在各自的領域不斷創新，擁有過半的市占率，兩大龍頭的發展途徑，宛如兩條平行線。這段彼此各自發展毫不相關的情形，最近被打破，七月蘋果的iPhone 3G上市，在全球引爆搶購熱潮；緊接著九月，首支採用Google手機作業平台Android、宏達電子製造、手機營運商T-Mobile推出的智慧型手機G1在美國上市，幾乎吸引了所有財經與科技媒體的報導。蘋果與Google的首度對決，正式在手機領域展開。兩大堪稱是「手機新生」的科技霸主，一出手，從此徹底改變手機產業的遊戲規則。
「蘋果與Google，是手機產業模式最大的改變者，」美國《商業週刊》指出。因為擁有三十五億用戶的手機、十五億用戶的網路，原本在這最大兩塊科技應用領域的障礙，在蘋果與Google加入手機產業後，已經被打通。摩根士丹利（Morgan Stanley）則指出：「手機上網（Mobile Internet）是下一波科技大成長的主流。」網路從原本受限於桌前的ＰＣ，進一步延伸到手機與移動過程中。
「蘋果的目標，是要領先所有人三步，在手機上網領域，蘋果仍領先兩步，」投資銀行Piper Jaffray分析師穆斯特（Gene Munster）形容，因為蘋果改變了人們使用手機的方式。從七月AT&T在美國推出綁門號的iPhone 3G手機之後，iPhone 3G陸續以此模式在全球與當地營運商合作上市，引發搶購熱潮。根據Piper Jaffray預估，iPhone 3G今年與明年的銷售，分別為一千三百萬支、四千五百萬支，而iPhone 3G與各國手機營運商綁門號的方式，也為營運商創造出更多新用戶。根據市調機構ＮＰＤ統計，今年第二季（六至八月），iPhone 3G是美國智慧型手機市場中最暢銷的機型，市占率達二四％，其中有三分之一是從其他營運商轉至AT&T。

手機軟體成蘋果營收新來源

在iPhone 3G酷炫的設計背後，藏著蘋果改變手機產業的企圖心。除了手機之外，蘋果另外成立「應用程式網站」（App Store），專門針對iPhone 3G的使用者，與各種手機應用程式的開發廠商合作，如同iPod結合iTunes的模式，讓使用者可以免費或付費下載不同的遊戲、工具、應用程式到自己的iPhone 3G。這套模式成功地將網路內容與服務延伸至手機上，隨著手機熱賣而獲得成功，目前應用程式網站每天可創造一百萬美元的營收，Piper Jaffray預估明年整體營收可達十二億美元。
「蘋果已經引發最新一波的矽谷掏金熱，」《商業週刊》形容。蘋果搭造起的網路平台，創造出各種手機應用程式的新營收來源，每筆付費下載，蘋果收三成，另外七成則由程式開發商獲得。此外，開發的應用程式中，多數與使用網路服務有關，讓使用者花更多時間在手機上網，營運商因此可收取更多連線費用，並且吸引更多獨立的應用程式開發商加入。目前開站僅四個多月的應用程式網站，就已經有超過四千種應用程式供人下載；相形之下，手機龍頭諾基亞旗下的手機作業系統Symbian，經過十年努力，目前累積不到一萬種應用程式，蘋果成功地打造出新的手機產業模式。
在各式針對iPhone 3G開發軟體的廠商中，ＩＢＭ的加入最受矚目。九月底，ＩＢＭ宣布將提供旗下的email程式Notes，免費在蘋果的應用程式網站下載，服務原本就使用Notes的企業用戶。除了email之外，也可在手機上閱讀行事曆與通訊錄。與各種小型軟體開發商相比，藍色巨人ＩＢＭ的動向更具指標性，目前Notes在全球擁有約一．四億名用戶，全球百大企業中，有半數以上的內部email系統是採用Notes。

Google開放手機作業平台

繼蘋果之後，Google是另一個投入手機產業的「超級新人」。由宏達電子製造、搭配T-Mobile的智慧型手機G1，是第一支採用Google手機作業系統Android的Google Phone。和蘋果切入手機模式的最大差異在於，Google免費開放Android的程式碼，任何手機製造商、營運商、軟體開發商，甚至個人使用者，都可以不用透過Google的認證或審核，自行在手機上開發各種應用與功能。
「蘋果的手機是美女、Google的手機是智者，」《時代》雜誌形容。 G1沒有iPhone 3G讓人驚艷的外觀設計，而且更厚、更重、螢幕也更小，主要鎖定重視手機功能性的消費者。在G1上，可以登錄Google帳號，使用Google如網路瀏覽器、搜尋、Gmail、行事曆、地圖、YouTube等網路服務，另外還可同時執行兩個以上的應用程式，在功能與使用上，G1更像一台迷你筆記型電腦。對Google來說，則是希望藉著Android的推廣，將成功的網路搜尋與關鍵字廣告模式，從ＰＣ延伸到手機上，創造更多的網路廣告營收。
「Android是給手機製造者、iPhone是給手機使用者，」《紐約時報》比較兩者不同模式。由於Google程式碼開放給手機廠商免費取得，每支手機可因此省下二到十美元的軟體費用；對手機廠商來說，也因為開放式的作業系統，能獲得更多自由。Google在八月底也宣布，將針對採用Android作業系統的手機，成立應用程式下載網站Android Marketplace。
《紐約時報》推測，因為蘋果應用程式網站上的應用程式，必須經過蘋果同意才能放上去，那些在蘋果網站上受挫的應用程式開發商將倒向Google。研究機構Yankee Group分析師霍維（Carl Howe）則指出：「從開發商角度來看，Android的開放性，讓它成為一個發展方向穩定且持續的平台。」相形之下，iPhone則是完全由蘋果主導的封閉平台，發展方向外界很難掌握，「但現階段和蘋果合作，是將程式變現金最快的方式。」根據《商業週刊》報導，摩托羅拉預計明年第二季，就會有採用Android平台的新手機上市，將把Facebook、MySpace兩大社群網站的功能延伸至手機上。《經濟學人》的報導則指出，韓國的三星、ＬＧ，將會是下一波推出Google手機的廠商。

打破手機營運商的主導權

「蘋果與Google加入手機產業，打破過往手機營運商的主導權，」《商業週刊》指出，手機使用者不用再像過往，得要透過營運商，現在可以透過手機軟硬體廠商，更容易下載、設定自己所需要的服務、內容與軟體。
和ＰＣ、網路的發展相比，手機的發展缺乏全球共通的產業標準。歐洲、美國、日本、韓國各自擁有不同的模式與規格，各地區的手機營運商因為在地優勢、封閉系統，擁有絕對主導權，手機軟硬體廠商在不同國家市場，往往要針對不同的營運商系統做產品調整。如今，iPhone 3G是由蘋果主導、各地區營運商配合，Android開放式平台，則讓手機製造商在統一的規格下，將心力與資源集中在開發新手機與各種應用上。
手機上網是美國在手機領域上，首度有機會取得領先，並讓創新能量重回矽谷。根據專業顧問Chetan Sharma的統計，今年第二季美國的手機數據（Data）傳輸比去年大幅成長四成，達到八十二億美元，占整體無線服務市場的比重則從去年的一七％提高到二一％，手機上網在美國成長十分強勁。
《商業週刊》指出，同樣來自矽谷的蘋果與Google，在各自打造出的手機上網模式中，中心角色是手機製造與軟體開發廠商，矽谷則在這兩大創新源頭帶動下，逐漸在手機上網的創新上，聚集出更強大的能量。例如根據《商業週刊》報導指出，日本營運商NTT DoCoMo及其他亞洲的手機營運商，正積極在矽谷尋找手機內容與軟體的新創公司（Start-Ups），作為投資或購併的目標；諾基亞則在矽谷附近的聖地牙哥，成立規模四百人的新研究室；諾基亞旗下的Symbian，也正在擴展美國分部。
面對蘋果與Google強勢進軍手機領域，原本在手機產業各據山頭的勢力，也正在全力反擊。其中，以市占率超過四成的手機龍頭諾基亞，最受重視。十月初，諾基亞第一支觸控螢幕手機正式上市，外觀與iPhone十分相似，但價格卻少了將近三分之一。另外，諾基亞還提供使用者一年的音樂服務，可以從四大唱片廠商下載及保存音樂。

諾基亞具備高度競爭優勢

若以市場規模來看，諾基亞今年預估銷售五億支手機，約是蘋果手機銷售量的五十倍，擁有規模經濟的成本優勢；若以產品布局來看，諾基亞擁有高、中、低階手機完整的產品線，同時擁有手機作業系統Symbian，和Google的Android一樣，是免費開放的手機平台，另外諾基亞也成功打造了網路內容與服務的網站Ovi。從全球據點來看，在有手機用戶的國家，諾基亞幾乎都有經銷通路或是與營運商綁門號的合作模式，而iPhone 3G至今在不到六十個國家，與當地主要營運商合作上市，Google手機則只有美國上市。
「諾基亞的手機，可以在許多甚至沒聽過蘋果的地方買到，」《商業週刊》指出諾基亞最大的優勢，就是在全球綿密的銷售據點與超過四成的市占率。《商業週刊》更進一步指出，「在許多開發中國家，手機是唯一能上網的工具。」因此，手機得要有更多不同的功能與不同價位的機型，諾基亞在市占率超過五成的印度，今年就推出具有地圖、email、天氣預報等功能的平價手機。儘管蘋果與Google搶占了不少鎂光燈，但老大哥諾基亞在手機上網的競爭中，仍具備高度優勢。
各勢力紛紛搶進
軟體龍頭微軟，則是手機上網領域中另一個重要的山頭勢力。在智慧型手機領域，微軟的作業系統Windows Mobile僅次於Symbian，市占率約一五％，挾著ＰＣ領域絕對的主導權跨足手機領域，一直都受到市場高度關注，預計在二○○九年推出的新版作業系統Windows Mobile 7中，也將加入應用程式網站Skymarket的服務。微軟在ＰＣ領域中，Windows作業系統擁有長期合作且數量龐大的應用程式開發商，在科技主流朝上網手機轉向時，這些合作廠商將會是微軟最強大的後援。
面對主導權式微的考驗，全球各手機營運商的反撲勢力也不容小覷。《商業週刊》報導指出，T-Mobile就正在規劃自己的應用程式網站，針對用戶提供不同機型手機的下載服務。此外，越來越多的手機營運商看準手機上網的趨勢成型，開始加強自己的實力，準備提供各種手機上網的內容與服務。例如九月AT&T宣布以二千四百萬美元，購併專攻網路社群行事曆的廠商Zvents；十月西班牙和葡萄牙最大的手機營運商Telefonica，宣布以一千萬美元購併專攻線上行事曆的廠商Eventful。
除了手機產業各大廠之外，後起之秀的社群網站搶進，也是另一個焦點。社群網站龍頭Facebook預計在今年聖誕節，與英國和記黃埔集團旗下的ＩＮＱ，在英國與澳洲推出內建Facebook應用功能的平價手機，過去一年來，Facebook已與超過五十個國家、上百家營運商簽訂合作計畫。第二大社群網站MySpace也與二十個國家、二十七家營運商合作。兩大社群網站將陸續在各自合作的營運商網站或手機中，提供自己的應用功能。
這場今年引爆的手機上網戰役，短期內很難分出輸贏，但可以確定的是，這將會是科技產業接下來最重要的一戰。在此以前，誰會想到蘋果、Google、諾基亞、微軟、全球各電信營運商這些科技巨人廠商，竟然會在同一個領域競爭？而這場戰役的結果，贏家將一舉拿下網路與手機兩大重要科技版圖，輸家則很可能連本業都不保。《經濟學人》指出，這場戰役，與八○年代微軟與蘋果爭奪ＰＣ作業系統的主導權，有著許多不同與相同之處=最大不同之處，在於這次是「列強競爭」而非「雙雄對決」，複雜度遠超過當年；最大相同之處，則在於「誰能吸引最多的軟體開發商到自己的平台」，吸引更多拿手機來上網的使用者，誰就是最後的贏家。

「熱門議題」從數千台電腦精簡到數十台伺服器

01 Oct 2008 14:45:00 +0800

「我們在地圖上看到台灣這邊閃動的紅圈，就知道這裡有問題了……」，眼前這位語氣平穩的中年男子，舉起手在顯示兩岸地理全景的螢幕牆比畫著，這不是氣象局颱風預報中心，而是年產近四千萬台筆記型電腦的廣達電腦機房重鎮。
廣達電腦資訊應用處副處長李振忠解釋：「從這裡我們能監控到其他分公司的電腦狀況，員工通報故障也可在此查看。」一旦問題達到一定層級，就會顯示在兩岸地理全景，由監控人員從機房處理或將任務發配給工程師。由這個二十四小時輪值的控制中心和這面「氣象資料牆」，不難看出廣達內部資訊系統的集中管理策略。
目前是全球第一大筆記型電腦研發設計製造公司的廣達，面對不斷擴大的公司駐地，從二○○○年前往中國設廠開始，廣達內部控制系統開始朝向集中化管理。除了將公司內部大型核心資料庫，如ＥＲＰ（Enterprise Resources Planning，企業資源規劃系統）、ＨＰ系統（Human Resource，人力資源）等，存放在伺服器端，在二○○四年開始，更進一步在終端與伺服器中間，造出存放「應用程式」的雲。

公司占地廣，到點維修耗時

這朵「廣達應用程式雲」，內容包括訪客系統、工程研發系統、供應鏈操作系統、物料管理系統等，多半由廣達自行開發而成。李振忠表示，就資訊管理角度來看，應用程式是變化最多的部分，每位員工需要的程式不同，每台終端電腦品牌或等級也不盡相同，造成管理上的困難。
一般企業管理應用程式的方式是，每進來一個新員工，都需要到他的電腦前重新設定，並將該名員工需要的應用程式安裝在他的電腦裡，即便後來可設定自行更新，也常常會因為下載問題而出現故障，此時員工多半只能請資訊工程師當面逐一排除障礙。李振忠笑著說：「在廣達林口研發大樓，光是走過去維修就要花不少時間了，何況還有不在這裡的其他單位。」林口大樓占地六萬兩千坪，是中山足球場的三倍半，中國廠區比林口大樓還要大兩、三倍，可想見工程師親自到點維修會變成資訊中心的負擔。
因此，二○○四年廣達逐步在伺服器資料庫端與終端電腦中間，多加入一層應用程式管理伺服器，使用者需要資料庫資訊時，會先連進應用程式管理伺服器，選擇適用的應用程式，再透過它往更深處的資料庫提取或寫入資料。當使用完成後，應用程式即還回去，並不會存放在終端。對使用者來說，和過去使用情況雷同，並不會增加困難，但對資訊中心來說卻大大不同，「以前我們要管理維修幾千台電腦，現在只要管理好中間幾十台應用程式伺服器就可以了。就軟體應用程式維修來說，至少減省一半以上維修人力！」李振忠肯定地表示。
至於造雲增加的成本，主要來自增購伺服器，因為程式放在雲上，伺服器資源必定增加，相對的終端電腦配備則可以降低。就生產電腦設備的廣達來說，目前為應用程式雲添加的二十片左右刀鋒型伺服器，成本約三百萬元，與省下的人力相比，李振忠說：「絕對值得！」
那麼全部的企業或系統都適合使用雲端嗎？廣達的使用心得是具有兩種特性的特別適合：一是每個人都需要使用的程式，二是使用頻率不高且占伺服器資源較少的程式。相反的，有某些類型不適合使用雲端，例如特定領域、獨特的製程繪圖程式，平時只有特定幾個人會使用，每次使用都會占去大量伺服器資源，這就比較適合直接安裝在使用者終端電腦上。
廣達目前全球員工超過三萬人，台灣研發工程重鎮約有三千五百名員工，資訊中心需要管理看顧的終端電腦超過四千台，透過集中管理策略，雖然無法降低終端電腦的硬體與連線問題，但是卻可大幅降低軟體障礙，減輕人力負擔，在不斷要求成本下降的製造業中，是內部控制的成功策略。

**廣達電腦 Profile**
公司規模：全球員工逾3萬人，台灣約3500名

資本額：新台幣347.5億元

導入時間：2004年

導入成本：新購伺服器等，約300萬元

導入技術：Citrix/XenApp

「熱門議題」雲端運算風暴來襲

01 Oct 2008 14:43:00 +0800

「雲端，是我們不得不發展出來的技術，」趨勢科技台灣區資深技術顧問戴燊說。
約莫是五年前，趨勢科技開始覺得在跟病毒永無止盡的對抗中，漸居下風。批次更新的病毒碼，不僅檔案越變越大，更無法追上新病毒產生的速度（平均每四秒就有一個新病毒）。
趨勢認知到，與網路上流竄的病毒對抗，得要找到新方法。趨勢因應之道，是以其人之道還治其人之身，網路來的病毒，就得在網路上解決。具體作法，就是在網路上架一朵「防毒雲」，使用者不用像過去，得要把病毒碼下載到自己的電腦更新，只要透過網路連上防毒雲，就能即時在網路上偵測病毒，既節省硬碟空間，也可縮短因應病毒爆發的處理時間。對趨勢來說，不用像過去要一一通知用戶有新病毒出現，得進行病毒碼更新，只需要把最新的防毒碼放在雲上，用戶連上網路就能自動偵測，網頁瀏覽過程中，在使用者的電腦上，會直接詢問雲網頁是否安全，與病毒的作戰可因此爭取更多預防時間，大幅降低病毒爆發的機會。
趨勢科技董事長張明正在今年趨勢二十週年記者會上這麼說：「雲端運算時代已經來臨。」因為雲端運算徹底改變與用戶往來的方式，過去是趨勢一一面對每位用戶，現在則是趨勢與用戶之間，透過雲溝通往來。
雲端運算最簡單的意涵，就是將運算能力提供出來作為一種服務，企業或個人可以透過網路取得。使用者所需的資料，不用儲存在個人電腦上，而是放在網路的「雲」上面，在任何可以使用網路的地方就可以使用。雲代表了規模龐大的運算能力，由服務供應商建造大型機房，提供各種軟體應用，讓用戶隨時使用媲美超級電腦的運算能力與最新應用軟體，同時間卻不曉得伺服器的位置或資料的所在，就像是天上的雲一般，虛無飄渺又抬頭即見。

不景氣下的新省錢術

在不景氣的年代，使用雲端運算可直接幫企業節省成本、提升效率。根據Gartner研究指出，企業每十元的ＩＴ投資中，約有八元是用在既有系統的維修，而非更新升級，若能將企業內部的ＩＴ架構，交給雲端運算的服務供應商，就可把這八○％的維護費用大幅降低，將資金投資在研發、行銷等企業更核心的領域。
雲端運算已經被視為繼Web 2.0之後，下一波科技產業的重要商機。根據美林證券估計，未來五年全球雲端運算市場規模將達到九百五十億美元，占全世界軟體市場的一二％。Gartner的報告則認為，至二○一二年有八○％《財星》五百大企業會使用各式不同的雲端運算服務。
雲端運算背後龐大的商機潛力，使Google、微軟、Amazon、ＩＢＭ、甲骨文（Oracle）、惠普、戴爾、昇陽（Sun）等各種科技大廠，都在今年大舉跨入雲端運算領域，搶占先機。
雲端運算在近來刮起大風暴，關鍵原因在於網路就像水、電一樣，是無所不在的生活必需品，不只有在書房、辦公室才需要。一方面，根據Jupiter Research估計，全球上網人口至二○一一年將達二十億，另一方面，則是行動裝置快速成長，難以計數的可連網裝置從電腦、手機一直到汽車、家電甚至相機。使用者在電腦上的資料，也需要在手機上使用，最好的方式就是把資料放到網路上，上網就能取得，不用把同一份資料在不同上網工具中轉來轉去。
和Web 2.0類似的，雲端服務也是從消費者先行，再逐步發展出商業模式。許多人可能不知道，當你開啟Gmail帳戶、在ＭＳＮ分享空間撰寫部落格、在Flickr分享照片的同時，你已經進入了雲端。資料的儲存與取得都透過網路來進行，消費者本身並不知道資料確實的所在地，也不負責軟硬體的更新，一切都由雲主動處理。
雲端運算不僅止給消費者使用，就企業端來說，電力、空間與資訊設備維修費用的高漲，加上對系統效率與效能的要求，是將企業推往雲端服務的主要因素。接下來的雲端服務就像電力一樣隨插即用。六○年代的大企業需要在工廠附近自備發電機，因為擔心公用電力不穩定。「現在大家對電力的信賴，未來也會成為對雲端服務的信賴，」Google在台大力推動雲端計畫的軟體工程師葉平說。

Google、微軟積極推動

葉平表示，過去新技術的推廣是沿著學界、政府、業界這條線發展，最後才是個人，現在個人反而變成新技術的最新採用者。
積極推廣雲端服務的Google，也是從消費者開始，逐漸往企業端發展。漸次成形的Google Apps就是網路辦公室軟體，包括信箱、文件、投影片等。但Google並不因此而滿足，今年才上線的Google App Engine，更是一個網路平台，讓開發者可自行建立網路應用程式。
Google之外，微軟是另外一家積極推動雲端運算的大廠。微軟的策略是軟體＋服務，強調產品的彈性化。十月微軟將發表最新的消費者產品線live與企業版Online動態，打算針對每一種現有的軟體，發展出相應的雲端服務。
舉例來說，Exchange就會有對應的Exchange Online，ＣＲＭ軟體也會有CRM Online。據美國《商業週刊》引用高盛調查指出，有九％的受訪者打算除了現有軟體，額外使用更多微軟的雲端服務。台灣微軟開發工具暨平台推廣處副總經理劉念臻說：「這就像交通工具的演進，不會因為有了飛機，大家都只坐飛機，而是依據不同的需求選擇。」
除了Google與微軟結合自己的優勢，提供軟體與網路平台作為雲端服務外，還有更多其他領域的廠商，透過網路提供運算資源。具體內容包括伺服器、網路連接點、線上儲存空間，適用於ＩＴ預算有限的中小企業，可因此享有與大企業同等的資訊架構，用戶取得服務如水、電、瓦斯般，用多少算多少。最著名的例子就是網路零售業龍頭亞馬遜的「亞馬遜網路服務」（Amazon Web Service），把自己架設好的ＩＴ架構與資源開放給其他公司。《經濟學人》指出，亞馬遜跨入雲端運算領域，有可能成為下一波網路龍頭。在基礎架構方面，ＩＢＭ也推出藍雲（Blue Cloud）計畫，建立大型商用數據中心，第一座在中國無錫。其他像是微軟、昇陽、惠普等也都有類似打算。

中小企業緊接受惠

雲端的具體代表物，就是一望無際的大機房，難以計數的伺服器，需要更好的監控與調節系統，擁有相關技術的廠商也因而受惠。包含思科、VMware與思杰（Citrix，剛購併XenSource）等都備受矚目。思杰即將於十月發表的思杰雲中心（Citrix Cloud Center, C3），就是專為雲端服務供應商所打造，包含虛擬化平台以及穩定安全的基礎架構。思杰資深副總裁華森（Wes Wasson）表示，包括微軟、亞馬遜、Google與Salesforce.com等雲端服務的大廠，都是思杰的用戶。
中小企業極有可能是雲端服務的下一波受惠者。在預算不足的情況下，雲端可以有效降低成本與控管風險。思杰應用網路事業群產品行銷副總裁阿波爾（Sanjay Uppal）認為，最重要的是雲端運算的規模與彈性，因為它可大可小又依照用量收費，中小企業不會閒置資源，也不用預估開銷，還能夠享受規模經濟的利益。
雲端技術並非全無隱憂。AT&T全球商業服務策略解決行銷副總裁偉曼（Joe Weinman）指出，目前雲和雲之間並無共同標準，也就是說企業用戶難以從一家服務供應商轉換到另外一家，降低了服務轉移的彈性。此外，雖然大廠商的穩定度高，但不管是亞馬遜或Salesforce.com，都有過當機事件，造成企業用戶的營運風險，如何讓企業用戶放心把內部的資料放到雲上，所延伸的資安疑慮，則是雲端運算能否起飛的另一個關鍵原因。
在這場集合眾多科技大廠參與的雲端風暴中，將更進一步改變我們使用網路的方式，網路也因此將更無所不在、無所不用。

**雲端運算的前世與今生**
1.網格運算（Grid Computing）：運用平行運算，著重企業間或跨企業的資源充分運用，共同解決困難的運算任務。
2.公用運算（Utility Computing）：提倡一種理想的資訊架構，認為IT服務應該像水、電一樣透過公共服務提供。
3.軟體即服務（Software as a Service）：從網路上提供軟體服務，用戶以訂閱取代購買的商業模式。
4.雲端運算（Cloud Computing）：透過遠端，將運算能力變成任何時間、任何地點都能存取的服務。

「熱門議題」免費經濟的危機與轉機

01 Sep 2008 14:30:00 +0800

讓我們來設想一種狀況：如果我們每瀏覽一個網頁，都要付出一毛錢的代價，將會是怎麼樣的一幅景況？
代價雖不高，但是我們可以想見，多數人在瀏覽網頁時必然變得戒慎恐懼、謹小慎微，不輕易瞎逛「無謂」的網站。這樣的網路，將不再是我們熟悉的網路。這樣的網路還是「媒體」，但是它將會和報紙、雜誌、有線電視很像，是一種「分眾」媒體；這樣的網路還是「通路」，但是你將會覺得上書店逛逛，一次可以翻閱兩萬本書籍，反而是更划算的投資；這樣的網路還是「賣場」，但是你將會覺得到百貨公司不買東西還賺到吹冷氣，逛網路賣場卻是一種風險。
網路上多數的東西都免費，網路才是今天的網路，無邊的影響力，幾近無階級性的參與。但是「搞網路賺不到錢」，卻也是很多人莫可奈何的心聲。莫可奈何，因為你很難拒絕網路，拒絕網路，在我們這個時代，幾乎就是自外於這個世界。
「搞網路賺不到錢」，很少有一句話像這句一樣，既很對，也很不對。我們應該精確地說，網路讓少數人賺了很多錢，多數人賺不到一毛錢。
即使是在網路泡沫之後，還是有像YouTube陳士駿這樣的網路創業家，在二十個月內賺進了三億多美元。除去這樣的「賣公司財」，亞馬遜也在今年第二季一片消費低迷聲中，創造出四十一億美元的營業額，比去年同期增加四一％；獲利兩億一千七百萬美元，比去年增加八六％。此外，像Google、eBay、雅虎（Yahoo）當然也都是很賺錢的網路公司。

為何網路的免費商品特別多

但是多數人認識的網路，並不是這麼一回事。網路上多數的東西，從軟體、遊戲、音樂、新聞、電影到服務，都很難跟使用者收得到錢，要賺錢似乎難如登天。更何況原本收得到錢、原本要收錢的，也逐一開始變成免費──美國《紐約時報》的電子版，原本年費與月費分別為四十九．九五元與七．九五美元，去年起取消了收費制度，全部改為免費；線上遊戲從早期的統統要錢、部分要錢，逐步演進到現在的多數免費；電子郵件服務供應商在過去幾年陸陸續續信誓旦旦說要開始收費，結果卻是免費空間的上限不斷加大，去年雅虎宣布免費電子郵件容量改為無限大，等於是為電子郵件的收費服務模式敲了一記喪鐘。
網路上的「免費」模式充斥，並不是一件令人驚訝的事情。但是當我們在感嘆網路錢不好賺之前，我們得先區分「收不到錢」和「不收錢」之間的差別，這兩種最終結果看來都是「免費」模式之間的差別。這兩種模式的差別，或許我們可以稱為「價格為零的免費經濟」以及「不透過市場交易的免費經濟」。
我們基本上可以假設，在正常情況下，一家廠商沒事不會主動推動「免費經濟」。企業得付水電費、有員工要養、有股東得交代，還有資本主義體制下人類最根本的趨利慾望要滿足，企業所生產的商品要能賣錢，是這一切得以實現的基礎。這也就是說，商品會成為免費，要不廠商是逼不得已的，要不企業就是另有目的。這些的「逼不得已」與「另有目的」包括：
一、競爭對手免費，你只好跟進，否則你根本找不到顧客；
二、你相信免費會比收費賺更多，所以你寧願不收費；
三、免費只是一時的權宜之計，並不是真正的永久免費。
經濟學教科書告訴我們，一個市場如果是完全競爭，會讓商品的邊際價格趨近廠商的邊際成本，讓廠商變得無利可圖。但是即使這樣的市場真的存在（完全競爭的市場很少見），商品的價格也很難是「零」，因為幾乎沒有產品的製造成本為零。所有產業都有競爭，為何與網路相關的行業，「免費」商品特別多？因為網路創造最趨近完全競爭的市場，同時也造就邊際成本最趨近於零的商品。
網路讓廠商和消費者得以突破地理空間的限制，使得許多過去獨立存在的個別市場，成為一個高度競爭的「單一共同市場」。在網路上最廣為流傳的「資訊型商品」，例如應用程式下載，原本就存在「前製成本很高，複製成本趨近於零」這樣的產品特性──微軟開發一套作業系統軟體可能要耗資十億美元，複製一套軟體出售的成本卻接近零。只不過無實體的資訊型商品複製成本雖然很低，在過去通路成本卻不便宜。網路的臨門一腳，讓許多資訊產品的複製與流通成本同時趨近於零，也讓資訊型產品的邊際成本趨近於零成為可能。
當產品的邊際成本趨近於零，將價格訂為零可能比向消費者收取微幅的費用更有利。麻省理工學院的教授艾瑞利（Dan Ariely）在《誰說人是理性的》一書中便指出，從消費者心理來看，「免費」和「很便宜」就是不一樣，免費讓消費者覺得nothing to lose，所以即便自己並不真的需要也願意試試看，很便宜則仍是一項必須付出代價的選擇。此外，跟消費者收取超低額的費用，收費的管理機制所必須付出的成本，往往高過收費所能帶來的收益，不收費而另外找尋獲利途徑，反而才是更符合經濟理性的選擇。

產品免費的主要獲利模式

然而，免費終究不能是真免費，就算是慈善公益事業不求獲利，也需要有收入來維持生存。會因為「趨近完全競爭＋邊際成本趨近於零」而出現免費產品的產業，當然必須另謀收入來源。從網路問世到現在，試圖要在「產品免費」的大前提之下，找尋獲利方法的發想不下數千種，有些很有創意，有些則不過是無法實現的奇想。我們於今回顧，這些方法當中可行的，終究無法擺脫最基本的經濟原理制約。這些基本的經濟邏輯主要有：
一、媒體模式：只要能有效地吸引使用者的目光，就能帶來影響力，這樣的影響力是可以出售的。在過去，只有大媒體的影響力才被認為是可以賣錢的，Google在營運模式上的創新，則是讓過去被認為不具影響力的個人或是非媒體組織，也有了販賣影響力的可能。
二、互補性商品（complementary goods）模式：有些產品在使用上是成雙成對、環環相扣，比方說印表機與碳粉夾、數位相機與記憶卡、手機與通訊服務等，廠商可以讓互補性商品的某個部分免費，再從其他部分賺回來。但這種模式操作要能成功的前提是，產品間的互補關係不能被「破解」，比方說遊戲機免費或低價出售，寄望從獨家相容的遊戲軟體中回收，但是軟體卻被成功複製而在網路上流傳，產品間相互依賴的關係便被打破了。
三、加值模式：初階或低階產品不用錢，但進階或專業版本再跟使用者收費，像線上遊戲不用錢，但是讓你功力大增的虛擬寶物要收費；陽春版的軟體不用錢，進階版的要收費，像Adobe的Acrobat Reader和防毒軟體小紅傘都不用錢，但他們都另外開發了功能更齊全強大的收費版。
免費除了出自「逼不得已」，經常也是策略思考的結果。對於科技產業來說，先搶市場占有率，讓自己的產品成為產業的產業標準，往往比產品的品質良莠與否，更是企業新產品成敗的關鍵，因為具有產業標準的行業，經常會出現強者越強、弱者越弱的情況，弱者最終會被迫退出市場，而免費往往是快速搶市場占有率最有效的方式──免費產品最容易在市場上病毒式地廣為流行。因此，假設一家行動電話公司計畫五年內要從一位消費者身上創造八千元的收益，先用零元手機、乃至第一年免通話費吸引消費者上鉤，再想辦法在後面逐年從通話費或其他加值服務回收，當然比收三千元的手機費用，而把消費者擋在門外是高明得多的作法。軟體業者在產品推出的初期，經常對盜版睜一隻眼閉一隻眼，我們可以「合理懷疑」也是類似的道理──只不過廠商不自己進行價格的破壞，而把這樣的工作交給消費者，以免造成往後的收費困難。

免費產品更容易病毒式流傳

此外，資訊型產品還有一個很重要的特性是，在你還沒有開始使用它之前，你很難確知這項產品適不適合你用。你買一支手錶，可能只選外觀，你買一個燈泡，可能只看它的亮度。但是你需要一套軟體，如果你沒有真的試用它，你很難斷定它是否真符合你的需求。一項產品免費，其實是給了使用者試用它的機會。
網路免費多，還有一個很重要的原因，是非營利事業、業餘人士成為產品的重要供應者。業餘人士搞創作自古就有，但是在過去，他們要與其他人分享他們創新的成果相當困難，因此這些作品多半只具備「自娛」的功能。網路以極低的成本，解決了業餘創作者作品的流通問題。更重要是，網路讓業餘者能夠串連起來，完成過去只有企業才能完成的複雜大型作品。業餘者的免費經濟，是禮物經濟，是「非市場交易」的免費經濟。對於把網路當成事業來經營的人來說，這一類的業餘者「很麻煩」，因為他們不要錢，並不表示他們不會在市場上和你有競爭關係。
網路可以免費的原因這麼多，幾乎就注定這現象不可能消失。但免費也並非洪水猛獸，免費不等於沒有獲利機會，在很多情況下，甚至是企業積極搶占市場，和顧客建立關係的重要策略。免費的地方必有人群，有人群就有商機。

「熱門議題」硬體送你請繼續用我的服務

01 Sep 2008 14:22:00 +0800

三年前，大眾電信ＰＨＳ首推「○元手機專案」，消費者只要綁約三年，繳交四百九十九元月租費，就可以「免費」獲得市價一萬元以上的ＰＨＳ雙模機。當時這波促銷，兩個月內讓大眾電信增加超過十六萬名新用戶。
○元手機在現在的通訊消費模式中，已經不是什麼新鮮事，手機不用錢，那業者要怎麼獲利？答案很簡單，常見○元或一元手機的操作手法，就是通訊業者先以免費手機把客戶招攬上門，著眼的是用戶日後的通話費。業者只是先自行補貼手機費用，把進入門檻降到最低，將用戶請進門後，再從用戶的通話費中，連同當初的補貼一起賺回來。

從○元手機到○元筆電

如今，「○元手機」也成為電信營運商推出新服務時，吸引市場注意的關鍵。台灣大哥大近來宣布，到十月底為止，企業用戶只要申辦黑莓即時郵服務一千四百九十九元資費，便能免費獲得黑莓手機。台灣大哥大用○元手機，向市場行銷Push Mail的重要服務，從既有的手機語音（Voice）營收中，創造更多數據（Data）營收。
這種電信商與手機業者間互補的模式，除了手機，也開始在其他領域中出現。例如目前在全球都受到熱烈矚目的「低價筆電」，也準備趕搭這班免費潮流。以宏碁為例，在Aspire One方面，目前在歐洲已經開始和電信業者合作，規劃○元筆電；台灣的部分，也計畫與台灣大哥大合作推廣○元筆電。

送硬體綁服務的行銷新趨勢

此外，這股風潮也吹向了通路業者，以資訊產品為主力的燦坤，為了業績成長，今年下半年加碼通訊通路的業務，以今年八月下旬起跑的開學季促銷來看，燦坤便與台灣大哥大合作，在該通路申辦新門號及門號可攜的消費者，申請特定方案並願意綁三年約者，即可免費得到一台Eee PC。燦坤總經理閻俊傑表示，現在行動上網時代來臨，未來消費者在採購筆記型電腦時，多半會希望再採購３Ｇ網卡，因此基於這樣的趨勢，決定加碼手機及門號等業務。而ＰＣ大廠在筆記型電腦上預留3.5Ｇ或Wimax網卡模組空間，並與電信業者綁約，進而形成和手機類似的「硬體廠商與系統業者互補」商業模式，勢必也將成為未來ＰＣ廠商行銷的新趨勢。

先體驗進而成為用戶

硬體免費，可先讓使用者體驗，進而爭取成為長期用戶。以中華電信多媒體平台服務ＭＯＤ為例，在台灣家庭普遍裝有第四台的情況下，靠著提供ＭＯＤ播放機綁一年約的方式，硬是衝出一條路。此外，ＭＯＤ利用奧運期間免費播放高畫質節目，特別是賽程詳盡完整的奧運比賽轉播，希望藉著清晰的影像節目，全力衝高ＭＯＤ的用戶數。「奧運期間，ＭＯＤ高畫質節目將全面開放給用戶免費收看，中華電信希望藉著高畫質節目，讓消費者體驗ＭＯＤ的好處，」中華電信數位內容副處長張義豐表示，奧運高畫質節目免費播放後，ＭＯＤ的用戶數成長加快，預估年底可達到一百萬的目標。更多的收視用戶，也代表更多拉廣告機會。
為了吸引更多用戶，中華電信也正和多家電視廠商洽談，推出Full HD電視綁ＭＯＤ的優惠專案。以明基為例，便和中華電信合作提供ＭＯＤ新舊用戶優惠方案。明基總經理洪漢青指出，明基有一款三十七吋的Full HD機種，便是ＭＯＤ專屬機種。除了明基之外，中華電信目前也和新力等廠商洽談中。
除了送硬體綁服務的模式外，也有更多硬體本身便宜、得靠耗材獲利的互補模式，像是長期以來，印表機便宜，從碳粉匣賺錢的例子。未來這套互補模式，甚至將放大到汽車產業──汽車本身很便宜，靠維修與耗材賺錢。這段時間不用太久，因為我們已身在免費經濟的時代當中。

*台灣案例：華碩電腦*
○元Eee PC快要來了
搶先市場推出低價筆電Eee PC的華碩，除了在市場上頻傳捷報之外，最近也透露希望將○元手機的行銷模式如法炮製，與電信系統業者合作，透過和手機製造商與系統業者之間的互補模式，將Eee PC的售價壓低，甚至達到免費的地步，創造出真正的「○元筆電」消費模式。
由於行動上網的需求日益增加，低價筆電訴求的主要功能之一，便是讓使用者能隨處體驗上網樂趣。以日本為例，在這樣的趨勢之下，華碩便和當地的電信系統業者合作，以後續綁約的方式讓系統業者收取通話或上網費用，藉此壓低Eee PC在當地的售價，目前一台Eee PC搭配門號，在日本已可用不到新台幣30元買到。而華碩也透露日後在歐洲也計畫和當地的系統業者合作，推出○歐元或一歐元的配套方案。

「熱門議題」低價筆電是藍海還是紅海？

01 Sep 2008 10:59:00 +0800

隨著八月初聯想推出定價三百九十九美元的IdeaPad S10筆電，也宣告由華碩Eee PC所開創出的低價筆電市場已逐漸成形。

在甫結束的台北電腦應用展中，眾家廠商的低價筆電堪稱是最受矚目的明星產品，根據各廠商及研究機構的估計，今年低價筆電全球出貨量，將達到一千至一千兩百五十萬台。

至目前為止，除了日系電腦廠商尚未有明顯動作外，國內外一線大廠如華碩、宏碁、微星、惠普（ＨＰ）、戴爾（Dell）、聯想等，都已陸續推出相關產品。以往由華碩Eee PC獨占鰲頭的低價筆電市場，將開始進入戰國時代。

從消費者的角度來看，低價筆電的確有不少令人耳目一新之處。以龍頭Eee PC為例，雖然規格配備無法和一般筆電相比，但上網、文書處理等基本功能一應俱全，而且體積輕巧、易於攜帶移動，一萬出頭的價格更是平易近人，成為有出差與外勤需求的商務人士「第二台電腦」，也讓低價筆電成了華碩副董事長曾鏘聲眼中的電腦業新「藍海」。

低價背後的風險

不過在這股風潮背後，也隱含了許多不安定的因素。由於Eee PC一鳴驚人，加上進入門檻低，因此各家廠商紛紛搶進，也讓低價筆電開始脫離原本「夠用就好」的定位。在越來越激烈的競爭壓力下，新一代低價筆電的硬碟越來越大，螢幕尺寸也從七吋一路加大到十吋，隱然又重回ＰＣ、ＮＢ市場打規格戰的老路子。

當低價筆電在規格、價格上開始拉升，就有可能影響到現有的筆電市場。英特爾（Intel）行動事業群總經理帕穆特（Dadi Perlmutter）就指出，低價筆電可能會侵蝕部分低階及輕便筆電市場。連華碩Eee PC事業處總經理胡書賓也不諱言，十吋低價筆電的興起，或多或少將影響十一至十二吋筆電的業績。

此外，電腦廠商搶食大餅，對其他合作廠商來說也不見得有利。除了某些零組件（如鍵盤、電池）廠商可受惠於低價筆電的成長外，對於廣達、仁寶這些筆電代工大廠來說，雖然可以增加不少訂單，但由於低價筆電的價格更低，反倒對代工的毛利率更為不利。所以低價筆電究竟是眾人尋覓的藍海，還是很快就會被「染紅」，可能還得仔細觀察。

「熱門議題」靠內容凝聚向心力網站就能活

01 Sep 2008 10:53:00 +0800

「到廟裡參拜，多少會添些香油錢吧？如果能捐款保護環境，不是更應該做的嗎？」致力於環境保護網站、環境資訊中心創辦人陳瑞賓，一語道破非營利組織的生存法則──說服認同理念的人贊助。

要透過網站募款，和面對面地溝通說服大眾相比，因較為疏離，所以難以達到效果，因此具有募款需求的網站，必須在內容上特別用心。仔細看看非營利組織所經營的網站，以陽光基金會、羅慧夫基金會、罕病基金會等醫療類型來說，多半是病友案例分享與相關議題的新聞，以溫情訴求推動募款。另外也有以活動為主軸的推廣方式，如世界展望會「飢餓三十」活動，網站內有活動影音讓網友更有參與感；以傳播概念為主的環境資訊中心，運用理性知識的傳遞樹立形象；主打身障族生活資訊的行無礙生活網，則以活潑實用的起居資訊凝聚人氣。

關心環境保護議題的陳瑞賓，經營網站已有八個年頭，目前每月固定募集到的善款約五萬元，不定期個人小額捐款約二到十萬元。他直言第一次看到網站就捐款的人很少，一個民眾從知道他們團體到實際捐款，平均要花上一年半的信任養成期，「有網站就是一個增加說服力的方法，朋友如果看到網站一直還有在運作更新，資訊也還不錯，就會比較相信我們。」

有網站就能增加信任感

既然可透過網站增加信任感，那麼社群的運用就顯得格外重要。以行無礙生活網來說，關心身障族可去哪旅遊、吃飯，已讓網站人氣指數上升。長期設定的「台灣行無礙」專區，讓全民上傳照片，指出哪裡輔助設施不安全，並由站方反映相關單位改善，密切深度的交流方式，讓網友持續創造話題與流量。環境資訊中心則是採用招募志工凝聚向心力，目前網站約有三十名志工，主要協助國內外環保新聞的搜集，在站方的培訓過程中，不僅達到推廣宗旨，也提升不少網站文章點閱數。

值得注意的是，要將網站推廣給社會大眾知道，累積知名度顯得非常重要，也就是網站行銷。對網站來說，參加各類大小網站競賽即是免費行銷，如華文部落格大獎、網際營活獎、.tw新人王網站設計大賽、Ideas Show⋯⋯，活動進行期間，可坐上主辦單位對媒體宣傳的順風車，如果網站服務具話題性，將有機會帶來大篇幅報導。而且有些獎項設有獎金或補助金，如網際營活獎就有單項計畫達六十萬元的實質幫助。另外，站方也可不定期用專案方式申請社會團體補助，行無礙生活網創辦人許朝富指出，行無礙生活網過去三年，得到聯合勸募贊助一位專職人員的人事費，今年則另外申請到網站改版的補助金，對網站營運助益不少。

鈔票以外的資源協助

有收入幫助生存當然好，但有些協助則是虛擬的，資策會創新應用服務研究所副規劃師羅至善表示，創新所目前與幾家企業合作，例如雅虎奇摩、中華電信、yam天空、So-net等，請他們贊助一年為期的頻寬，再與網際網路協會合力選出輔導網站，每年有兩到三次徵選活動，名額不限，提供這些輔導網站免費頻寬。

曾受惠此專案的地圖日記執行長郭書齊說：「得到頻寬贊助，對網站來說非常重要。」畢竟頻寬費用對未獲利的網站來說，是一筆無法避免的固定開銷。

此外，創新所主辦的Ideas Show，讓需要資金的網站在展演會場中認識國內創業投資者，尋求可能資源，也將更進一步協助優選網站團隊，前往美國參加全球網路選秀大賽Demo，有機會認識國外創投，不論是對新創網站或非營利網站來說，都是鈔票以外的有力協助。

個人小額捐款、社會團體補助、政府獎勵資源，是非營利網站的運作本錢，在有價值的內容支持下，或是話題引導出來的社群凝聚力中，或是參與大眾活動得到的知名度光環，都能讓募款效果加倍，也能讓網站達到它們預設的存在意義，這套模式不僅在非營利網站中得以運行，對於新創網站也是足以模仿的模式。

「熱門議題」帶20家台灣廠商從網路走入國際

01 Aug 2008 11:28:00 +0800

台灣網拍市場難脫低價競爭，這樣的狀況時常讓賣家頭痛不已，於是利潤相對高的網路外銷市場正慢慢崛起。而進行網路外銷時，賣家在語言、對國外市場現況、行銷方法都相對陌生的情況下，提供中間服務的廠商也就因應而生。
和實體的國際行銷不同，產品若能透過正確精準的網路管道，可以接觸到更廣大、更多元的國際買家。二○○五年成立的冠群網路行銷，就是搭著這股網路國際化列車而崛起的網站，創立初期，原本是台灣eBay的合作廠商，協助輔導新進賣家使用平台。在台灣eBay於二○○六年十月關站，轉型為跨國交易平台後，冠群也將既有的國際代銷業務逐漸擴大。冠群創辦人張曼菁指出，以前做外銷得拿著樣品到處參展，動輒幾十萬元也不見得有效果，相較起來，在網路賣場將商品行銷國際反倒便宜許多。

賣到對的市場解決庫存

張曼菁在創業之前是常跑ＬＥＤ廠商的業務員，所以很了解製造商在銷售上的難處，進而將這些過往的經驗轉化成加值服務。目前冠群合作代銷的廠商有二十多家，包括汽車零配件、自行車周邊產品、家庭用品等。她指出，冠群會根據產品種類多寡、市場狀況、廠商期望，評估是否設立標示廠商品牌的獨立賣場，或是放在冠群的綜合賣場，現在經營的eBay帳號共有七個。
至於收費方面，單項商品整體賣場的經營，包括拍照、文案、客服、出單、網站設計等，一年服務費約新台幣八萬元，但因eBay各類商品的交易成交費不盡相同，所以服務費各有落差。另外，冠群也提供國外市場的分析報表，單一產品單一國家，每份報表收費約為新台幣六千元。
經營國際行銷三年，張曼菁對除毛刀的案子特別有印象，這個案子讓台灣的庫存變成了國外的熱賣商品。有家廠商早先進口一批除毛刀，但因台灣人除毛需求較低於是滯銷，庫存壓力讓廠商吃不消，於是找上冠群，只希望盡快清除庫存。沒想到除毛刀在英國賣場特別受歡迎，沒多久就將約一萬件刀具一筆筆地銷出了上千件，「把廠商都放棄的商品賣得很好，是我在這一行最有成就感的事，」張曼菁笑著說。

搜尋適合商品創造熱銷

在廠商自行找上門之外，張曼菁也會主動搜尋適合外銷的商品。例如他們發現澳洲市場的ＧＰＳ商品賣得很好，就開始找台灣的製造商來賣。製造商和冠群的雙贏，除了銷售考量，有些也會是市場上沒有的新商品品類，這類商品刊登，廣告意義比銷售意義大得多，張曼菁說：「台灣廠商真的很厲害，我們曾接過『臭氧水龍頭』的代銷，當時是做三個月的短期曝光，就有美國公司來談代理，相當特別。」
除毛刀、ＧＰＳ、臭氧水龍頭⋯⋯，發現這些跨國行銷中的熱門商品，也就是傳統國際貿易通則──賺需求落差、資源落差的錢。因此，擅長以創意加上製造技術、製造價格為優勢的台灣廠商特別有機會，張曼菁表示：「我發現竹炭類商品歐美詢問度很高，台灣做的東西又很好，未來很有商機，另外節能、碳纖維產品也有相同優勢。」
目前冠群在eBay以代銷為主，銷往英、美、澳、德等國，但其實在中國淘寶網賣日系保養品，才是張曼菁第一個代銷案。
雖然說中國人愛殺價、追求便宜在哪都一樣，但眼見商品大批售出，證明了自己「國際行銷可以做」的眼光是正確的，這激勵她在時差問題、賣場瑣事等辛勞中持續向前。目前冠群仍有經營中國淘寶網、阿里巴巴代銷業務，另外也有少量在台灣雅虎奇摩代銷。
同時經營國內外市場，台灣市場與台灣廠商還有誰有潛力？張曼菁說：「台灣網拍服飾的照片素質很高，找model搭景拍都是國外少見的，也代表了它在國際銷售上的潛力。」

**平台行銷世界級高手**
姓名：張曼菁　
創業資金：100萬元
網拍資歷：3年　
單月平均營收：100萬元
網址：www.hilltop-tw.com
供應鏈切入點：協助欲外銷的廠商，在國際銷售平台刊登販賣
拍賣應援光榮事蹟：將廠商以為賣不掉的庫存除毛刀1萬組，快速在網路上零售外銷幾千組

「熱門議題」賀德領軍，惠普回來了

01 Aug 2008 11:18:00 +0800

全球最老牌的科技廠商惠普（ＨＰ），正以全新的面貌，重回世人眼前。

今年六月中旬，惠普在德國柏林舉辦的「連結你的世界」（Connecting Your World）全球ＰＣ新品發表會上，正式提出「電腦重歸個人」（The computer is personal again），強調更人性化的操作介面。在發表會現場，惠普營造出創新、活潑氣氛，除請來知名電視節目主持人串場，也邀請特色樂團表演。以往只能在蘋果Mac world中嗅到的創意氣息，在這次惠普發表會上，一樣展露無遺。

對全球科技產業來說，過去這三年，絕對是艱困的時局，但惠普卻是少數例外。過去三年來，那斯達克指數幾乎在原地踏步，顯示科技產業大環境不景氣的事實，惠普的股價，在過去三年的漲幅卻超過一倍。

賀德上任先控制成本

惠普優於科技產業的股價表現，來自持續改善體質、展現營運績效、營收與獲利穩定成長，關鍵人物則是在三年多前接替菲奧莉娜（Carly Fiorina）執行長職位的賀德（Mark Hurd）。在賀德的帶領之下，惠普在二○○六年超越戴爾（Dell），重新奪回ＰＣ龍頭寶座，二○○六年營收為九百一十七億美元，一舉超越ＩＢＭ的九百一十四億美元，二○○七年營收進一步達到一千○四十三億美元，首度躋身「營收千億美元俱樂部」。傑出的經營能力，讓賀德擊敗蘋果執行長賈伯斯（Steve Jobs）與媒體大亨梅鐸（Rupert Murdoch），獲選為美國《商業週刊》「二○○七年最佳企業經理人」，同時寫下「科技廠商能同時對個人消費者、企業客戶銷售成功」的罕見範例。

在賀德上任之前，一九三九年成立的惠普，正經歷著創立以來最大的低潮。二○○二年，菲奧莉娜主導購併對手康柏（Compaq），但結果並不理想，在二○○四年將全球ＰＣ龍頭的寶座，拱手讓給戴爾。自惠普宣布和康柏合併後，股價跌了一三％，而同期戴爾無論股價或業績則不斷成長。

在科技界素有「成本殺手」之稱的賀德，接手惠普的第一件事情，就是大刀闊斧整頓，讓惠普先止血。在二○○五年股東年報上，賀德即表示：「我發現因為成本配置的方式不當，在某些情況下，從執行長到顧客間竟有九個層級，有的部門自己能控制的預算，比率不到三○％。」因此儘管當初與康柏合併後已裁員兩萬六千多人，賀德仍繼續砍掉了一萬五千三百個職位，也縮減惠普在開發中國家推廣電腦的「e-inclusion」計畫，並改變惠普過去慷慨作風，凍結退休福利。另一方面，經過三年的努力，惠普將遍布全球的八十五座資料中心，整合為三個。今年六月，更宣布對影像與列印部門進行重組，將列印部門旗下五個事業群合併為三個。惠普發言人道格沃恩（Doug Vaughan）表示，「這項重組是惠普從印表機製造商，向列印服務提供商轉型的重要里程碑。」

邀明星代言引起迴響

經營上軌道後，賀德開始調度資源，集中在重點領域進行突破。賀德強調「不做無謂之爭」，如果無法做到全球第一大或第二大的產品，如數位相機，就乾脆撤出，因此惠普更能集中資源在強項上，像是ＰＣ、印表機、軟體服務等。除了長期穩坐市場龍頭的列印事業，以及從戴爾手中奪回的全球ＰＣ第一大寶座之外，惠普最新的斬獲則是在伺服器領域，根據Gartner五月公布的數據顯示，在全球伺服器市場，惠普第一季的營收市占率為二九．六％，超越ＩＢＭ的二八．九％，為惠普再拿下一個「龍頭」頭銜。

取得產業龍頭地位之後，惠普開始在產品開發與行銷上，投入更多的創新元素，拉大領先差距。賀德採取了「去商品化」（De-commoditization）的策略，將電腦加入更多設計巧思和多項新功能。例如不必完全開機就可以播放ＤＶＤ或聽音樂等，其次則是努力美化ＰＣ外觀，部分產品改用亮彩的黑色表面處理，方便與客廳或家庭多媒體室融為一體。

另一方面，產品行銷手法也更靈活。除電視廣告曝光頻率明顯增加外，也開始採用「名人掛帥」，引起消費者共嗚。如去年邀請知名婚紗設計師Vera Wang代言的廣告，便引起相當大的迴響。惠普個人系統事業群全球行銷副總裁查希爾（Satjiv Chahil）說：「與其說是代言，更應該說是這些名人與惠普一起達到『成功』的境界。」他指出，惠普現在創新的動力與推出新產品的目標，並非單純為了競爭，而是為了讓使用者更方便，因此與其說邀請名人代言，更重要的是讓他們與惠普一起成功，進而與使用者一起分享成就感。惠普的這套行銷策略已逐漸獲得市場認同，根據市調顧問Trend Metrica調查，消費者以惠普為偏愛ＰＣ品牌的比例已提高到一四％，一年前則僅九％。

積極轉型成ＩＴ服務商

展望未來，賀德所帶領的惠普，有更積極的目標，要朝向ＩＴ服務商轉型，這次要挑戰的對手則是ＩＢＭ。今年五月，惠普宣布以一百三十二．五億美元的條件，購併全球第二大資訊委外廠商ＥＤＳ，這樁購併將使惠普現有的資訊服務事業部，從每年營收一百六十六億美元的規模成長一倍，直接挑戰ＩＢＭ的地位。

購併ＥＤＳ，對惠普來說，機會與挑戰兼具。《華爾街日報》分析，ＥＤＳ的營業淨利率只有六％，僅是ＩＢＭ的一半，毛利甚至不如以硬體為主的惠普，短時間內很難讓惠普朝高毛利的資訊服務市場邁進。《華爾街日報》指出，ＥＤＳ毛利偏低的關鍵，來自布局印度的腳步太慢。因為同為英語系國家，員工薪資遠低於美國水準，全球各大資訊服務廠商，這幾年快速將業務轉往印度，相形之下，ＥＤＳ印度員工占整體員工的比率不及兩成，遠低於同業水準。

對擅改造營運流程，有「成本殺手」之稱的賀德來說，如果他要繼續帶領惠普朝毛利更高的資訊服務廠商轉型，ＥＤＳ這樁購併的成敗絕對是關鍵指標，若要成功，他得要先把過去三年整頓惠普的這套劇本，再演練一次。

「熱門議題」年收入200萬的網拍後援軍

01 Aug 2008 11:12:00 +0800

五分埔，台北市最大、最密集的成衣集散中心，走過一攤又一攤的成衣飾品店，來自各地的人在這裡撿便宜、趕流行。但更多的，則是拎著一個個大布袋來此地批貨、訂做，想把成衣變現金的服飾店老闆，其中也不乏乘著台灣網路拍賣熱潮順勢而起的網拍賣家。
網路拍賣已是時下年輕人的「創業捷徑」，不斷吸引著更多人投入，引起社會廣泛的矚目。台灣人血液中想創業、自己當老闆的能量，逐漸在網路上釋放。根據資策會ＭＩＣ預估，台灣線上購物市場規模在今年將成長至新台幣二千五百二十九億元，其中Ｃ２Ｃ（即網拍）的規模可達一千一百四十五億元，成長幅度高達四七．九％，遠高於Ｂ２Ｃ（即企業經營的購物網站）的二八·一％，全民網拍創業風潮正在成形當中。
大學剛畢業的Mandy，就是這波網拍創業風潮中，無數懷抱著夢想的新手之一，投入網拍經營大約半年，尚在摸索階段。再一次Mandy來到五分埔，準備追加一批在自己的網拍賣場上，已經銷售一空的豹紋外套。回家後，Mandy照例把商品堆進充當倉庫的自家陽台，便滿心歡喜地察看賣場的最新下標狀況。天天看、天天等，隨著三天、五天過去了，甚至補貨已經一個月，外套仍然是乏人問津。
出乎Mandy的意料之外，豹紋外套從此只能孤獨地躺在倉庫中長滿灰塵，再也沒機會離開陽台。早知如此，當初不追加也就有賺了。「唉！我真的搞不懂什麼會賣、什麼不會賣？」Mandy兩手一攤，靠著對時尚服飾的自信心，勇敢走入網拍的她，搞不懂深不可測的消費者心意，遇到了多如牛毛的賣場管理事宜更是沒輒。
產品拍照、修圖、網路上架、商品包裝、出貨，樣樣都需要時間、心力打理。半年下來光是累積上百個買家評價，就已經讓她忙得不可開交，之前甚至還因為忘了赴約面交而得到負面評價。長久以來，一個疑問始終在她的腦海裡盤旋不散：「到底那些大賣家都是怎麼辦到的？」
Mandy的苦惱，正是經營網拍成功與否的關鍵。找到好商品，只是第一步，直到商品送到買家手上之前，包括拍照、修圖、上架，一直到與客戶互動、訂單處理、包貨寄送，無論是哪種型式的網路銷售，這些步驟一樣都少不了。這些繁瑣的例行公事，直接決定網拍創業到底是美夢還是噩夢一場。

網拍外掛服務成新商機

網拍賣家「機場客」男裝賣場的老闆邸聖德，是把賣場打點得有條不紊的成功案例之一，甚至這些瑣事還成了他的新商機。
三年前展開網路拍賣的邸聖德，目前是雅虎奇摩拍賣評價一萬二的中型賣家。在交易淡季的夏天，機場客賣場每天平均的出貨量是四十∼五十包。早在去年，營業額就已跨過新台幣五百萬元的門檻，目前營業額每年都還能維持三成成長。然而，邸聖德的賣場只有四名員工，而且三年下來，帳戶紀錄裡看不到一個負面評價。
對他而言，賣場經營不止需考量「人力配置」，如何將專業發揮「規模經濟」，才是成功關鍵。以撰寫遊戲外掛程式起家的邸聖德，把軟體專長帶進了網拍事業中，不僅自己撰寫各種訂單處理系統及拍賣輔助程式，還準備將自家的出貨系統與「台灣宅配通」物流機制連結，用系統提升賣場營運效率。
他打的算盤並不限於自家賣場，而是希望將多年經驗累積的網拍專業與資源，轉變成營收新來源。他不但將自己研發的外掛系統開放給新手賣家，輔導他們經營、聯合其他賣家一起批貨、降低進貨成本，還將閒置時的攝影棚以低價出借。透過他聯合起來的賣家評價總數，已經逼近網拍一姐「東京著衣」。
邸聖德相信，舉凡進貨、物流、倉管、攝影、後製、訂單管理等，只要是自己經營網拍的需求，也必定是其他賣家的需求。雖然這些周邊服務目前尚未為他帶來實際的營收，但只要網拍市場持續擴張，未來就有機會讓這些服務都搖身一變成為獲利金雞母，「只要拍賣平台不倒，『網拍外掛服務』就勢必會成形，」他說。
事實上，邸聖德並不是唯一想這麼做的人，而且對很多人來說，這已是「進行式」的商機。例如位於屏東潮州的饕客美食商城，以代銷平台的方式，結合當地的水果、美食，協助對網路很陌生的當地產農，進行網路銷售，在三個網路商城，平均每月可創造二十萬元的營業額；客戶以網拍賣家為主的網拍模特兒可比、網拍攝影師Kris、網頁設計師大熊，平均每月的收入大約在五萬到十萬元。甚至協助超過二十家台灣企業走入國際，尋找國外買家的冠群網路行銷，平均每月的營收更突破百萬元。由網拍延伸而出的「網拍供應鏈」，已讓更多領域的專家紮實地獲利。
「網拍市場已經是許多不同型態供應商眼中的新藍海，」雅虎奇摩電子商務副總經理顧昌欣指出。不僅支援賣家的各種周邊服務開始出現，而且還有諸如包材、印刷等傳統中小企業供應商，也將網拍在內的電子商務頭家作為鎖定的開發對象。

網拍成熟帶動專業分工

「這些周邊服務可分為『把生意做大』及『把trouble做小』兩方面，」顧昌欣解析。前者是以策略、系統端出發，幫助賣家以企業化的方式經營賣場、提升規模，諸如批貨、開店輔導、行銷等；後者則是幫助賣家處理例行的營運細節，包括攝影修圖、訂單管理，甚至是集體客服中心。
「以前做網拍大家都是自己來，誰會誰就贏，」東京著衣創辦人暨創意總監周品均十分有感觸，「現在只要有財力、有管道找到對的人來幫忙，就有辦法跟競爭者站在同一個水準上。」顧昌欣更指出，網拍經過多年擴張，已經累積了產業深度，並帶動專業分工的趨勢，「現在的賣家只要有商品，就可以立即創業，supporting的工作就讓專業的人來做，」他說。
出現網拍供應鏈，來自台灣網拍市場本身的結構特色。露天拍賣市場發展部資深經理辜曼蓉觀察，台灣網拍市場以「新品」及「專業賣家」為發展主軸，「只有新品才會有這樣的利潤空間，供養這些周邊服務。」此外，新品往往要考量熱門季節與時機，商品推出速度越快，成功機會越大，藉由專業的周邊服務，可以爭取更長的市場蜜月期。辜曼蓉進一步指出，目前網拍供應鏈仍在發展初期，服務大多與模特兒、攝影、網頁設計等「視覺呈現」有關，但在網拍市場大餅持續成長的帶動下，勢必將出現更多周邊獲利的機會。

由創業階段進階經營階段

在現代商業的發展中，隨著產業越成熟、市場越成長，專業分工的趨勢越明顯，網路出現後，更加速了各領域專業分工的出現。因為專業分工會讓企業經營更有效率，獲得更高的利潤。諾貝爾經濟學獎得主寇斯（Ronald Coase），在他獲獎的著作《企業的性質》（The Nature of the Firm）中，提出「交易成本」（Transaction Costs）的概念：現代企業規模越來越大，營運內容越來越複雜，過程的各環節都將朝專業外包的方向發展，企業會越來越聚焦在核心能力上。
這位英國經濟大師指出，企業營運過程中最主要的是生產成本，但在生產前、後都會產生各種活動成本，這些成本包括投入的設備、人力、時間與管理。若外部「第三產業」的供應商能提供同樣的服務，而企業委外所產生的尋找廠商、往來溝通、收取費用這些「交易成本」總和，小於企業內部產生的成本，企業就會將這項服務外包出去。這股趨勢從現代企業將律師、會計師、人力資源陸續外包開始。在網路時代則加速發展，因為企業與供應商之間的溝通更容易，使得交易成本降低，外包趨勢更明確，進而發展出各種產業上、下游的供應鏈，例如提供專業的物流、軟體、原物料、零組件廠商。
台灣出現網拍供應鏈，同樣來自產業夠成熟、市場規模夠大，讓網拍賣家能將心力投注在核心的「尋找商品」上，其他環節則可交由其他專業人才打理。對整體網路產業來說，從現在開始，台灣的網拍發展已正式進入第二階段，從賣家單打獨鬥什麼都自己來的「網拍創業」，進入到需要更多管理與策略的「網拍經營」。
「這是個實現大小夢想的空間，」周品均指出。儘管大環境不景氣，但我們可以期待，這絕對會是網路創業家崛起的年代，因為在背後，有更多懷抱夢想的工作者投入、更多提供網拍服務的供應商、網路上有更多元的商品吸引更多消費者，這樣的正向循環，將是支持台灣網拍產業持續壯大最穩固的結構力量。

「熱門議題」感受那3公尺內的震撼

01 Aug 2008 10:03:00 +0800

攝氏三十六度的大太陽下，樂團在舞台上用力刷著吉他、吼唱著，台下擠著大批揮汗如雨的樂迷，不時隨音樂搖擺、歡呼。這是每年台灣夏天的盛事──福隆海洋音樂祭。從這個沸騰的音樂場景，完全看不出唱片工業所謂的「不景氣」。

事實上，現在卻是台灣唱片業最嚴峻的寒冬。台灣國語流行樂壇史上，張學友的《吻別》在一九九三年，創下一張專輯銷售一百三十六萬張的歷史紀錄；對比現在，ＩＦＰＩ統計，二○○七年台灣整體唱片銷售量僅約六百四十五萬張。實體的唱片銷售量像溜滑梯般往下掉，但這不代表人們就不再聽音樂。從各大音樂祭、演唱會，乃至於大小Live House（現場表演空間），人潮都有增無減。現場表演的音樂場景越來越活絡，可望促進整個音樂的經濟產值。

過去，加入新力博德曼、ＥＭＩ這些大廠牌，就代表已是暢銷歌手的地位。但現在美國最賺錢的則是演唱會經紀公司，西洋樂壇天后瑪丹娜揮別合作約四分之一世紀的華納音樂，轉而和演唱會經紀公司「Live Nation」簽下十年合約。根據《財星》（Fortune）雜誌報導，Live Nation去年單靠辦巡迴演唱會，就賺進四十四億美元。

在台灣，剛連莊拿下金曲獎最佳樂團的蘇打綠，就是從Live House發跡。製作人林暐哲表示，蘇打綠的第一張專輯，刻意不拍攝音樂ＭＶ、不上通告，以密集的Live House、校園演唱會，讓歌迷親自到現場感受蘇打綠的音樂，畢竟現場表演才是藝人展現生命力的舞台。這種模式也拉抬蘇打綠首張專輯賣出近兩萬張的好成績。

中華電信插足Live音樂市場

「這三年來，我們的營收成長三倍，」位於羅斯福路與基隆路口，台北最著名的現場表演空間The Wall經理傅鉛文指出。現場表演的商機蓬勃，電信老大哥中華電信也躍躍欲試。儘管已持有KKBox股權、投資Ezpeer等線上音樂公司，中華電信更看好現場音樂表演這一塊，成立「城市音樂」網路社群平台，記錄台北大小Live House的音樂場景，把貨真價實的「現場音樂」，透過中華電信的數位平台做數位發行。

「唱片市場蕭條並不是因為聽眾不再聽音樂，而是找不到真正值得在乎的音樂。如果唱片公司還不願意換腦袋，我們只能先自己另闢疆土，」中華電信音樂專案辦公室委員陳韋忠說。

中華電信找來五四三音樂站站長馬世芳擔任統籌，預計在一年內錄製超過五十場高品質的現場音樂展演實況，提供線上收看、收聽。馬世芳觀察：「買賣音樂的方式朝兩端移動，一種貼近娛樂業，出唱片只是藉口，唱片拿來當名片發，讓藝人有理由去賣洋芋片、主持節目。另一種則是回到音樂的本質，靠網路社群和現場走唱累積歌迷。」

從動輒數十萬樂迷集結不去的盛況來看，只要能用對的方式，將這數十萬現場樂迷轉化為實體消費人口，從Live這個通路來顛覆音樂模式，流行音樂市場仍然大有可為。

「熱門議題」後蓋茲時代微軟從雲端反擊Google

01 Aug 2008 09:56:00 +0800

二○○八年六月二十七日，比爾蓋茲（Bill Gates）最後一天在微軟上班。此後，他將把大多數時間花在他的基金會上，做慈善工作。至於微軟的辦公室，他每週只會進來一天，以顧問的身份提供建議，而不再是以老闆的身份做決定。

退休兩周前，位於西雅圖總部的「校園」（campus，微軟總部的別稱）裡，來自世界各地近五百位微軟一級主管聚集於此歡送蓋茲。微軟執行長、也是蓋茲指定的接班人包默（Steve Ballmer），難過地流著淚介紹他上台。蓋茲倒是一派輕鬆，最後一次與他所構建的帝國旗下精英，談起自己離開的心情與期許。

新當家有意二度購併雅虎

氣氛有些感傷，但這絕不是流淚的時候，該有的行動還是要加快。關於微軟有可能二度購併雅虎的消息，約莫同一時間在市場上傳出。儘管蓋茲在五月初的日韓之行中，回答媒體提問時強調，接下來微軟會走自己的路，不會再購併雅虎。但是現在當家的可是包默，蓋茲的身份已從「老闆」轉為「顧問」，拍板不再由他，二度購併的傳聞因此增添可能性。

性格火暴、作風強悍的包默，不會讓時間空轉。他必須盡快向微軟內部和外部證明，他是一個合適的繼任者，有能力向全世界提出新的願景，並且帶領微軟上下八萬人來實現它。否則人才將繼續流失，營收和獲利也將觸及天花板，把他多年好友蓋茲留下的江山拱手讓人。三年前，李開復當面向他報告將離開微軟前往Google時，包默當場發飆，腳跩椅子、口罵粗話，急性子表露無遺，也突顯微軟被Google步步進逼下的窘迫。

沒有微軟的蓋茲，人生已有下個目標，而沒有蓋茲的微軟，卻有暫時找不到目標的徬徨。微軟正走入「後蓋茲時代」，全球電腦運算模式也是。

儘管二度購併風險極高，再次失敗，包默將聲名掃地，但如果成功則是走出困境的第一步，所以包默很可能把所有籌碼賭上。二度購併雅虎讓這個賽局原本模糊的一面變得清晰：這不是一場求發展的布局，而是求生存的努力。

微軟在網路搜尋的市場占有率，不僅以五％遠遠落後於Google的六○％，在搜尋廣告的收入上，差距更是天南地北。微軟靠著賣Office和Windows軟體賺到的錢，約是Google賣搜尋廣告的三倍。但是微軟賣軟體的成長率勉強超過一○％，而Google賣搜尋廣告的成長率卻將近三位數。

Google欲終結微軟運算模式

包默肯定得做點什麼事，否則照這個勢頭，Google在五年後就追上、甚至摘下微軟的桂冠。更糟的是，Google想的不只是賣廣告，而是直指微軟的主力產品，把它變成免費，截斷微軟的現金流。在隨著Google信箱順帶提供的文書處理和試算表等軟體都是免費，企圖已很明顯。Google甚至積極推動「雲計算」（Cloud Computing），要終結前一個運算模式「主從架構」（Client/Server），以及在主從架構時代賺到最多錢的公司──微軟。

在蓋茲一九七五年從哈佛大學休學創辦微軟之前，全世界的電腦運算模式是大主機（mainframe）加上終端機（terminal），所有的運算功能都在大主機裡頭，終端機只是輸入指令，交由大主機計算出結果後，再列印出報表。這種終端機沒有硬碟無法儲存任何東西，而且操作指令很複雜，出錯修改很麻煩，也被稱為「笨終端」（dumb terminal）。在大主機時代，ＩＢＭ是最賺錢的公司，硬體、軟體和維修都歸它賣。

一九八一年，在ＩＢＭ推出第一台個人電腦，並採用微軟的作業系統後，電腦模式就翻到主從架構這一頁，也把桂冠轉到微軟。個人電腦等於是聰明的終端機，它有硬碟可以儲存軟體，自己可以做運算，只要把一部分軟體放在主機（或者是伺服器）。等到一九九五年Windows 95上市，電腦操作以圖形介面和滑鼠進行，大幅降低使用難度，造成使用者人數暴增，並在那一年把蓋茲推上全球首富寶座。那一年，台北是蓋茲全球宣傳的重要一站，因為當時全球有過半個人電腦是在台灣生產。

隔年就有挑戰者來踢館。來自矽谷、生產主機的昇陽電腦創辦人麥克尼里（Scott McNealy），和提供資料庫軟體的甲骨文老闆艾利生（Larry Elison），聯手要搞一場大主機模式復辟，他們的武器是「網路電腦」（Network Computer）。這兩人也積極往台灣跑，勸說台灣的電腦廠商加入他們的陣營。只要台灣倒戈，他們就等於拿下全球電腦半壁江山，翻盤就有機會，但最終只留下遺憾。

他們的論點其實頗有說服力。當個人電腦的功能越強，造成的問題也更多，比如中毐、資料被複製外洩、使用非法軟體、同一套軟體要買好幾套安裝在不同電腦上，這些在過去大主機時代都可經由後端管理來解決。一九九六年，雖然網際網路還不普及，但企業內部的區域網路（LAN）應用已很發達，類似終端機，但功能和介面都更好用的網路電腦，連上網後從主機下載軟體來用，用完再放回。在他們的概念當中，網路電腦只有暫存記憶體沒有硬碟，也不含螢幕，可以隨身攜帶，有些類似今天簡單版筆記型電腦的概念。

這想法最終沒成，反而持續把個人電腦的硬體和軟體功能加強，仍是主流。艾利生和麥克尼里在觀念上說得通，但並沒有把它推為商業模式。蓋茲的過人之處，在於它把微軟從一家公司發展成一個平台，成為業界標準，對手要挑戰它不能光靠技術或產品比它強，而要能搭成另一個平台。

平台有兩個意思：首先，軟體有所謂的「網路效應」，它的價值是和參與人數的平方成正比，而且一旦加入，有很高的退出障礙。其次，微軟邀請許多第三方的程式開發者，在它的軟體基礎上開發新應用，並藉由這些開發者，將這些應用推廣到更大的用戶群。這些程式開發者把寶押在微軟身上，除非有什麼大變動，否則不會轉換，因為一旦轉換，他們先前的努力和用戶基礎就要歸零重來。

成為一個平台和標準，是為何微軟在個人電腦軟體市占率不是三成或五成，而是九成的原因，也是它在多項產品推出都落後的情況下，能夠逆轉打敗先行者的關鍵。

但當電腦運算模式從個人電腦轉到網路，也就有了新平台竄起的機會。Google目前在這個新平台占據最好的位置，因為背後有很紮實的搜尋廣告模式在支撐。想想看，如果這個模式不只是在搜尋結果頁面安插廣告，而是提供免費軟體讓你用，再從你使用過程想辦法安插廣告進來呢？也就是說，它並不是免費，而是廣告主幫你買單。所謂的「雲計算」，也就是把軟體放在遠端的伺服器上，就像天邊的雲，你連上網才把它拿來用，平常就放在雲上，有專人幫你管理。

隨著更多工具連上網，像手機、ＭＰ３、數位相機和遊戲機等，使用者面臨的複雜度越來越高，雲計算的說法也變得更有吸引力。不會所有東西都放在雲上頭，這不是個非黑即白的命題，但只要有一部分開始放到雲上頭，後續就可能形成骨牌效應。

再購併為進入搜尋廣告領域

當然，微軟不會束手就擒。它正在重新詮釋「雲計算」為「雲端計算」，也就是有些軟體可以放在雲上，但很大一部分還是放在「終端」上，雲和端都重要。另外，微軟也喊出比現有搜尋廣告更大膽的「現金回饋」（cash back）計畫：當你點擊搜尋頁面的廣告時，它還給你錢。當Google一意要截斷微軟的現金流，微軟也反過來要截斷Google的現金流，雙方進入短兵相接，都想致對方於死地。

也因此，微軟對拿下雅虎是勢在必行。第一次購併，突顯的是微軟要進入搜尋廣告這塊市場；第二次購併，突顯的是微軟要進入搜尋廣告這個商業模式。如果未來軟體不再是一套一套去賣，而是免費讓使用者上網後下載，再由廣告主來買單，微軟絕對要在這一個大變革發生前先做好準備。

這會是一場零和遊戲，還是容許有多個贏家？目前仍言之過早。但碰上電腦運算模式的世代交替，以及新商業模式和平台交替的大戰，其實市場很期待微軟能主動出擊，提出新概念和想法，而不是被動地接Google的招。但顯然市場很難期待從包默那邊得到這些。這也讓蓋茲八月十三日於香港的演講，也是退休以後的第一次，格外讓人期待，如果他準備談他的老本行而非慈善的話。

「熱門議題」影音分享網站「剩者為王」！

01 Jul 2008 19:06:00 +0800

五月中旬，三立電視台與影音分享網站龍頭YouTube合辦了一場「159號之星」決選會。在這場尋找影像創作人才與表演新秀的活動中，見證了八位年輕朋友的追星圓夢歷程。

「我在159號，讓世界看見你」是由三立電視與YouTube攜手合作的影音創作人才徵選計畫。透過網路徵選創作新銳與表演新秀，一起參與電視、電影的創作。無論有志於幕前或幕後，舉凡具備導演、編劇、攝影、製片、剪接或燈光等專長者，皆可立即上傳影片，讓世界看見你。（網址：www.settv.com.tw/no159/）

網路業者積極布局影音

最近影音分享網站蓬勃發展，從業者如何解決版權問題到串流傳輸技術的突破，再從內容產製循環到網站的營運、行銷，不難看出這一、兩年全球各大影音分享網站所呈現出極其豐富的景緻。

最為人稱道的YouTube，成立迄今不過短短幾年，卻能迅速躋身寰宇大站之列。再回首看到本土網路業者如雅虎奇摩、I'm TV、天空傳媒以及痞客邦等，也積極網羅人才，布局影音市場，不難看出多媒體內容的多元應用與快速竄紅之勢。

雖然現在已有很多人願將網路視為媒體，網路無遠弗屆的串連也受到若干肯定，但網路的影響力或被外界關注的程度，就比例來看往往還是不及傳統媒體。因此當本土的電視台願意放下身段和影音分享網站合作時，也可看出彼此勢力消長。當然，YouTube本身已非昔日草創階段的吳下阿蒙，套句大陸俚語來說，此番與三立電視台的合作也算是「強強聯手」了。

這次活動之所以在網路上造成一些迴響，要歸功於有許多網友積極將他們創作的內容投稿到YouTube網站──其實電視公司也好，影音分享網站也罷，在Web 2.0口號喊得震天價響的此刻，大家深知內容才是王道。也唯有不斷注入新活力，才能讓無數的眼球聚焦、定頻。

內容的好壞不但足以影響收視率，對無數的影音分享網站而言，更是賴以維生的營運命脈，當然也是另一種詮釋ＵＧＣ（User Generate Content）的平台。

根據comScore Video Metrix最近的調查顯示，光是美國的網友在今年三月就透過影音網站瀏覽了高達一百一十五億支影片，比起去年三月一口氣提高了六四％。這項數據十分驚人，也意味著瀏覽線上影音已蔚為潮流，是網友們在網路上的主要活動。

再以中國眾多的影音分享網站為例，在歷經前年的高速成長之後，中國境內竟有高達兩、三百家類似YouTube的影音網站，這是令人匪夷所思的一件事。但是影音網站燒錢的速度遠比大家想像的還要快，不到一年光景已經自然淘汰了許多撐不下去的業者。能夠從這場戰役中倖存的網站，不是已經找到金主，就是具有國資背景。

而像是土豆網、優酷網、六間房等幾家一線網站在取得創投融資後，紛紛撒大錢投資在頻寬布建和主機設備上，希望提供給廣大網友穩定而快速的瀏覽速度，藉此穩固網站的地位與排名。畢竟在影音分享網站發展初期，各家網站的重心都放在硬體建設上。影音內容雖然重要，但是能夠持續提供快速的影片存取速度，在營運初期更顯緊要。

看重硬體造成內容失衡

但凡事皆有利弊，也就是因為業者普遍過於重視硬體發展的緣故，造成內容建設方面的失衡，相形之下比較忽略影音內容的培植與發展，這也造成一個微妙的現象──這些一線影音網站的節目數量雖多，但仍有為數不少是具有版權爭議的內容。隨意用幾個影劇節目的關鍵字查詢，不難發現正在熱映的台灣、日本、韓國和美國電視影集。

隨著大陸廣電總局所頒布的《互聯網視聽節目服務管理規定》施行以來，已有三十二家影音分享網站因為內容不健康的緣故被處罰和警告，加上頻頻有網站被控告侵害版權，這也迫使主流的影音分享網站必須回過頭來重視影音內容的管控與發展。

影音分享網站已呈現「剩者為王」的現象，能夠支撐到最後一分鐘的業者方有可能擁抱偌大的收益。與其說網路影音產業是用錢堆出來的事業，倒不如將其視為是一場內容競逐的馬拉松──優質的影音創作內容不但含金量高，更是最後脫穎而出的關鍵。

也因為這個緣故，大陸的影音分享網站紛紛回頭重新擁抱內容。像是酷六網在北京啟動了「原創視頻夥伴計畫」，傑出的影音內容創作者還有機會獲得酷六網的股份。而諸如「筷子兄弟」、「天仙ＭＭ」、「後舍男生」和「小胖」等新起之秀，也可藉此舞台揮灑自我。

今年四月剛完成第四輪融資的土豆網，也透過舉辦「土豆電影節」的活動，大力栽培優秀的幕前與幕後人才，並藉此樹立土豆網在大陸網友之間的影音領導品牌。對影音創作者來說，這是前所未有的大好機會，全球的免費平台，正在等待好作品誕生。創作新秀，你在哪裡？準備好攫取全球網民的眼睛了嗎？

「熱門議題」部落格的台灣全記錄

01 Jul 2008 18:57:00 +0800

想喚醒大家關懷台灣這一片土地的人事物，目前在公共電視服務、曾任專業攝影師的楊錦煌（網路暱稱楊佛頭，諧音Yangphoto），發起了一項網路運動「二十四小時攝影blogging」，號召網友在二○○八年四月二十六日當天接力記錄台灣的二十四小時，用影像記錄台灣人民一天內每一個整點時刻的動人影像。

短短一周之內，這個活動募集了來自台灣各角落的一百九十位攝影者，記錄下非常精采的台灣工作者剪影：包括台北半夜豆腐的製作過程、雲林縣西螺鎮福興宮的廟婆、宜蘭縣三星鄉賣花生捲的阿嬤、彰化收割高麗菜的農夫、高雄左營台灣高鐵基地工程師、南投參加運動會的國小學童等，以影像訴說豐富的台灣故事。

部落客以攝影記錄台灣

二十四小時記錄影像其實不新鮮，知名相片社群網站Flickr、法雅客書店都曾經辦過類似的活動。然而，以單純一個部落客的個人號召力，能夠引起如此熱烈的迴響，除了顯示了科技進步讓分享攝影變得簡單，楊錦煌個人在攝影與部落格的經營也功不可沒。

有著近二十年報紙、雜誌媒體的攝影工作經驗，楊錦煌在一九九九年就開始架設自己的攝影網站，有方便與學生交流的攝影網站，也有收錄因為版面限制割捨的作品，名之為「總編輯的回收桶」網站。

二○○六年開始經營在無名小站的部落格，也以分享好照片為主軸。楊錦煌表示：「對我來說，部落格就是公眾的、分享的，我不會在上面寫自己的無病呻吟。也一直在上面舉辦網路實驗攝影展，希望透過網路的串聯與攝影活動，讓大夥分享、推薦好的攝影作品。」

楊錦煌透露，早在一九九二年八月十九號，台北攝影節委員會就曾經號召台灣的專業攝影師，拍攝台灣二十四小時內各地的影像，收錄在《台灣的二十四小時》一書，是台灣攝影史重要的紀錄。當年楊錦煌拍攝馬偕住院醫師吳昌騰替出生嬰兒做檢查的那個瞬間，十六年後，隨著科技急遽發展、網際網路無遠弗屆，每個人都擁有一台數位相機，更有利於隨時記錄台灣。

分享自己感動時刻

「以前的二十四小時記錄台灣局限在攝影同業，照片還要被篩選過，但現在每個人都可以隨手按下自己生命感動的快門，和別人分享，」楊錦煌表示，儘管活動一開始，擔心邀集網友利用攝影記錄台灣，照片內容恐無法涵蓋整個台灣地區，所以改以「二十四小時攝影blogging」名稱來定位這次的活動。但有了之前在部落格上辦網路攝影展儲備的能量，網友們熱情回應，一天內部落格點閱人數超過一萬人，甚至登上雅虎奇摩首頁。

「網友這麼熱情地回應，真的是有點無心插柳。不過，既然都說要做了，也只好過河卒子，衝了，」楊錦煌回憶起那陣子信箱爆掉、整天對著電腦一筆一筆張貼照片的辛苦，仍然心有餘悸。但面對著來自各行各業的網友照片，表達出不同片刻、不同角度、充滿生命力的台灣影像紀錄，「不論是專業的還是業餘的，都很讓人感動，」楊錦煌說。

當科技讓記錄變得簡單，楊錦煌也鼓勵各行各業的工作者多發表自己的作品：「透過部落格，每個人都可以是創作者。除了工作以外的創造力，透過發表不論是文字或影像來累積創作的力量，讓創作不只是為了餬口，更有自己的觀點和深度。」