在這波瀾壯闊的網商奇航中，電子商務的拓荒者發展出許多經營模式，比較常聽到的如Ｂ２Ｂ、Ｂ２Ｃ、Ｂ２Ｂ２Ｃ、Ｃ２Ｃ等，到後期界線已非常模糊，許多大型電子商務業者為追求新成長動能，紛紛演化成混血（Fusion）的模式，如近年美國的Amazon、eBay等，幾乎很難用Ｃ２Ｃ還是Ｂ２Ｃ等概念來談。我這篇文章的主題是要談一個既有點「懷舊」，在我看來又越來越「時尚」的營運模式──Ｂ２Ｃ。

由於全球網路產業的發展太短、太夢幻也太波折，很多事情都沒定論，很多公司是英雄、狗熊，短短兩、三年也看不太出來。不過以筆者自己過去的Ｂ２Ｃ從業經驗來看，Ｂ２Ｃ可說是所有電子商務模式中，被公認「最阿信」的營運模式。相較於Ｃ２Ｃ、Web 2.0等輕盈的網站經營者輕度管理方式，Ｂ２Ｃ是典型的苦力行業、經營者涉入最深的營運模式。很多技術高強的經營者或創業天才幾乎都不想碰毛利低、責任又重的Ｂ２Ｃ，大多數網路經營者喜歡走媒體（靠眼球賣廣告）或者是Ｃ２Ｃ（靠機制促成交易）的模式。Ｂ２Ｃ不是最善用網路效率與能量的模式，起碼跟天生絕配的虛擬商品（音樂軟體下載）相比，Ｂ２Ｃ常常需要更多供應鏈的管理、精良的運送體系配合等。

近半年起碼有幾件事情可以佐證我認為向來慢熱的Ｂ２Ｃ越來越in的看法。首先，我們看看台灣電子商務市場的最新動態，根據四月八日《經濟日報》記者何佩儒報導，雅虎奇摩有意購併國內知名Ｂ２Ｃ電子商務公司興奇科技。雖然「雅興戀」緋聞傳很多年了，但若成真還真讓人感到訝異。一位資深科技線記者即在報導中，提出雅虎的全球營運模式都是走媒體路線，怎麼會買一間電子商務公司，尤其是毛利不高、營運管理很接近傳統零售業的Ｂ２Ｃ公司？不管原因為何，終究一家Ｂ２Ｃ公司在此刻雅虎的眼中，可能有其戰略意涵。

第二個說明Ｂ２Ｃ網站身價越來越高的現象，是對岸中國的「ＰＰＧ現象」或者說「ＰＰＧ神話」吧！
ＰＰＧ（http://www.ppg.cn）是一家專賣男士襯衫的中國Ｂ２Ｃ網站。光靠賣單調無比的男士襯衫，三年內從默默無名衝到年營收破人民幣十億元，被網路評論家喻為中國第二代Ｂ２Ｃ電子商務網站的翹楚。此刻，ＰＰＧ在中國網路圈火紅的不得了。被評論報導的次數遠超過第一代Ｂ２Ｃ的拓荒者──當當網以及卓越亞馬遜。甚至有人形容ＰＰＧ「同時被過度神化與妖魔化」，可見其熱門程度。由於ＰＰＧ（賣男性襯衫）、紅孩子（賣育嬰用品購物網）、北斗手機網等垂直類別的網站做得太好，吸引了許多競爭對手的仿效，以及許多國際風投（ＶＣ）公司紛紛加碼投資Ｂ２Ｃ。根據統計，二○○七年創投基金投資中國電子商務的案子總計二十六個，其中Ｂ２Ｃ網站就占了六○％。

另一齣彼岸網路圈的超級大戲，就屬四月十日淘寶網推出的淘寶Ｂ２Ｃ平台──淘寶Mall（http://mall.taobao.com/）。阿里巴巴總裁馬雲成功締造阿里巴巴（Ｂ２Ｂ）及淘寶網（Ｃ２Ｃ）後，要開始料理Ｂ２Ｃ這塊大餅了。馬雲的大夢是將阿里巴巴打造成同時吃下三塊模式大餅的電子商務帝國。相較於Ｃ２Ｃ淘寶網的高營收，發展過慢的Ｂ２Ｃ業務讓阿里巴巴高層很不安，深怕在快速崛起的Ｂ２Ｃ競賽當中，失去競爭優勢，也因此淘寶Mall開幕是非成功不可。（淘寶Mall其實比較接近Ｂ２Ｂ２Ｃ，而非直接介入營運細節的Ｂ２Ｃ，筆者其實沒有很看好，但將來再談。）

中國阿里巴巴跟台灣雅虎奇摩兩大網路巨人幾乎可說是全世界發展Ｃ２Ｃ電子商務的頂尖翹楚，市占率相當驚人，幾乎都在短短三年間勢如破竹地吃下大部分的當地Ｃ２Ｃ市場，而且都曾有痛宰全球Ｃ２Ｃ領導品牌eBay當地分站的輝煌紀錄。現在兩大網路強權英雄所見略同地看重Ｂ２Ｃ這塊市場，必有其道理存在。我想理由之一是Ｂ２Ｃ對消費者而言，終究是最簡單、最友善的購買方式，將來的成長潛力也最大。Ｃ２Ｃ業務初期很容易發展，但操作幾年之後很快會遇到瓶頸，就是賣家不易大幅增加，如果市場不夠大，很快就到頂了。

大陸網路圈一般把二○○七年定為Ｂ２Ｃ的快速崛起年，而今年大家一致認為是Ｂ２Ｃ電子商務的「井噴年」，意思是爆發的一年。中國Ｃ２Ｃ靠淘寶網早在一、兩年前就「井噴」過了，Ｂ２Ｃ慢熱些，但也終究火了。

阿里巴巴跟雅虎奇摩不約而同地看重B2C市場，
理由之一是B2C對消費者而言是最友善的購買方式；
而C2C初期容易發展，但賣家不易大幅增加，
如果市場不大，很快就到頂了。

Bebo趕快出場，我們也雀躍，因為Bebo的創辦人布區（Michael Birch），剛好是我在矽谷創業的弟弟創辦網站SocialPicks投資人之一，我弟弟也於第一時間寫了封email給布區祝賀Bebo光榮賣出，布區的回覆竟然是：「謝謝啦！威廷，我終於有自由時間來做新的網站了！」

網站創業就是想點子、幹大事
布區是標準的二代網路創業家。對他們來說，網站創業，就是想點子、做出來、幹一件大事。Bebo也不是布區的第一個產品，他在二○○一年曾做過一個大家可能都知道的「BirthdayAlarm」，這個網站幫人記得朋友的生日，到時候再寄email給他，當年曾經造成瘋狂轉寄、一夕爆紅，布區先賺了一小票。

布區曾和我弟弟說，他之所以投資SocialPicks，是因為他以前也「想過同樣點子」，「這個點子在我那串落落長的to-do中。」

有趣的是，布區夫妻當初創立Bebo的時候，他們人還在英國，而我和我弟弟這對劉氏兄弟，竟還和他們「交手」過。我們當年也做了一個同樣是「Ｂ」開頭的網站，叫「Budup.com」，和布區夫妻不約而同地看到了同一個創業機會──「半生不熟的朋友」。

何謂「半生不熟的朋友」？當年離開Oracle總公司，每個同事都與我握手，大家對我說：「keep in touch!」我握了一百隻手，看著這些來自印度、中國大陸、韓國的同事，熟悉的面孔、熟悉的聲音，當下有一種很「悲」的感覺──我明明把這些email、電話都抄下了，我卻心知肚明，和他們「沒熟到這種程度」，因此以後也沒有理由無故與他們聯絡，這些連線不到五年就會全數凋零。

在「悲」的情緒中，我們決定動手製作Budup.com，它是一個會不斷寄出自動update信函的工具型網站，用巧妙的「不打擾」方式來協助人們維持「半生不熟的朋友」。然而，許多人加入會員玩一玩就不玩了。臨走前他們問說：「這裡可以交朋友嗎？酷耶！」我記得我們還義正辭嚴地回信給他們：「對不起，交朋友請去Friendster，我們這裡是讓你們與半生不熟的朋友保持聯絡的！」最後我們更向他們再解釋了一遍，什麼叫「半生不熟的朋友」。

一年後，我們發現Bebo改版了，從工具型的email提醒網站，轉變成和Firendster一樣的觀賞型社群網站。後來才發現社群網站也有「keep in touch」的效果，只是和我們當初的作法不同而已。恭喜布區的Bebo大成功，請大家期待他的下一個點子，也期待我們的下一個。

Google不斷推出各種免費的網路產品，從免費信箱到適合小型組織的Google Apps，贏得媒體與玩家讚賞。Google一邊聘請諸多數理天才，一邊高調主張「不做邪惡之事」。Google做出最受美國人歡迎的搜尋引擎，同時設計出讓許多中小企業主覺得有效的關鍵字廣告程式。兩者的加乘效應下，舉世毫無匹敵對手，於是Google安享高額利潤，用來購併、擴張、吸引人才，還能成為最受推崇、最讓人嚮往的網路公司。

跟傳統媒體相較，我在平面媒體下一年五十萬元廣告，廣告業務就需每月探望，還有美編人員設計廣編稿。我在Google一年下一百五十萬元廣告，啟用廣告系統滿三年，前陣子才第一次接到業務人員來信。兩相比較，Google廣告的毛利顯然比平面廣告高許多。而平面媒體眾多，只要有幾十萬預算，就會有廣告業務爭相搶奪。Google卻僅此一家，在美國更是獨大，你不下廣告在Google，恐怕還睡不安穩，縱使知道Google可能多賺點擊詐欺的錢，還是捧著錢送給Google。

只要廣大的中小企業主繼續送錢給Google，只要網友繼續點廣告，Google就會不斷成長；反之，一旦開發新廣告主的邊際成本變高，一旦網友不再想點廣告，投資人就會賣出股票，某些天才工程師，也就會投向可能更有前途的新創公司。不管Google培養多少人才，做了多少好事，都無法改變。
高股價來自中小企業主的支撐

在台灣，傳述Google傳奇的過程中，最被忽略、甚至輕蔑的，也就是這群撐起網路發展的中小企業主。Web 2.0的內容參與者成為時代風雲人物，投注廣告費撐起Google股價的中小企業主，卻不常是媒體或網路輿論關注的焦點。一些知名部落客暗示讀者點一下廣告，還有崇尚Google的重度使用者、甚至Google員工，在部落格上鼓勵讀者消耗一下其他網路公司的廣告費用。這些廣告主得到的挖苦、濫點、輕忽可不少。

當Google股價大幅下滑時，正好也讓我們認清：真正賦予Google高額股價的，是那些信任Google、仰賴Google的中小企業主。YouTube沒倒閉、免費的Gmail幾乎無限量供應，點點滴滴都來自眾多長尾廣告主的資金流入。當我們享用Google Maps等超讚網路服務時，不能忽略，正是來自於Google AdWords與Google AdSense的交叉補貼，這些天才工程師才能無後顧之憂地設計出不受商業利益扭曲的平台。當這套系統的運作變得不夠靈敏、網友的信任度降低而不願意點選時，或許也就代表將會有一套新的網路獲利模式崛起。會是由Google還是其他網路公司來創造？且讓我們喝茶蹺腳等著看。

不過，30年來，Prada由穆西亞擔任總設計師，其夫Patrizio Pertelli擔任執行長的結果，不但讓主張低調奢華的Prada發揚光大，成為第一線精品品牌，還加入Fendi、Jill Sander，形成普拉達精品集團，穆西亞也因此被《華爾街日報》選為歐洲最有權力的30位女性之一，身價高達14億美元。穆西亞怎麼辦到的？近期《紐約時報》雜誌就深入探討穆西亞打造Prada品牌的玄機。

穆西亞曾公開表示：「我討厭時尚，雖然我同時也愛它，」她率直地批判以往的時尚界充滿膚淺、即興的創作，缺乏對人性的深刻體會。奇怪的是，她正是靠著與時尚切割、甚至有點鄙夷時尚的態度來確立Prada的時尚地位。因為超越，所以尊貴。

她小心而謹慎地開始這場風格的革命。在接掌Prada 7年後，穆西亞1985年才開始設計第一款手提包。她採用精品界不屑一顧的尼龍材質，加上低調黑色的簡潔元素，卻因此嶄露頭角，立刻吸引時尚界人士的目光。在商業上的成功，並沒有讓穆西亞變得更像生意人，反而讓她更有勇氣展現自己身為藝術家的那一面。

她曾表示，時尚只是好玩的東西，藝術才是嚴肅知識性的產物。1993年，穆西亞與丈夫成立Prada基金會贊助藝術家，這是新秀藝術家的夢想。她甚至還請荷蘭建築師庫哈斯（Rem Koolhaas）重金打造紐約和東京的Prada旗艦店，讓Prada從店面開始就是藝術品。

接受基金會贊助的其中一位藝術家Holler說：「我們不會天真到認為我們對這（時尚）產業一點貢獻也沒有。不過，這超越了金錢層面。我認為，這關係到她（穆西亞）害怕自己變得粗鄙。」

這個基金會不但提升了Prada的品牌形象，而且帶給穆西亞獨特的自信。如今，穆西亞認為她終於重新找到時尚的價值，「我曾經因為自己對時尚感興趣而有罪惡感，但如今我能說這是創造性的工作，人們購買Prada是因為這對他們來說，有超越商標的價值。」

帶著喜愛又討厭、批判又接受、疏離又親密的態度，穆西亞普拉達讓Prada與眾不同。

穆西亞普拉達（Miuccia Prada）●出生：1949/05/10　●現職：Prada品牌總設計師，其夫Patrizio Pertelli擔任執行長●經歷：1978年穆西亞與丈夫接下家族事業／1992年創立miumiu品牌／1993年設立Prada基金會，贊助藝術活動

2005年6月12日，蘋果電腦執行長史蒂夫賈伯斯（Steve Jobs）在史丹佛大學畢業典禮中的演講，提到在大學休學期間修的書寫課，日後成為蘋果電腦講究字形之美的來源。這場演講堪稱創業者演說的經典，尤其是最後一句「求知若渴，虛心若愚」（Stay Hungry, Stay Foolish），成為許多後來透過YouTube重看這場世紀演講觀眾的座右銘。

頻繁來往美國矽谷與日本的資訊科技顧問梅田望夫，最近推出一本名為《網路時代5個定理》新書，他將矽谷高科技業與網路創業家們的名言整理之後，歸納出網路時代的5個定理：包括企業家精神（Entrepreneurship）、團隊力（Team Strength）、技術心（Technology Mind）、Google化（Googliness）及成熟風（The Style of Maturity）。

梅田望夫認為，從矽谷的創新企業，例如蘋果電腦、Google、eBay的創業過程中，往往可以看見這些企業實現矽谷具有「帶領人類往好的方向前進」的目的，例如Google創辦人之一的佩吉（Larry Page）曾說：「有才能的人被Google吸引，因為我們賦予他們『改變世界的能力』。」而這些創業家與高階經理人描繪網路世界的名言，一如《秘密》一樣，也將具有改變個人、改變世界的神奇能力。（撰文＝文及元）

網路時代5個定理（暫譯）
● 作者：梅田望夫　
● 出版社：文藝春秋　
● 出版日期：2008年3月

本地新書

管理設計
● 作者：凱薩琳．貝斯特
● 出版社：麥浩斯　
● 出版日期：2008年3月16日
有絕佳的好商品，卻不知道為什麼不賣；知道市場缺口，卻不能說服老闆投資⋯⋯，不管是創意產業還是傳統產業，運用設計策略找到正確消費者需求，都是相同的概念。由包括飛利浦設計公司、維京航空等各領域第一線創意人員分享創意know-how、管理層面實務、甚至是降低成本的方式，讓創意獲利更具競爭力。（撰文＝吳升皓）

決定未來的
10種人
● 作者：湯姆．凱利、
                     喬納森．李特曼
● 出版社：大塊文化　
● 出版日期：2008年4月
本書定義決定未來的10種人，包括設計出消費體驗的「體驗建築師」，打造舞台、透過生動故事和大家溝通的「說故事的人」等，並以實例宣揚創新主張。例如說故事的運用，幫助企業創新：可以探討矛盾議題、建立可信度。這10種人本身並不見得最有能力，但由於善於溝通、激發想像和探索，他們將有決定未來的潛能。（撰文＝吳升皓）

你在看誰的
部落格？
● 作者：安德魯．基恩
● 出版社：早安財經　
● 出版日期：2008年4月
網路Web 2.0的生活，帶來了部落格、維基、Google和網路社群。然而在拼貼的片段文化，和似是而非的網路真相中，我們的判斷能力被腐蝕。作者試圖提出解決方式，例如「公民百科」，結合網友和中肯、權威的專家共筆，嘗試彌補維基百科偏激或鬥嘴式的貼文。我們也許還是可以利用Web 2.0，重新信賴我們的專家。（撰文＝吳升皓）
 

接下來，奧運聖火在倫敦、巴黎和舊金山傳遞過程中，接連被抗議人士干擾。透過西方媒體的鏡頭，看到的是現場藏人要求獨立；但透過中國媒體的畫面，卻是在街對面站著十倍以上人數的中國留學生和僑民，手持五星旗和標語對峙，而這些人全部消失在西方主流媒體的報導中。

再接著，ＣＮＮ評論員公開在電視上指稱，在中國，「基本是一幫暴民和匪徒，五十年來沒什麼變化。」這成了壓垮駱駝的最後一根稻草。中國國內開始出現反ＣＮＮ聲浪，透過成立反ＣＮＮ網站後，意見和聲勢快速擴大，並演變為號召抵制法國貨和美國貨，以實際行動表達抗議。

這種情緒被西方媒體描述為民族主義。但換位思考，當倫敦在二○一二年辦奧運，聖火傳遞到北京時，如果跑出一堆抗議份子鬧場，中國政府並出面聲援北愛爾蘭獨立，這會是英國民眾能接受的嗎？

北京奧運不只是中國政府的事，也是中國民眾的事，西方媒體和政府挑動最敏感的神經，在他們以「人權」和「民主」為由，來檢驗中國的同時，中國民眾也以「客觀報導」和「不干涉他國內政」，回過頭檢驗西方勢力。

中國這回不買西方媒體帳
對西方來說，這一回踢到鐵板，中國民眾不再和他們站在同一邊，特別是那些帶著歧視和偏見的描述；對中國民眾來說，則了解所謂先進媒體也會預設立場、夾敘夾議，雙方都對彼此有更多認識。

在整個過程中，中國政府多次出面發表聲明，要求西方媒體修正西藏事件的報導角度，以及ＣＮＮ正式道歉，但都沒得到回應。真正掀起波瀾的，是那些覺得被羞辱的小老百姓，透過網路串聯起來，越聚越多，加上海外華人響應，而產生類似維基百科由下而上的龐大義工組織。

在倫敦、巴黎和舊金山現場觀看聖火傳遞的留學生和僑民，把親身見聞都寫在網站上，配上數位相機拍的照片，將一手消息傳回中國，平衡西方媒體的報導。其他一部分的人則主動下載西方媒體的相關報導，並仔細挑出錯誤，放到網站上。他們稱此為「人肉」搜尋引擎，意指投入龐大人力來找資料。在相關話題的網站上，有人提出資料或疑問，總會有來自中國國內或海外的熱心人士幫忙查詢。大家相約ＭＳＮ上的名稱開頭加上「Love China」，互相打氣。幾天內，我ＭＳＮ名單上的大陸朋友們，絕大多數都加上了。

至於那些不願加入的朋友，有的覺得這是在﹁搞義和團」，也有的認為是「另一種言論暴力」，但我所看到的，是這一代人的國家意識，在過去的愛國主義宣傳之下，作用很有限，但是這次受了侮辱後卻被激發。這類似台灣過去以「反攻大陸」作為訴求，被認為空洞誇大，但是等到釣魚台被日本占走，掀起保釣運動，以及後來和美國斷交，整個社會跟著凝聚起來。

當年在海外參加保釣運動的留學生，有今天的總統當選人馬英九，以及回國參與半導體業發展的楊丁元（曾擔任華邦電子總經理）和史欽泰（曾擔任工研院院長）等。如果這一次的西藏和聖火傳遞事件，促成一大批中國留學生回國，從政治到科技到各方面，貢獻在國外所學的專業，這或許是西方媒體所間接幫上中國最大的一個忙。

在那之前，我最好奇的是，中國居然有這麼多留學生在國外，而且到處都有。根據官方統計，自一九八○年代開放出國以來，留學人次已超過一百萬，回國的則近三十萬。這代表至少還有七十萬在國外。從數字上看不覺得有什麼，但是在聖火傳遞經過的城市，都能看到眾多中國留學生，他們是第一線跳出來表達意見，和所在城市的民眾和媒體溝通的中國人。

短期內，西方對中國的敵意不會消失，卻知道不應該與這群人為敵，反而要與他們為友。這群人受過良好的教育，懂中國也懂西方，有高消費力（是各種跨國企業要爭取的客戶），勇於表達意見，習慣上網（和中國國內維持頻繁連繫）。

中國還不是民主社會，這次經歷卻幫海外留學生上了一堂民主課；中國的言論尺度還沒放開，但是透過網路串聯產生的衝擊，也讓西方媒體背後多了一分監督力量。

中國留學生受過良好教育，懂中國也懂西方，
有高消費力，勇於表達意見，習慣上網……
中國非民主社會，這次經歷卻幫留學生上了一課：
透過網路串聯，也能成為監督西方媒體的力量。

廁所的管理當局或許覺得這是貼心之舉。男生如廁之時，既無閒置的手可用，也沒有其他事可做，利用空檔的時間多少讀點東西，似乎是免開卷便有益的創新行動。

感受不到解放的輕鬆
只不過這裡的讀物會出現的內容，大概都是不脫「你若抬頭看看世界，就會看見一片藍天」、「你的態度，決定你的高度」、「樂觀者看見瓶子裡有水的那一半，悲觀者看見沒水的那一半」這類試圖要散發人生智慧、指引人生方向的大道理，對於我這樣往廁所裡跑，總是要尋求解放的人，還可真是承擔不起的千斤重擔。

這一類的標語，總是陰魂不散地出現在以下這些地方：日記與記事本的下緣、中小學畢業請同學留言的紀念冊首頁、勵志暢銷書的封面、買書奉送的書籤、退伍軍中同僚合贈的武士刀、以及原本應該是乾淨簡潔的日式陶瓷杯墊上頭。

原本我可以跟這些標語保持安全距離，避免自己的人生落入那麼樂觀、積極向上的緊張循環。但是自從它們以「妥善運用時間」之名，堂而皇之地進軍各大公共空間的廁所，我也就真正進入一種無所遁逃於天地間的喟嘆。

自曝文化底蘊
早年台灣的公共廁所，幾乎清一色貼的是ＣＤ唱片大小的白色磁磚。設計與管理的人沒有想太多，只想解決純粹功能性的需求。富裕了以後的台灣，或許是受到日系百貨公司、誠品書店這些高度重視廁所風格與設計的場所影響，不論是硬體或是管理層面，公共廁所的水平毫無疑問提升了許多。

但是當我們的公共廁所不管是極簡風、華麗風、復古風、還是鄉村風，廁所標語卻一貫是小學畢業紀念冊書寫風，當我們的廁所不管材質是大理石、花崗岩、霧面不鏽鋼或是印尼柚木，上面貼的卻永遠是粉嫩色的雲彩紙標語牌，我們的文化底蘊也就在這樣的貼心與善意中露了餡。

公共廁所有點讀物其實還不壞，壞的是我們腦海裡的「超連結」，還是連回到白磁磚時代那些用詞陳腐、語意飄忽的短句風格。我們這個Google的時代，那樣輕易就能夠找到「莎士比亞精句百科」、「唐詩三百首全文檢索」、乃至部落格寫手的創意詩文，廁所標語為何還那樣的前現代、那樣的「復刻」守舊呢？

這答案絕不離譜──看看巴黎、紐約、倫敦、東京，甚至這兩年深刻明白「Culinary Tourism」（美食觀光主義）的新加坡，你應當就可體會到其立論的關鍵：從人們如何處理、選擇、評價「個人飲食」這種生活體驗過程，就可預見他知性與感性的文化能力，從而推敲出他的經濟產值。英語世界中有一句諺語：「You are what you eat」，說的正是這個涵意。

由需求面分析：當社會能常態性地支持「一百美元一頓晚餐」的餐廳，那也就表示社會各行各業中，擁有大量追求差異化體驗、具備高超文化技術（也擁有高所得）的工作者。當然這些工作者所創造出來的產業紋理，和現在我們單調、齊一、高度聚焦管理技術、能改良（innovate）但卻無力於創造（create）的代工服務經濟體相比，是截然不同的兩種風景。

由供給面看：當社會裡的創業家或管理者，能常態性地在各個味覺領域裡開起各種高價餐廳，那也就意味著在其他的內需型產業裡，老闆們也能夠依照各自的文化能力，開啟各種類型分化的個別店家。你可以想見：當各行各業創業家的核心能力（或者是他獨具的「人生志向」）不再是「撙節成本」，而是「創造某種獨特文化價值」之時，這個社會的主要經濟能力就不再是深受後進者趕上威脅的「工具理性」，而是發孕於當地歷史地理文化中、無法被仿冒的「象徵符號能力」──這個差別就是升級的真諦所在。

法國的葡萄酒產業就是這種「文化霸權」的例子，波爾多（Bordeaux）與柏艮地（Burgundy）兩地的酒莊，不只決定著世界葡萄酒的市場價格，也決定著葡萄的品種等級、釀造的標準程序等，最終則是鞏固法國葡萄酒近兩百年幾近豁免於國際競爭的寡佔地位。

社會學家指出，人類的食慾從來就不是與生俱來的，而是後天被「建構」（constructed）的。以我自己的例子來說：二十年前第一次造訪巴黎，深深地不適應法國美食，但今天我可是法式料理的大食客，中間的差別來自：這段歲月裡受過太多法國小說、電影、食譜以及地方誌、旅行文學的洗禮……，是這些文化的刺激，幫助我們在飲食之時，心靈幻想似地再生了你所孺慕的法蘭西式生活風格想像。連帶地，這種一口食物裡混搭十數種食材的料理風格，也成了舌頭追求超越體驗時的最愛。

當城市常態性地擁有「一百美元一頓晚餐」的餐廳，你將會發現這個社會的文化創造力活潑的不得了，最重要的是──你看世界的方式也改變了……。

洗衣專家說，他擁有20年專業洗衣店經驗，家族在這個行業更經營了40年，堪稱是可以回答任何洗衣、燙衣問題的專家。有趣的是，因為他常聽到顧客抱怨，在家燙衣總不能跟洗衣店燙得一樣平整，所以他發明了一個新型的燙衣板，還曾經帶出國參加發明展，現在也透過部落格小量銷售。

 一個業餘的發明家，創造了充滿熱情的新產品，要在哪裡跟顧客相遇？答案當然是網路。一個潛藏在我心裡的意圖，讓我透過電腦鍵盤輸出需要；而在浩翰的網路中，一個不知名的發明家，回應了我的需求，一番問答後，生意成交。一個創新產品，存活在這世上的勝算，又多了一點點。

一個創業家、一個創意商品，需要一個創新的商業平台一展身手。這個平台可以讓他與精準的消費族群溝通，讓他用比較少的成本維持營運，用比較長的時間修正商業模式、累積商譽，最後讓他得以用一種雖然不戲劇化，卻很安全的方式成功。 

也正因為如此，身在《數位時代》編輯部的我們，對於這次日本樂天市場與台灣統一超商的合作，寄予厚望。我們期待看到更多精采的創業故事，發生在一個帶有跨國市場想像的網購平台上，我們希望新一代的網路創業家，能得到平台的各種諮商及訓練，能因專業得以降低經營風險，而不要再重演過去創業家散盡家財、夢想成空的悲劇。

如果事情真如我們所期望地發生，那麼未來的台灣將會進入一個智慧創業的品牌時代，而我們的GDP也將擺脫魔咒般的1萬5千美元，一飛沖天。

一個燙衣板居然會跟GDP有關係，這聽來不可思議，卻是事實。因為洗衣專家又說了，一個歐洲貿易商告訴他，這款燙衣板，在歐洲可以賣到350歐元（超過新台幣1萬5千元）！哇⋯⋯ Made in Taiwan果然前途無量。

更正啟事：
第168期P.96-97「日本Google達人勝間和代：將自己Google化，建立知識網絡」一文，漏植照片來源為鑽石社（Diamond Inc.）出版的《効率が10倍アップする新．知的生産術──自分をグーグル化する方法》（暫譯《效率增加十倍的「新．知識生產術」——將自己Google化的方法》）一書，特此更正。

作為遊戲設計的先驅，十多款成功遊戲的設計者，克勞佛要提醒所有設計人，尤其是設計新人，過多的修飾也就是視聽聲光效果，往往不能促進遊戲的可玩性，反而可能轉移設計團隊的目標，只要不能讓遊戲更好玩的效果就是多餘。他提醒我們，互動性才是電腦為遊戲增加的最有力輔助。的確，電腦的聲光效果不輸電視或電影，現在的電影特效不少就是用電腦畫出來的。可是電視和電影是被動接受欣賞，電腦遊戲是主動往來交互，只有逼真的影音效果不能構成一個成功的遊戲。

好玩的遊戲絕對需要電腦軟硬體的專家，以及說故事的人。這也是為什麼許多好萊塢的專業編劇轉戰遊戲設計，以及遊戲設計界向電影工業取經。

遊戲設計敘事的首要不是編故事，而是設計玩家所面對的挑戰。比如說射擊遊戲的挑戰來自於快速的互動反應，戰略遊戲的挑戰來自於策略的運用。這些問題的答案決定玩家與遊戲互動的基本模式，比如速度快或慢？要如何分關卡？軟硬體的大致需求也在此階段浮現，比如遊戲系統需要怎樣的運算功能？

另外不可或缺的是故事的構思，可以套用現有的故事或者重新編故事。以戰鬥遊戲來說，如果挑戰來自於在千軍萬馬之中取上將首級，並且過關斬將達成困難任務，可以選遊戲世界中歷久不衰的三國故事，如同《三國無雙》系列遊戲。同樣的挑戰類型也可以選日本戰國時代作為故事背景，譬如《戰國無雙》系列遊戲。如果採用動畫迷熟知的鋼彈故事，就是《鋼彈無雙》了。推出一系列成功無雙遊戲的日本光榮（Koei），造就的另一個經典遊戲系列，就是以︽三國志︾為代表的戰略遊戲，同類型的遊戲還有《信長之野望》等。綜合來說，只是無雙與戰略兩種類型、中國三國與日本戰國兩個故事，就撐起了二十年間光榮在遊戲世界中的經典地位。比起來，台灣在遊戲設計方面並不乏豐富的現成故事來源，但創造挑戰類型和構成遊戲敘事的成績卻乏善可陳。

從光榮的成功經驗來看，如何結合互動性與現成的故事並不是一件簡單的事。採用三國題材的遊戲不可勝數，像光榮一樣成功的並不多。這往往是因為很多遊戲設計者陷入了主題迷思，所謂主題迷思就是只選了一個現成的故事，忽略設計由人機互動所帶來的挑戰，而這個挑戰才是遊戲敘事的核心關鍵。就算設計者選到了一個好的故事主題，玩家卻因沒有辦法從互動中享受玩的體驗，也不能算是成功；反之有了遊戲敘事的核心關鍵，就算現成的故事不夠完美，也能創造好的遊戲。

舉電影、戲劇中的例子來說，莎士比亞的劇作雖然經典，但一般大眾卻覺得有點距離。可是觀賞松隆子主演的日劇《役者魂》，或是中國導演馮小剛的電影《夜宴》，也能一窺李爾王、哈姆雷特等莎翁經典的梗概。類似的例子還有由長瀨智也主演的日劇《虎與龍》。欣賞日本傳統的落語藝術，沒有深厚的日文底子可不行，但每集融入一個落語的《虎與龍》卻一點也不難懂。Wii的運動系列也是一樣，故事要能和遊戲的互動性挑戰搭配融合，才能產生好玩的遊戲。

對遊戲設計懷抱夢想的年輕人為數不少，有許多人因此以資訊工程或資訊管理為專業方向。但絕大多數的大學相關科系都不將培養遊戲設計師作為目標。就算有的學校宣稱如此，但深入了解課程內容會發現，不少科系其實是在培養配合遊戲設計師的程式設計師、工程師或視覺設計師，甚至於只是美工。其中主要的差別是學校是否教導如何設計由人機互動所帶來的挑戰，以及如何建構遊戲的互動性敘事。實際的情況是有的工程科技科系教前者、有的藝術影視科系教後者，兩者都教一些的，不管在世界各國都一樣稀少。既然在學校不大教，有志青年不妨自我挑戰，尤其是天生的說故事高手，請考慮捧起老天爺賞的金飯碗，加入遊戲設計或互動設計的行列。

從成功的經驗來看，結合互動性與故事不容易，
這常因為很多遊戲設計者陷入了主題迷思，
忽略了設計由人機互動所帶來的挑戰，
只要有敘事核心，故事不完美也能創造好遊戲。

有鑑於建立「小而強」的政府，已是全球新趨勢，加上以往韓國政府巨細靡遺地干涉與限制，抑制了民間部門的自律、活力和創造力，使其無法因應全球化競爭時代需求，因此，韓國「總統職務接管委員會」在今年一月十六日便公布了「新政府組織改造方案」，基於提高政府效率、整合各部會重疊業務、設立政策統籌單位、以及打造有利企業發展環境等原則，將韓國現有二院、十八部、四處、十八廳、十個委員會的中央政府組織架構予以整併。經過朝野協商後，目前韓國中央政府組織已精簡為二院、十五部、二處、十八廳、八委員會，成為自一九六○年以來，規模最小的一次。

此外，為了強化總統直接指揮部會的功能，韓國此次政府組織改組，亦取消經濟、教育、科技三個國務副總理制度，國務總理下並新設二名無任所政務長官，以實現「小政府、大部會」格局。韓國公務人員總數並將從目前九十五．二萬人調整降至九十四．五萬人，目的即在重塑高行政效率的「務實政府」形象。

在產業領域的組織變革，更是引人注目。原本掌管工業與能源的產業資源部，擴編且更名為「知識經濟部」，並納入掌管韓國有關電信、廣播等國家資訊化發展政策的「情報通訊部」，以及負責基礎科學、研發投入與人才培育等國家科技發展政策的「科學技術部」轄下有關ＩＣＴ︵Information & Communications Technology︶產業及研發政策業務。因此，「知識經濟部」將成為韓國擬定產業、貿易、資通訊及研發相關產業政策的統一權責單位。

為因應廣播與通訊的整合趨勢，韓國總統府轄下亦設立了廣播通訊委員會，整併原本情報通信部的通訊服務規範管制、電波政策，以及廣播委員會的廣播管制、政策等業務，成為掌管數位廣播、IPTV、WiBro及ＤＭＢ等整合應用產業統合單位。

韓國政府於一九九四年成立了情報通信部，其間奠定了韓國電話設備自主化的基礎，並透過早期導入ADSL、CDMA等技術，促成韓國寬頻普及加速化，以及手機產業的蓬勃發展，實為南韓ＩＣＴ產業發展的幕後功臣。

因此，在此次情報通信部面臨裁撤，且必須將原有業務分別整併至知識經濟部及廣播通訊委員會，確實也曾引發韓國輿論贊成與反對兩派間的熱烈討論。最後雖然以功成身退定調，相關公務人員也依依不捨地離開原本的辦公室，移師至新部會辦公大樓，但是這「美好的一仗已經打過」的心情，普遍瀰漫在曾經參與情報通信部運作者的心中。

韓國知識經濟部在今年三月正式運作以來，已積極規劃韓國主要產業政策方向，其願景為躋身知識及創新主導型的產業強國。主要發展策略，首先是透過主力產業的高附加價值化、新技術產業主力產業化、服務業的成長動力化，來確保其成長動力；其次則是藉由革新研發體制、提高中小企業競爭力、活化投資及擴大吸引外人投資、開發海外資源與因應氣候變化等方式，來強化其創新力量。

有別於以往情報通信部以服務、基礎建設為中心的ＩＴ產業培育政策，知識經濟部將透過傳統產業與ＩＴ、硬體與軟體、完成品與零組件、材料等產業領域內的整合，促成綜效的極大化，作為新ＩＴ產業政策的樹立原則，並將於今年上半年提出整體藍圖及細部計畫。

李明博政府一連串大刀闊斧的政府組織重整，以及新ＩＴ產業政策的藍圖規劃，著實令人耳目一新。目前李明博效應已逐漸發酵，以今年第一季而言，韓國外人直接投資申報額便達二十七．一五億美元，較去年同期的十五．九九憶美元，大幅成長六九．八％，這是繼二○○五年後，時隔三年再度呈現成長趨勢。

此外，韓國新政府上台後推動的一連串法規改革、研發投資相關稅制鬆綁等親企業政策，也促成韓國三十大財團決定今年加碼投資額至九十二．八兆韓圜（約新台幣二．八六兆元），較去年的七十五．五兆韓圜，成長二三％。未來「李明博七四七號專機」是否能順勢帶領韓國航向一流國家之列，不僅是韓國人民引領企盼，亦是全球矚目的焦點。

韓國知識經濟部運作以來積極規劃產業方向，
願景為躋身知識及創新主導型的產業強國，
首先透過主力產業的高附加價值化確保其成長動力，
其次藉由革新研發體制、活化投資來強化創新力量。

為什麼？因為HuddleChat的設計，和知名網路公司37Signals的「Campfire」簡直如出一轍。不僅功能幾乎一樣，連介面都像一個模子翻印出來的。可能是擔心被貼上大欺小的標籤，Google隨即將HuddleChat下架，避免外界再做文章。

不過在我看來，Google不需要刻意做這樣的處理——畢竟傷害已經造成。再者，網路聊天（web based chat application）是個很簡單的應用，Campfire的功能性其實沒有很特別，HuddleChat或許長得很像Campfire，但網路聊天軟體不就是那個樣子？關於這點，Geek News Central的部落客考克蘭（Todd Cochrane）說得最為傳神：「我已經使用類似Campfire這種服務好多年了，不同公司會推出不同的軟體，但其實都大同小異。重點是：網路聊天本來就是不複雜的玩意兒，你還能怎麼玩？」

社群價值成競爭關鍵
Google應該做的事情是：承認HuddleChat的介面和功能設計是以Campfire當成參考，並且向37Signals致意，謝謝他們對網路應用的貢獻。聽起來很瘋狂？一點也不。因為37Signals從創辦至今，一直秉持著分享的精神，也從不忘答謝那些啟發他們「靈感」的人。以37Signals的文化借力使力，才是聰明的作法。
從另一個面向來談，這次的HuddleChat事件應該被當成一個「啟示」。

HuddleChat雖已下架，現在連上該網站（http://www.huddlechat.com）還是能看到一段敘述：「大家好！幾個Google工程師利用他們閒暇時間，撰寫了HuddleChat程式，用來展示Google App Engine平台的易用性和靈活性。」在這段文字裡，「幾個工程師」和「閒暇時間」是關鍵字。Campfire被37Signals當作營利的服務之一，隨便幾個Google工程師花了幾個星期時間，就開發出和其相比毫不遜色的HuddleChat。這赤裸裸地暴露了，在現今這個網路時代，任何所謂的Web 2.0應用，皆可能在一夕之間被複製。

自由軟體風氣當道，越來越多開發平台出現在市場（編按：網路上有Facebook平台、亞馬遜Web Services、Google App Engine，手機上有Google Android、蘋果iPhone平台），各路人馬的模仿功力都已大增。在這種環境下，對Web 2.0應用的開發廠商或工程師而言，唯一有意義的防守之道，就是建立一個人聲鼎沸的社群；這其中唯一的價值，恐怕就是社群累積的龐大動能和資料。

這樣的能力，將成為競爭的關鍵。不僅如此，速度還要夠快，否則就等著大公司將新的、好的應用複製過去，推出相同的服務。一旦市場被大公司占領之後，其他公司便淪為平庸，完全失去競爭優勢。

將軟體當服務經營
沒有模仿，就沒有今天的矽谷，這是眾所皆知的事實。

微軟創辦至今，不知模仿或抄襲過多少創意。即使是公認最創新的公司蘋果，也是如此。大家都在模仿，為什麼主角換成Google，就這麼大驚小怪呢？只因為它是Google，就不能模仿別人嗎？我可不這麼認為。在商本應言商，Google、Facebook或其他網路龍頭，在自己的平台上和其他人競爭，看似球員兼裁判，極不公平。但是別忘了，球場是裁判蓋的，你既然也願意來踢球，所以也就沒啥好抱怨的。

我甚至覺得，Google的全體股東應該要求公司把37Signals的所有應用都模仿起來。由弗萊德（Jason Fried）領軍的37Signals把軟體當成服務來經營（Software as a Service, SAAS），經營得似乎有聲有色，證實這是值得投入的領域。Google有全世界最廣大的網路社群，應該推出類似的服務組合，供更多人使用。
總而言之，所有網路同業應該感謝HuddleChat事件，它是一個備忘錄，提醒我們別忘記：大家的目的都是賺錢，Google怎麼可能是例外。（翻譯＝謝哲豪）

自由軟體風氣當道，各路人馬的模仿功力也大增，
對Web 2.0應用的開發廠商或工程師而言，
有意義的防守之道，就是建立人聲鼎沸的社群；
社群累積的龐大動能和資料，將成為競爭的關鍵。

閱畢我也一樣對它留下了深刻的印象，特別是本書的道德色彩。朵夫曼教導了讀者遠離心理不安這個惡魔的方法。當投手們站在投手丘上腦子裡千百個思緒擾動時，朵夫曼引導他們，提供心靈的紀律。

建立行為與態度的架構
當其他作者們大肆鼓吹著勇氣與創意時，朵夫曼信奉的是紀律。在書中唯一的抒情段落中，朵夫曼寫到：「自律就是某種形式的自由，它是讓你免於懶散、昏沉的自由，免於受他人要求與期望影響的自由，也是讓你免於軟弱、恐懼與懷疑的自由。」

他的理論是你不能單單只是驅使別人開始有紀律，而是得先建立起一套關於行為與態度的架構。行為會改變思考，假如一個選手開始端正自己的行為，則心靈也會同樣受到糾正。

朵夫曼建立的架構就是棒球的持續訓練。大家都說，要精通任何一門技藝，得花費一萬小時的練習。朵夫曼假設選手們已經歷了這樣的大量反覆訓練，並力勸選手們應該要有屬於自己的賽前儀式。他注意到聖地牙哥教士隊（the San Diego Padres）的金牌救援投手霍夫曼（Trevor Hoffman），總在每場比賽第四局時由更衣室走到球員休息室，第七局的時候再走到牛棚。

當一位投手進入比賽後，朵夫曼強調他應該抱持著正面的心態。好的投手應該在球數不多時規劃攻擊好球帶，不能懈怠；他不會只是輕觸好球帶，或者把球投到打擊者附近；他不刻意迴避擊球，即使在球數是兩好球沒壞球時，也不會改變心情去浪費投一顆壞球。

就好像腳踏車在往前進的時候，平衡最好一樣，投手的情緒也會在不斷的進攻中取得平衡。若一名投手無法在比賽開始抱著這種態度，朵夫曼建議他先假裝一下。當一個人的身體模仿某種態度夠久時，心理也會開始轉變。

接下來，朵夫曼開始建構比賽時的地理架構。在一個投手的世界裡，比賽時只有兩個地點：投手丘與非投手丘。投手不在投手丘上的時間該思考過去與未來，一旦站上投手丘，該考慮的則是現在；當一個投手站在投球板上，他腦子裡應該只有三件事：投什麼球路、投到哪裡，以及投球目標，也就是捕手的手套。如果這時投手發現自己還想著這三件之外的事，那他應該走下投手板。

雖然他支持數種投手可採用的深呼吸儀式，其實朵夫曼在賽時的重點是要投手專心一意的思考。如何定義一名投手，他寫「按照球被投出的方式」，其他都無關緊要。

在朵夫曼對投球的描寫裡，打擊者幾乎不存在。後者是一種遙遠模糊的障礙物，徘徊在球場上且不受投手控制。一個投手不應該用打者如何擊球來檢討自己，而應該審視自己是否投出自己想要投出的球。

朵夫曼曾在某場比賽後詢問名投麥達克斯（Greg Maddux）投得如何，答案很簡單：「七十三個裡有五十個。」他在七十三次的投球中，有五十球真正達到自己的要求，其他事都不相關。

棒球賽本身是場大型表演，有千百個值得注意之處，但朵夫曼把它簡化成一套簡單的目標。因此，比賽關鍵點並非投手的性格或才能，而是這些目標。

既然達成目標才是重點，他開始說明身體與心靈溝通合作的方法。曾有一些學者宣稱心靈凌駕於肉體之上，這種說法如今已被證據推翻。事實上，改變心態最容易的作法就是改變行為，這個道理恐怕在辦公室跟投手丘都一樣適用。

藉著強調一道道的目標，朵夫曼也幫助投手達到自我安定。他讓投手們遠離那些關於自我的念頭：期望、感受、自尊，引導投手們為了眼前的工作而忘我。

不久前，美國才剛見證了一股治療文化的興起，強調著自我發現、自我意識與自我表達。但如今潮流似乎遠離了這些自我崇拜的玩意兒，現在的想法是：把自我放後面點，否則就等著被安打吧！
這真是比賽的金玉良言……。（翻譯＝陳松筠）

不能單單只驅使別人開始有紀律
而是得先建立起一套關於行為與態度的架構。
行為會改變思考，假如選手開始端正自己的行為，
則心靈也會同樣受到糾正。

由INSEAD歐洲商學院「商業高峰會」（Business Summit）針對商業氣候變化的最新研究報告指出，背後有美國創投力挺的創業家們掀起了一股「綠色」巨浪，讓歐洲與美國創投在諸如太陽能、風力發電「綠色科技」（Clean Technologies）的投資金額上，從二○○五年前的不相上下，到現在出現嚴重的不平衡。這份研究報告強調，至二○○五年才突然出現的這波綠色浪潮，短短一年就在美國籌募到四十五億美元，與此同時，歐洲的創投資金只有十五億美元進入這塊領域。

「在歐洲，我們擁有來自決策單位的強大力量，負責推動『生態創新』（eco-innovations）或是『綠色科技』的成長，」這份報告的共同作者歐沙托（Renato Orsato）指出，「然而美國多半依賴市場的拉力，這也影響了來自創投的投資規模。雖然實際上歐洲才是這股科技浪潮的領隊，並且擁有多項專利，但是美國卻在創投金額上大幅領先歐洲。」

同時也是INSEAD資深研究院士的歐沙托強調，到二○○五年，創投才如雨後春筍般地把錢投資在綠色科技，部分原因是來自︽京都議定書︾即將上路、紐奧良的卡崔娜颶風侵襲、以及從事環保運動的美國前任副總統高爾影響。

「去年美國有四十五億美元投資於綠色科技，高於從歐洲創投掏出的十五億美元。雖然四十五億美元只占一年創投界投資金額的一小部分，但這對於市場而言，卻是一個好的指標，讓大家相信這裡有極佳的機會可以進入，」歐沙托表示。

「然而對歐洲來說，當美國投資金額已超過三倍時，有一些關鍵議題需要了解，」身為這篇報告另位作者的瓦爾（Benjamin Warr）補充道：「摒除這些問題外，歐洲在風力、太陽能以及熱電結合系統（combined heat and power）等技術與專利上擁有領先地位。」

「美國的行進速度如此之快，還是足以讓歐洲擔憂，」瓦爾強調，「當美國創投已投入高於歐洲三倍資金於綠色產業時，歐洲必須想想，美國會不會開始收購專利？開始購買技術？還是會把那些聰明的頭腦都買下來？就像過去幾十年來，美國對待其他科技產業一樣。」

「關鍵問題在於，歐洲如何能夠讓自己在綠色產業的投資極大化，以及創造出正向的創投文化，」瓦爾指出，這就像是過去發生在美國或是世界其他各地一般，當創投把口袋的錢放進一個產業時，最後獲得的資金，可以再投入下一個目標，變成一個正向循環。

「我們必須在歐洲建立像這樣的文化，」瓦爾強調，並在生態創新上發揮群聚效應，不論是地區還是研發中心，來讓聰明的人才充分交流、找到財務上的合作夥伴。同時也可藉由一些生意人，把產品從展示階段帶進商業化的成熟期，讓這些想法能夠具體實現。

這份報告指出，當主流創投公司進行投資案評估，通常都會將環境議題視為風險之一。然而對善於投資綠色科技的創投而言，環境問題往往可以被當作一種附加價值。在報告裡，同時強調二○○五年至二○○六年正值綠色科技轉捩點，不論是政府還是公司都在態度上朝向更務實的綠色主義前進。

然而作者也指出，從法規架構上，很明顯歐洲的環保制度要比美國更為要求，立法過程更為繁雜，必須取得二十七個歐盟國家的同意，不像是美國，各州基本上可以獨自運作這類環保法規，而不必牽動到聯邦層級。這正是為什麼美國能在這種不具備外在推力的條件下，募集到大於歐洲甚多的資金。況且美國尚未簽署︽京都議定書︾，再加上美國總統即將改選，下任總統對於法規及二氧化碳排放量等議題的態度，處於不甚明確的狀態。

「這是值得大家考量的現實環境，」瓦爾指出，「歐洲已經確認並且發展出政治意圖，對碳排放量設定限制──在二○二○年前減少二○％的二氧化碳排放量、二○％的能源供給來自再生燃料、以及改善二○％的能源使用效率。或許有人認為這還不夠積極，應設定更有企圖的減碳目標。但可別忘了，當歐洲正在努力時，美國卻採取不同的觀點。」

雖然美國跟歐洲呈現不同步調，但瓦爾非常肯定，碳排放量的限制「依舊是這個世紀的重要議題」。他強調，「在這領域裡，或許還有如食物、水及能源安全等熱門議題，但限制碳的排放量，在未來一百年裡都會是重要議題。」

「如果你沒有往前多踏一步的話，」他對產業界提出建議，「同時藉由投資生態創新而獲得具競爭力的優勢，之後你就會處於老舊的生意上，並且淘汰於競爭圈外。」（本文取材自INSEAD Knowledge  翻譯=李書齊）

關鍵問題在於，
歐洲如何能夠讓自己在綠色產業的投資極大化，
以及當這些創投資金投入這道綠色科技巨浪時，
創造出一個正向的創投文化。

北美館這次名為「欲望與消費——海洋堂與御宅族文化」的展覽，展出日本造形集團海洋堂三千件大中小型模型。整個展覽的焦點多數是放在海洋堂設計師（著名的村上隆、Bome等人）的御宅族文化作品，這些設計師創作出來能充分代表御宅族獨特風格美學的模型作品。但引發我更強烈興趣的，則是海洋堂所帶動的日本食玩風潮。透過展場中所展示的食玩，我們可以清楚體會到食玩無法擋的魅力，因為食玩不是以抽象難懂的藝術理念作為訴求，而是我們日常生活的親切感與趣味感。食玩的造形往往取材於知名動漫畫的角色，例如小蜜蜂、嚕嚕米、小天使等，或是以小巧可愛的造形去呈現人們所喜好的動物與人物。消費者喜歡食玩，因為食玩創造生活的趣味價值。

為了這次特展專程來台灣的海洋堂社長宮脇修一，在一場演講中指出，一九九九年到二○○六年期間，海洋堂總共創造出來兩千多種不同造形的食玩，其所生產的食玩總數超過三億。一九九九年，海洋堂與Furuta製果公司合作，推出內含食玩的「巧克力蛋」零食，當消費者將蛋形的巧克力打開時，會拿到讓人感到驚奇的小玩具。由於製作的細緻以及造形的討喜，加上售價便宜，很容易可以引發消費者想要收藏食玩的衝動。海洋堂與Furuta的巧克力蛋產品在日本推出造成轟動，當時創造了一年之內賣出一億二千萬個的驚人紀錄。

相信看了上述說明，敏銳的讀者已經注意到，海洋堂與Furuta內裝玩具的巧克力蛋零食，根本就是效仿義大利Ferrero公司的健達出奇蛋（Kinder Surprise）。Ferrero是國際知名的食品製造商，二○○六年的營業額為五百六十億歐元，旗下的產品包括台灣熟知的金莎巧克力（Rocher）、Nutella榛子醬等。在Ferrero眾多的產品中，健達出奇蛋是最特殊的一個，它不是在賣吃的東西，而是玩的東西。它是現今全球賣最多的玩具，每天有將近兩百五十萬件的出奇蛋玩具被製造，一年的總產量高達一百二十億件。自一九七二年第一顆健達出奇蛋問世至今，Ferrero所設計的造型玩具種類已經超過三千項。Ferrero每年推出大約有一百項新的玩具，持續製造消費者新的驚奇。

收集健達出奇蛋的玩具，是我以前在德國留學時非常喜歡玩的一項休閒活動。當時一顆出奇蛋差不多是一馬克的價格，約新台幣十六元左右。基本上，我並非是一個瘋狂的收藏者，但每當我感到留學生活無聊無趣或是想要放鬆心情時，就會去買好幾個出奇蛋，認真收集當時熱門的造形玩偶。當我完成學位從德國回來台灣時，不少東西帶不回來，但是我所蒐集的出奇蛋玩具跟著我回來台灣，現在是放在我的房間中。

介紹食玩，是要釐清一個經營觀念：創造消費者驚奇的體驗，不一定要靠大手筆行銷，或是奢華的品牌商品。同樣地，便宜的商品不一定就是人們不會想要珍惜的東西；相對地，能夠製造生活的驚奇，添加生活的趣味價值，就能夠創造市場的利基。一顆巧克力蛋能成為全球銷售最高的玩具，它販售的是——簡單的驚奇。在今日，生活的趣味是一個不斷成長的消費市場。尤其是在苦悶的Ｍ型社會，如何讓人們以最便利的方式，享受到趣味的生活，是業者可以積極發展的經營策略。

在連續三篇的專欄中，我一直要強調的觀點是，面對Ｍ型社會的挑戰，價格競爭（不論是進攻高價位或是低價位的消費市場）並非是唯一的經營策略，甚至應該被視為是低階的作法。長久以來，台灣的企業習慣於以價錢（不論是生產成本或是產品價格）去擬定市場競爭策略，因此，在面對Ｍ型消費趨勢的挑戰，業者往往第一時間思考的經營策略就是價格訴求。

然而，從美感創新的角度出發，我們發現，還有更多、更高階的經營策略可以運用。文中所介紹的「營造品牌的好人性格」、「成為消費者的生活導師」、「販賣平價的美感」、以及「創造尋寶的樂趣」等，只是其中的一部分，重要的是經營觀念的改變，也就是採取美感創新的思維與作法。文章中所提到的經典企業案例，如Coach、Zara、無印良品、健達出奇蛋等，其成功主要即是建立在其所擁有的巨大美感創新能力。面對現今全球經濟的動盪，美感創新的競爭力將會更加重要。套用這次總統大選某個文宣口號，台灣的業者是否「準備好了」，將是一大發展關鍵。

透過海洋堂所帶動的日本食玩風潮，
讓我們可以清楚體會到食玩無法擋的魅力，
不是以抽象難懂的藝術理念作為訴求，
而取材自日常生活，如知名動漫角色的親切趣味。

有趣的是，這事不只軟體公司，連創投公司也頗為熱衷。矽谷的老牌創投Kleiner Perkins Caufield & Byers（美國前總統高爾是合夥人之一，以下簡稱KPCB）設立一個一百萬美元的「iFund」創投基金，懸賞最具潛力的資助對象。KPCB幾年前曾推出「Java基金」，表現還不錯，但錯過Web 2.0的浪潮（編按：KPCB曾企圖設置Facebook程式開發基金，卻被另一家創投BayPartners搶先），這次還好沒錯過「iPhone列車」。

iFund將資助具潛力公司
「對創業者而言，像蘋果iPhone和iPod Touch這種革命性平台，是大展身手的最佳機會，」KPCB非常重要的合夥人杜爾（John Doerr）表示：「我們認為隨著這個平台的成長，會誕生一些很厲害的公司，iFund就是要幫助這些公司，實現他們的潛能。」

炙手可熱的iPhone，在全世界已暢銷五百萬支，乍看之下，投資即將出現在iPhone平台上的新軟體研發，似乎是個不錯的主意。然而基於幾個理由，我持保留態度。

首先，大家對蘋果的期望，是在上市一年內賣出一千萬台iPhone，但如果把iPhone當成平台來經營，一千萬台的規模絕對不夠，還有很大的努力空間。即使未來蘋果再度「超出」預期，我仍然覺得iFund是個風險很高的作法。如果iPhone是這麼棒的平台，為什麼蘋果不自己拿錢出來支持這些研發？Google為了推動Android手機平台，自己就丟了一千萬美元，舉辦程式開發競賽（Android Developer Challenge）。蘋果的口袋也夠深，為什麼就做不到？誠意有點不夠。

接著，我們審視一下iFund的投資標的和條件。「各筆投資皆以個案方式處理，投資規模不一，也不一定要是新創公司，只要有潛力、未來能自主經營的公司，我們皆會納入考量。地區性服務（location-based service）、社群相關（social networking）、行動商務（mobile commerce，包含廣告和金流機制）、行動溝通和娛樂等應用，將是iFund的投資領域。」

以上是KPCB提供的官方條件。我想指出的是，開發iPhone平台的軟體並不是太難，有很多工程師都是獨立開發。況且蘋果在今年三月六日的活動中，不斷「保證」利用蘋果這套軟體開發包，將讓iPhone軟體的研發相當容易，且成本低廉。既然可以想見研發者多為單兵作戰，這群人其實不需要大量的資金協助。
還有一件事值得注意：這些軟體的散布方式。軟體寫完了，難道就任意放在網路上讓使用者下載？賈伯斯（Steve Jobs）可不是這樣想的。所有發表的軟體，都必須經過蘋果認可後，始得在官方的軟體商店（App Store）販售。消費者可直接使用iPhone下載安裝，或者透過電腦的iTunes下載，再傳輸到iPhone上。
免費的軟體不談，如果廠商決定收費，可以自定軟體售價，但營收的三○％必須給蘋果。換句話說，聰明的蘋果還是將通路牢牢地握在手裡。從消費者角度來看，往後iPhone軟體銷售也會比現行的iTunes更嚴格、更不自由，在iTunes上購買的音樂，雖不能透過數位方式傳播，但至少還可以燒成ＣＤ分享。

總括來說，美其名開發廠商不需要負擔任何管銷費用，所有的雜事都由蘋果包辦，但實際上蘋果再度巧妙地上演了「球員兼裁判」的戲碼。一切都經由蘋果把關，我很懷疑在iPhone平台開發軟體的廠商，規模可以成長到什麼程度。於是回到我一開始談的，iFund的意義何在？

最後，我還想要提醒大家一個重要的思考。知名部落格37signals有篇文章寫道：iPhone和iPod Touch平台將會主宰未來二十年的行動產業。我不想潑冷水，但是這篇文章的作者過度樂觀，顯然不了解行動產業的生態。難道他當真以為龐大的行動產業鏈，尤其是影響力最大的電信商（carriers）會坐視不管，讓蘋果為所欲為？我相信蘋果有能力建立行動軟體市場（application business ），但只要行動裝置高度仰賴電信網路的一天，這些巨人們一定會眼紅，想要分杯羹！屆時日子就不會像現在這麼好過了。（翻譯＝謝哲豪）

如果廠商決定收費，可以自定軟體售價，
但營收的30％要給蘋果，
可見蘋果還是聰明地將通路緊握在手中。
對消費者來說，iPhone軟體銷售將比iTunes更嚴格。

Facebook的商業平台之所以吸引人，理由顯而易見。華頓（Wharton）資訊科技資深總監懷特豪斯（Kendall Whitehouse）表示：「從一開始，Facebook就擁有龐大用戶，而且有一套架構好的網路互動基礎建設，所以毫無疑問你可以在這裡創造出網絡效力。」那麼Facebook可以得到什麼？懷特豪斯強調，豐富且充滿互動的網路內容，已足以讓「眼球」都集中在這網站上。而且全球的軟體開發商聚集並互相競爭，就創造出更新更好玩的應用軟體。

隨著這道閘門的開放，已經讓這股帶著「創業」的興奮到達頂點。華頓行銷教授斐德（Peter Fader）更指出，這個被大家所熟悉的「ｆ８」軟體開發平台，已經創造出一個新生產業。

賈洋（Jayant）與拉賈（Rajat Agarwalla）這對印度兄弟，就是典型的Facebook創業家。賈洋回憶，一開始他們設計的英語拼字遊戲（Scrabble）網站，只是給「專門的遊戲愛好者」而已，吸引約三千位固定玩家。然而，當一位美國玩家建議，他們應該開發Facebook版本的遊戲後，這對兄弟只花了十天醞釀，就在去年七月推出，稱為「Scrabulous」。

一點小成本的投資，讓這對兄弟突然成為Facebook上最火紅遊戲的擁有者，今年一月底時，每天就已有超過五十萬Facebook用戶玩這遊戲；將這款遊戲加入個人網頁的人，更是這個數字的四倍之多。由於軟體開發者可以擁有全部營收，以每個月二萬五千美元的廣告進帳，扣掉主機、勞工、伺服器等支出後，根據賈洋的形容，「這是一個『不錯』的獲利。」

但這對兄弟也遭到美國玩具業者孩之寶（Hasbro）的控告。由於孩之寶握有這套拼字遊戲的商標權，因此在今年一月中，孩之寶以侵犯專利為由，要求Facebook把遊戲下架。然而，根據懷特豪斯的研究，這對兄弟手上握有的「超級巨星」遊戲，已呈現出Facebook天生具有的商業機會。他強調，開發線上應用軟體「不是打造一座工廠」。進入障礙雖然不是毫無成本，但是相對較低──基本上就是程式設計師的時間。

「Scrabulous創造出來的價值，是孩之寶之前所沒想到的，」斐德表示：「孩之寶最好撤回那些律師，開發更好的商機，並設計出玩家更喜歡的網路遊戲。」萬有引力媒體（Gravitational Media）執行長魯弗特（Rodney Rumford）也觀察到，目前在Facebook上開發軟體的，多為個人或是小企業，那些動輒花上一億美元廣告預算的大公司正開始跟這群「個體戶」合作。奧地利的紅牛（Red Bull）機能飲料公司已成功開發一套經典的兒童遊戲。

但絕大多數的品牌，在進度上還是遠遠落後。萬有引力媒體公司做了一項測試，在Facebook上開發一套賀卡的實驗程式，讓旗下的程式設計師體驗ｆ８平台，魯弗特強調，他們沒有刻意要賺錢，但其推出的應用程式已經超越卡片大廠賀冠（Hallmark）的十倍之多。

撇開成長極為顯著的「明日之星」軟體，華頓法學研究與商業倫理教授沃拜克（Kevin Werback）懷疑，Facebook經濟能否真以「個體戶」規模維持下來？「如果你要建立可以上市的企業，價值並大到足以進行購併，我現在還看不到Facebook有這樣的機會。」然而，有些樂觀的市場預測，人們會花費越來越多的時間在諸如Facebook這類的社交網站上。海灣夥伴（Bay Partners）創投的共同合夥人戴許潘（Salil Deshpande）表示：「目前在Facebook上的應用程式只搔到表面。」而他成立的「應用工廠」（AppFactory）種子基金，只投資Facebook的應用程式。

目前能夠讓產業規模增加的方法，就是讓各社交網站平台能夠互相溝通（Interoprability），讓應用軟體橫跨多種平台。這種相容性，對於軟體開發業者來說，將有助於開拓較不熟悉Facebook的非美國市場。
然而，斐德不諱言，Facebook正在大眾市場裡，指揮一個連傳統媒體都不曾做過的事情，「甚至電視都沒有這種層級的參與能力，但是Facebook占有獨特的地位。」（本文選自Knowledge at Wharton  翻譯＝李書齊）

Facebook擁有龐大用戶和網路互動基礎建設，
所以你可以在這裡創造出網絡效力。
而全球的軟體開發商聚集並互相競爭的結果，
就是創造出更新更好玩的應用軟體。

報告指出，印度的銀行產業在麥肯錫所設定的五項目標中，增加股東價值及有效配置資本兩項較其他亞洲同業優異。另外，印度銀行對國內生產毛額（Gross Domestic Product, GDP）的貢獻度上也有好成績。

然而，印度銀行在拓展金融服務範圍上就略遜一籌，其他國家的銀行更懂得如何朝一般家庭儲蓄（household savings）下手。同時，印度銀行也應該改善他們對中介成本（也就是貸款戶的利息與付給存款戶的利息差額）的管理效率。

印度商學院（Indian School of Business, ISB）的金融教授查克巴帝（Rajesh Chakrabarti）表示，印度銀行業對國內生產毛額的貢獻度極高。「銀行信用貸款占國內生產毛額四○％，遠遠超過了香港、中國、台灣、新加坡及馬來西亞。」相較於馬來西亞、中國與泰國等國，印度銀行在二○○六年稅前投資收益的表現奪冠，這樣的佳績也讓印度銀行的股東享有最高的投資回饋。

報告也表示，在過去四年間，印度銀行業的資產配置有極大的進步，這可以從他們的總不良資產（non-performing assets, NPAs）比率觀察出來：不良資產占總資產的比例從二○○三年的九％降到近來的三％。麥肯錫團隊認為，雖然印度快速的經濟成長對銀行提供了不少幫助，但值得稱許的是，印度銀行對於放款越來越能做出較佳的決定。

不過印度銀行的金融中介成本，或說是存款利率和放款利率中間的差額，相較於美國、新加坡與中國卻偏高。原因是，印度主管機關要求銀行必須持有總存款額二五％的現金，稱為法定流動比率（Statutory Liquidity Ratio, SLR），讓那些政府支持的計畫得以低於市場行情的利率取得資金。中央銀行更要求，各銀行的放款總額必須有四○％借給如農業及小型企業等所謂的「優先領域」，但這些貸款的投資報酬良莠不齊，銀行也易產生呆帳。「關於預備款的規定，是過去舊印度遺留下的陋習，」華頓（Wharton）的金融教授艾倫（Franklin Allen）說道：「印度必須廢除這些條款。」

麥肯錫的研究同時也發現過去幾年印度銀行的組成份子產生了本質上的轉變。新的私人銀行（麥肯錫稱之為進攻型銀行）提供較佳的客戶服務、風險管理，並懂得利用資訊科技工具拓展國際接觸，於是快速在收益上追上舊有的負擔銀行（incumbent banks）。也因此在過去七年間，這些進攻型銀行在印度銀行產業的市占率大幅提升。麥肯錫總監，也是麥肯錫印度東南亞區企業金融服務首席的山古達（Joydeep Sengupta）說：「新的進攻型銀行選擇採取新的銷售管道，他們對於非傳統街頭銷售管道的態度，比世界其他地區銀行都積極許多。」

至於被麥肯錫定義為「提升企業價值的最大動力」的客戶滿意度一項，報告認為進攻型銀行擁有「前所未有的便利性，並且提供客戶更好的服務」。然而在此同時，進攻型銀行也比負擔銀行（Imcumbent Bank）有更多「曾有負面客服經驗的客戶」。

山古達轉述這份報告，認為相對於個人客戶，印度銀行的企業客戶較無法容忍不良的客戶服務。「對企業客戶來說，能夠快速便利地以相對低的成本，運用全球各地資金是個大重點，再來是對新產品的提供以及良好的風險管理，」山古達說。然而他補充，雖然印度的頂尖銀行能夠對一線客戶提供上述服務，「印度銀行真正的挑戰來自於那些較小的二線客戶，前者必須對後者提供和一線客戶一樣的服務品質和產品項目。」

山古達也提醒，雖然印度銀行在某些項目上的表現勝過其他的全球同業，其實它們的規模相對較小。不過，接下來十年間，隨著印度經濟快速成長與印度銀行業朝著國際標準前進的努力，情況將會有劇烈變化。「五年前，沒有一家印度銀行擁有超過五、六十億美元的市場資金。今天至少有兩家銀行：印度國家銀行（the State Bank of India）和印度工業信貸投資銀行（ICICI Bank），各自擁有三百億到四百億美元市場資金。十年後，你可看到這個數字將介於一千億到一千五百億美元之間，而且印度會產生至少兩到三家真正的跨國性巨型銀行。」（本文選自Knowledge at Wharton  翻譯＝陳松筠）

進攻型銀行態度積極，並採取新的銷售管道。
至於被麥肯錫定義為提升企業價值動力的客戶滿意度，
進攻型銀行擁有「前所未有的便利性」，
但也比負擔銀行有更多「曾有負面客服經驗的客戶」。