談到Google，很多人都會聯想到「創新」，但是台灣Google工程研究所所長簡立峰認為，以他的Google經驗來說，他最想分享的不是Google在技術上的創新，而是「組織」上的創新。他認為，觀察Google可以從兩個角度來看：第一是全球化工作模式與個人競爭力，再來則是扁平化的組織與創新能力。

全球化組織強調信任

在Google工作沒有國界，如此開放的組織可說前所未見。由於全球面試員工的標準都一致，所以Google在台北發掘的員工，可到全球的辦公室上班。

「一個任務達成之後，就可以去地球上另一個需要你的地方繼續服務，這是Google全球化的模式，」簡立峰說，所有的Google員工都會拿到一張全球通行的門禁卡，曾經有一位台灣大學應屆畢業生來上班，接著到總部受訓，後來又去瑞士支援。他到瑞士那天碰到當地休假，但是他手裡那張門禁卡竟然把辦公室的門打開了。這個例子表示，Google對於全球員工的充分信任。

此外，在Google扁平化的組織中，強調信任、平等、互重，所以「經理人」並不多，大家幾乎都是「工程師」，即使彼此年齡差距有時超過三十歲，但大家只是負責不同的產品與專案而已，彼此是在平等的基礎上溝通。簡立峰強調，這是一個有利激發創意的環境，因為「創意必須由下而上，不能因為規劃才產生創意」。

在全球化的浪潮下，台灣年輕人該如何在中國大陸崛起、東南亞急速發展的現況，找尋自己的定位，進而發揮優勢？簡立峰強調，台灣的年輕人不應該妄自菲薄，「台灣的位置、條件都是世界少有的好環境，只要能將優勢整合在一起，就能將『台灣』這個品牌推廣到全世界，」簡立峰對台灣的未來機會充滿信心。

不過，簡立峰強調，不是人多的地方就能有全球化思維，而是人的差異性、經驗差異很大的地方才有利於創新，「美國可以發展很多影響世界的東西，因為它是個很成功的民族大熔爐！」

但簡立峰也指出，台灣人才現今自我審視的態度也應有所不同，在全球化的進程裡頭，履歷表要給誰看要想清楚，「五年後、十年後，在全球化的工作環境中，看履歷表的人可能是各國的經理人，你的履歷表上要寫些什麼，從現在就要開始準備。」

在論壇現場，簡立峰也同時接受了網路及現場讀者的提問。

Ｑ  如果在學校是ＩＴ相關科系，將來想進入Google需要具備怎樣的條件？該如何準備？（現場提問）
Ａ  現在軟體開發趨勢是朝向應用軟體，也就是把很多軟體整合起來成為一個服務，而不用自己從頭開發。因此有兩種人可以進Google，一種是整合服務，一種是開發新軟體，甚至只要有創意，將網路上已經有的東西串起來，也可以是應用軟體開發者。

Ｑ  你認為，機會、資金和創意在什麼情境下可以整合？（現場提問）
Ａ  成功的點子不見得會持續很久，但點子源源不斷就會有成功的機會，堅持下去就會有運氣。夢想要實現要跟現實平衡，所以應該要設定時間停損點。

Ｑ  Google如何確定一個新的創意是有市場的？如果衝不出市場該如何？（現場提問）
Ａ  Google很幸運設計出一套可以承受全世界搜尋的平台，所以開發各種應用時預算都很低，最大的成本其實是研發人員的時間。一個產品做不好的時候又該怎麼辦？很少人用的服務不見得不被需要，有些服務比較少人用，但要尊重每一個使用者，所以雖然有退場機制，但是要慎重。

Ｑ  有沒有和台灣的硬體廠合作的計畫？（現場提問）
Ａ  Google的產品並不是由經理決定要不要做，而是看內部有沒有工程師團隊要主動提案進行。我們當然很願意跟其他廠商合作，Android手機平台就是一個很好的例子。

Ｑ  關於人才激勵的部分，Google是如何讓人才保持創意發想而不產生衝突，且如何進行管理？大部分的人都會有失去熱情的時候，Google如何避免這樣的情形？（現場提問）
Ａ  每個公司都有生命週期，文化跟組織制度讓週期減緩，Google的扁平組織讓大家都有發言權。Fun（樂趣）跟Work（工作）在Google是一樣重要的，優秀的人只怕沒事做，優秀人才最大的壓力來自彼此無形的競爭。彼此互相激勵、競爭，就是Google成長的動力。

Ｑ  對台灣的教育制度有什麼看法？學生應該怎樣訓練自己？整合型的人才應該具有怎樣的素養？（現場提問）
Ａ  不用太在意制度本身，人才需要自我教育，制度好當然更好，但不是最重要的。而整合的前提來自於「寬」，學習時深度和寬度都不容易，要寬之前要先深，要整合之前要先有專業，吸納別人的專業之前，則要先把自己的專業放掉。

Ｑ  會不會在應用軟體的發展投入更多資源？（網路觀眾Fngi提問）
Ａ  一個公司不能包山包海，Google的專業是組織資訊，讓人人都能因為搜尋而受益，如果一個軟體是在這樣的概念下，我們就會去開發，讓所有人都能很容易地把資訊儲存在網路上加以應用，就是我們的目標。

Ｑ  將來很多網路的主導權會轉移到新興市場，未來Google會有怎樣的因應模式？（現場提問）
Ａ  中國、印度、俄羅斯都在亞洲，加上日本這麼大的經濟體，還有快速成長的東南亞。台灣就在樞紐上，可以預期越來越多成功的亞太企業領袖都會跟台灣有關係。台灣是亞洲的中心點，也具有很大的人才資產，所以Google很看重台灣，也看重亞洲。

七年前中環與日本富士通合作，合資新台幣五億元成立富晶通科技，連續虧損五年，直至二○○六年才轉虧為盈。

由於富晶通等於是日本富士通在海外設立的第一間代工廠，所有技術支援與廠房自動化設備都由日本富士通提供，因此富晶通比起其他台灣觸控面板業者，簡直就是含著金湯匙出身的貴族小孩。

「我們認為數位家庭概念今年會大有斬獲，因此數位家電產品上將看得到觸控式的應用，」富晶通科技總經理陳光達說，富晶通雖今年也會推出數位電容觸控式技術，但焦點並不擺放在手機面板市場，「手機面板早已是殺戮戰場，」他透露，因為家電廠商聲寶的入股，未來不難預期在電冰箱、瓦斯爐、熱水瓶、甚至洗衣機、烘碗機等電器產品上，都有觸控式螢幕的應用。

目前富晶通在電阻式的良率已達九○％以上，日前將增設第二條、第三條生產線，並在今年至中國崑山設立第四條生產線，以貼近客戶。富晶通接單國內的訂單，據聞已達六成，去年的年營收為新台幣八億元，陳光達認為今年可以達到十五億元的營業額。

今年四月即將上興櫃，並預計明年在中國掛牌上市的富晶通，頂著中環與富士通的光環，要用高良率與日本技術的品質保證，打出富晶通在觸控式面板產業的品牌效益。

富晶通小檔案
成立時間：2000年12月∕資本額：新台幣5億元∕董事長：翁明顯∕總經理：陳光達∕產品：觸控面板、微處理器（MCU）、模組及其原材料、研究開發、設計製造、銷售∕目前主要股東：中環集團、日本富士通、聲寶集團∕掛牌時間：預計2008年4月上興櫃，2009年至大陸上市

葉奇鑫：解決交易困難最重要

根據統計，二○○七年中國的網購交易額是新台幣兩千五百億元，韓國的網購交易額則是新台幣五千五百億元，我想中國與韓國的數字就是台灣可以努力的目標。詹宏志先生也認為台灣還有十倍的成長空間，但前提是網路平台要跟韓國一樣好。
我常告訴大家，在網路上做生意可能很快樂，但絕對不簡單。舉例來說，把東西上架後必須寫出吸引人的文案標題，要想辦法做行銷，還要應付買家，等到下標匯款後還要對帳，接著還要出貨，因此露天的使命就是「協助大眾克服網路交易的困難」。
對露天這樣的後進者來說，我們有一個還不錯的機會，當時雅虎奇摩拍賣宣布向賣家收取費用，由於露天拍賣剛好成立，加上不收費，因此許多「業餘賣家」們大量往露天移動。到目前為止，露天加上雅虎奇摩的拍賣物件總數約有一千○四十萬左右，雖然包含了兩邊都刊登的物件，但不難想像拍賣市場的規模是相當龐大的。
可是如果使用經驗不佳，也很難引起網友的認同。比如露天的前身是美國的eBay，也是全球最大的網拍公司，唐先生的廣告做到幾乎每個人都知道，可是業績一直無法起來，原因就在於它的機制設計，跟台灣網友的習慣不合，所以了解消費者行為，才能真正找到對應的方式。
以書籍為例，如果你想要賣一本書，只要有所謂的ISBN書號，上網填寫資料後，露天的系統可在十五秒內讓賣家做好一個圖文並茂的書籍拍賣網頁。露天強調的就是很簡單的功能，我也要求員工在設計功能的時候，不用寫使用手冊，應該要靠直覺就可以用。
台灣人是全世界最會賣東西的民族，加上工具愈來愈多，也愈來愈簡單，因此「賣家普及化」以及「商品大爆炸」是今年拍賣市場的趨勢。此外，「微型經濟抬頭」以及「免費平台的成熟」，也會是今年Ｃ２Ｃ市場成交率高於Ｂ２Ｃ的兩大原因。露天目前持續努力讓介面更簡單好用，所以一直到現在都還是Beta版，目的就是希望能帶給網友們更好的服務。


李俊廣：新舊整合是生存之道


過去我是唱片製作人，由於唱片市場被網路給破壞，因此熱愛音樂的我決定投入網路，試圖為音樂產業的困境找到新出路。我曾經成立過一家網路公司，但無法為公司帶進收入，經營了一年半就失敗。我發現關鍵在於我沒有業務及管理的能力，不曉得到底錢會出現在哪裡。第一間公司失敗之後，我又投入網路影音，接著又嘗試承攬無名小站的廣告業務，也曾經加入KKBOX的團隊。但因為我還是喜歡做媒體，恰巧又碰到了痞客邦的團隊，所以決定加入。
在我的觀察當中，大部分的網站幾乎都是傳統媒體已經有的東西，只是因應「網路」的出現而產生，所以我覺得，人類的需求是不變的，只是利用新的工具、新的媒介，尋求更進階的滿足方式，大多數的網路商機來自傳統商業模式。舊的需求都可以找到對應的ｅ化商機，滿地都是舊需求，所以滿地都是商機。
我爸爸已經快七十歲了，現在起床第一件事不是看報紙而是上網看新聞，可以說綜合性的傳統媒體已經開始大幅衰退。電視台由於是大成本投資產生內容，較難被網路取代，影像因為頻寬需求大，所以舊媒體還挺得住。但現在成本愈來愈低，網路已經開始侵蝕。電視台因為營收降低，原本強大的內容利基點，已經變成可以切入的弱點。
現在的手機都可以影音同步，以後大家都是ＳＮＧ車，未來硬體的部分整合之後會很驚人，電視台應該要開始緊張。所以我覺得舊媒體的心態應該要調整。但舊媒體遲疑的原因也很簡單，跟新媒體合作等於砍自己的手，所以在這裡我也要送給舊媒體一句話：「欲練神功，引刀自宮。」嘗試並學習與新媒體進行整合，才是繼續生存下去的關鍵。


張心望：創新來自於綜合需求


最近我們公司讓大家比較注意到的，是我們的「官司」問題。這也是我想跟大家分享的。創新或是在網路上創業，通常大家只會看到好的一面，常常忽略到背後許多辛苦的過程。我們去年五月份剛上線的時候，推出十九元的合法電影下載，多半是獨立製片，雖然不是熱門強檔但比大陸盜版還便宜。所以我覺得我們的創新來自於「綜合」，也就是把許多傳統的需求結合起來，而不是在某個點上面的突破。
之後我們也推出ＤＶＤ出租服務，租一片只要三十九元。之後亞藝也跟進，這就是創新引導潮流的最佳範例。但影片的授權很難取得，加上我們只想滿足消費者的需求，所以從ＤＶＤ開始做起，原因就是因為不想碰版權的問題，因為ＤＶＤ已經是在市面上流通的商品。而開站沒多久，就被中環集團告我們侵權。我生平第一次看到霹靂小組，公司也被搜索，剛上線就差點去坐牢。中環集團說我們破壞了市場價格，但這是一個自由競爭的市場，台灣的國民所得只有美國的三分之一，但兩地的租片金額卻差不多。如果我們三十九元也可以有利潤，那為什麼不能做？
而且我是從ＩＴ產業跨足到影音產業，ＩＴ產業有所謂的規格可以遵循。娛樂產業沒有規格，好電影、爛電影都是獨特的，沒有辦法比較。這兩個領域一個有規則一個沒規則，非常的不一樣。而我們逆向操作，先從下載開始做起，然後進行租片，最後才發行電影，不是為了標新立異，而是因為我們一開始只會ＩＴ的東西，所以不得不如此。我想告訴各位，創新的時候一定會碰到很多痛苦，所以做一些標新立異的事情之前，一定要瞻前顧後，好好想清楚！

問： Facebook的前景似乎很好，這樣的網站在台灣有沒有成功的可能性？（網路提問）
葉奇鑫（以下簡稱葉）： 網路是有文化差異的，eBay台灣人就是用不慣，Facebook跟台灣人要的東西似乎不太一樣，直接翻成中文可能不會成功，應該要研究台灣人的使用習慣，開發台灣人喜歡的產品。
李俊廣（以下簡稱李）： 台灣如果要建立一個重新開始的Facebook會很不容易，時空環境的問題很大，必須找到可以在台灣能夠落地生根的關鍵點。
張心望（以下簡稱張）： 只要有ＭＳＮ在的一天，Facebook在台灣就不會成功，台灣沒時差問題，人也沒這麼多，很多事情ＭＳＮ就做得到，從台灣使用者角度來看，比較不易成功。

問：請問新舊勢力的發展，有沒有可能透過整合產生新的價值？（網路提問）
李：舊的勢力絕對不會死亡，傳統媒體只會萎縮但不會消失，所以我覺得合作是非常有可能的，傳統媒體一直在尋找新的解決方式。但跨領域的人才很少，心態如果轉換，去擁抱創新，就可以找到新的契機。     

              
問 請問露天拍賣目前收益能達到平衡嗎？（現場提問）
葉：不行！一直想賺錢的話，服務一定做不好。免費已經是露天的精神之一，如果收費只會出現另外一家露天。所以露天完全沒有想到要收費的事情，未來也一樣。


問：CatchPlay讓競爭對手的獲利削減太多，請問張先生你的看法？（現場提問）
張：網路租片有時間等待上的缺陷，所以必須轉換成消費者的福利，有不方便就必須有福利，所以我們很便宜。且我們進來之後，並沒有衝擊到原本競爭對手的業績表現，我們是開發出另一群的使用者。而這個產業結構本來就有問題，所以需要有新的方式去重整與改善。


問：國外的社群購物（Social Shopping）模式已逐漸嶄露頭角，未來有可能成為營收主力嗎？（現場提問）
李：社群只是平台的概念，營收也不只是因為廣告，雖然目前只能靠流量來創造營收，但社群畢竟是平台，可以提供服務，所以把人留住就會有錢潮。以雅虎奇摩來說，它把人流轉換給興奇科技變成商機。以我自己來說，如果成立旅遊頻道，我就可以把內部的服務都賣給旅遊業者，那也是一種獲利模式。總之就是要把人流做起來，錢潮自然就會跟進。


問：網路媒體如何讓使用者提供內容並獲利？（網路直播提問）
李：由文字跟圖片的角度來看，很多部落格的品質已經不輸給傳統媒體。每個人的腦袋裡都有非常多的知識可以拿出來分享，只要找到一個好的模式，把一些遊戲規則訂清楚，就可以讓使用者獲利。

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****主講人Profile****
張心望
美國史丹佛大學電機工程碩士，台大電機系學士，曾擔任惠普（HP）與趨勢科技的網路軟體工程師，也曾擔任豐田汽車（Toyota）未來車內多媒體計畫負責人。曾於2000年創辦AceGain, Inc.公司，身兼執行長一職。現為CatchPlay總經理。
 
李俊廣
交大資工系畢業，曾任唱片製作人、KKBOX總經理特助、無名小站娛樂頻道總監、好樂迪有魚唱片音樂總監，以及福茂唱片製作統籌及製作人，並曾發行專輯《我不是一個可以依靠的人！》。現為痞客邦總經理。
 
葉奇鑫
東吳大學法律學碩士、交通大學電子工程系學士，曾擔任eBay台灣交易安全長，以及法務部檢察司檢察官。擔任檢察官期間，專責電腦犯罪與智慧財產權的立法，也是刑法新增「妨害電腦使用罪章」的草擬人。現為露天拍賣營運長。
 
王志仁
資深財經媒體工作者，科技行業和Internet觀察者，曾專訪過多位全球知名科技人物，如比爾蓋茲等人。也曾參與創辦《數位時代》和《經理人月刊》，現擔任《數位時代》總主筆。

邱復生，現任我視傳媒董事長，曾數次引領台灣媒體風潮，如引進港劇等。早年成立年代公司，以製作電視節目為主要業務，也扮演過錄影帶供應商，取得迪士尼電影與TVB港劇錄影帶的台灣代理權。九○年代初更與TVB合作，共同創辦台灣第一個本土有線電視頻道TVBS。在數次引領台灣的媒體風潮後，邱復生決定投入網路事業，並成立I'm TV，主要提供高畫質的線上影音直播，以及隨選視訊的寬頻影音內容服務，並提供許多其他影音網站缺乏的即時互動學習平台功能，希望透過網路，達到全人類「互動、溝通、分享」的境界。

在我的一生當中，我覺得最幸運的事情就是學了音樂，」在本次論壇中，我視傳媒董事長邱復生在談到自己一路以來創新的歷程時，首先提到自己與音樂的結緣與對音樂的熱愛。

邱復生回顧高中時的某一天，偶然聽到哥哥收藏的一張唱片，正好是貝多芬的《田園交響曲》，「從聲音中好像看到了小時候住在鄉下山林中的生活經驗，第一次發現原來聲音可以像畫一樣，」邱復生笑著說，自己是個在屏東出生、長大的鄉下小孩，從小就不愛讀書，母親甚至曾經求神問卜，算命仙當時跟母親說，這個孩子以後的發展會跟一般人不同，但不會變壞。

在接觸到古典音樂之後，邱復生也開始學習音樂，「學習音樂最棒的地方，就是腦海中永遠有旋律，也就不會寂寞，」邱復生說，高中時選擇報考軍樂班，畢業後加入國防部示範樂隊，之後更花了兩年半的時間學習比較音樂的理論，「什麼東西都用比較的方法去解析，」邱復生表示，在這當中學習到的，就是很多事情都能用比較的方法找到特質，可說是這輩子相當受用的一個技能。

互動是網路最大本質

一九七六年越戰時期，台灣的文藝風氣正蓬勃發展，邱復生也思考該如何把人文藝術的東西放進廣告中，「一年拍一百個廣告，在這種強迫式的生活步調當中，不斷轉換廣告概念的發想，」邱復生認為，把人文需求與藝術相融合，進而抓到市場口味，是相當重要的事。

「不管在什麼領域，都要做自己熟悉或花時間學習過的東西，」邱復生說，之所以會投入I'm TV的經營，就是想看看網路可以做到什麼電視做不到的東西。而一開始取名為「年代數位媒體」，也是因為是用自己熟悉的「影音內容」去做，同時測試看看透過網路，能夠有多大的影響範圍。「讓網路的溝通、交換、分享能夠像傻瓜相機一樣簡單，」邱復生說：「互動、溝通、分享是網路很重要的本質。」他希望讓使用者非常方便地上傳影片，而且什麼格式都能轉換、分享。

「I'm TV是一個以個人為中心的經濟個體，」邱復生說，未來數位的媒體整合之後，透過「泛在運算」技術（透過ＲＦＩＤ技術溝通物與物），不管在什麼地方都能運算，到處都是媒體平台，就能夠產生一個「以我為中心」的泛在運算中心。「我希望﹃無時不在，無所不在﹄只是一個開始，」邱復生希望會有愈來愈多人利用這樣的平台進行溝通與連結。

在論壇現場，邱復生同時接受了網路及現場讀者的提問。

Ｑ 目前電視環境中，平均收視率都很低，投入的製作費用也一直下降，有什麼方式能夠改變現況？（網路提問──何正誠）

Ａ 台灣的媒體實在太多，這是自由經濟的現象，大家都願意投入競爭。但是縱然有再好的點子，沒有足夠資本，就無法達成足夠的經濟規模，就無法有獲利，本土的數位內容因此無法蓬勃發展，最後台灣就變成只能「輸入」其他國家的內容。

Ｑ 台灣的網路已經有一定的規模，但付費依然是少數，如何能在廣告之外找到另外的營收模式？（網路提問──小痘）

Ａ 內容不是king，目前網路最大的價值在於「通路」，如果未來網路可以逐漸成為許多數位內容的首次曝光通路，就比較可能賺到錢。

Ｑ 你最佩服的創新人物是誰？（現場提問──主持人王志仁）

Ａ 我想應該是蘋果的賈伯斯（Steve Jobs），他所有的概念都與人性結合，所有的東西都充滿創意，甚至連做卡通時，都秉持跟迪士尼不同的概念。

Ｑ 請問你怎麼看待「經濟規模」的法則呢？（現場提問）

Ａ 經濟規模的大小固然重要，但規模小的地區、地方台一樣能夠創造價值。思考怎樣在一個地區深耕，創造出在不同規模下最大的價值，這樣自然會產生出一個規模出來。

Ｑ 台灣這一年選秀節目興起，該怎樣去具備掌握流行文化時間差的能力？（現場提問）

Ａ 台灣是一個非常「摩托車文化」的地方，喜歡「個體戶」經營，比較自由，個人創意非常優秀，但整合成產業的方式就比較差一點，這點是台灣必須加強的地方。

Ｑ 如何吸引更多有品質的東西在I'm TV上進行首播？（網路直播提問──Willy）

Ａ 當I'm TV能夠創造很大利潤，以及盜版減少的時候，才有可能達到。

Ｑ I'm TV在未來是不是能夠分享出更有意義的內容或是網路創作？是不是有什麼機制鼓勵網友創作好作品？（現場提問）

Ａ 音樂跟影像的結合以及精緻性，對年輕人來說很重要，夠精緻就可以吸引使用者付費使用。我常鼓勵唱片公司提高ＭＶ預算，變成一個結合音樂的影像故事，像最近蔡依林的《特務Ｊ》就是一個例子，不一定要拍到兩個小時，二十分鐘也很夠。

台灣網路最大的價值在於「通路」，若是想要在現行廣告外找到新的營收模式、利基，考慮成為更多數位內容的首次曝光通路，會是一個機會。


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邀請數位時代的『公民記者』共同採訪～
讀者在透過網路機制報名參加「MTI  Forum」時，即可同步對主講人提問，《數位時代》於活動當天將彙整問題代讀者現場提問。

蔡進耀最喜歡舉的例子就是台南四草尋鳥記，當時有人告訴他台南四草溼地有一大群水鳥，可是第一次前往時，他卻遍尋不著，經人指點後，才透過彎曲的小路找到水鳥群聚的所在地。這個經驗讓蔡進耀體悟到，任何產業要發揚光大，第一個要先問客戶在哪？如果沒有找到真正的鳥（客戶），就算市場再有「錢」景，也賺不進口袋。

觸類旁通帶來創新

當初因公費留學考試而到德國留學五年，回國時原本想進學校任教，後來卻進了中鋼，「其實現在想起來，還好當時沒當老師，」蔡進耀笑著說，當年應徵教職的失敗，如今看來卻是「塞翁失馬，焉知非福」。蔡進耀就是這麼一個習於「逆向思考」的人。

蔡進耀可說是益通光能的靈魂人物，就像他所處的產業一樣，每回見到他就彷彿看見南台灣熱情的太陽，永遠有著可愛的笑容，以及源源不絕的熱情。留學德國斯圖嘉特（Stuttgart）大學時，蔡進耀在電機系的博士論文就是以太陽能電池為主題，他的指導教授是獲得德國貝克勒獎得主的布勒斯（Bloss）。德國貝克勒獎向來有太陽能業界的諾貝爾獎之稱，作為布勒斯的得意門生，也讓蔡進耀在太陽能源方面的技術不斷精進。
二○○一年益通草創時期，沒人料想到會有今日的股王級身價，每當有人問起何時可以買他們家股票時，蔡進耀總是謙虛地說：「因為我們做了對的事，所以感動了很多人來幫助我們。」太陽能源成為炙手可熱的產業也是近三、五年的事，從當初創立的七個人，到僅留下三個人繼續堅持打拚，現在ＰＶ（Photovoltaic，太陽能發電）這個名詞，簡直就像上個世紀的ＰＣ（Personal Computer，個人電腦）那樣熱門。

問他怎樣定義「創新」這兩個字，他說：「創新的源頭就是熱情。」因為有熱情，才可能堅持，有堅持，才可能有續航力完成不可能的使命。向來習慣逆向思考的蔡進耀，提出了盡信書不如多思考的觀念，他認為要創新就一定要訓練自己邏輯思考的實力。而培養這樣的實力就需要多讀書，而且還要反覆辯證書裡的字字句句，才不會被書本牽著鼻子走，頗有德國哲學家的辨證精神。

有趣的是，蔡進耀認為要多看失敗人的例子，而不要讀成功人的故事。「我喜歡聽失敗人的演講，失敗的邏輯才有真。」就像很多人都問他為什麼這麼有遠見投入太陽能產業，他總是說，其實很多時候都只是機會財，重點不是遠見，如果能在舊產品中提出新服務，或者舊技術中找到新市場，都是一種創新。

創新不是新技術、新產品才能被稱為創新，有些創新不是你想出來的，而是社會的需求。重點在於如何察覺這些創新？「多看書、多看電影。」蔡進耀的回答很妙，要活化思想就要多看閒書、多編故事，像織網一樣，自然可以觸類旁通。

就像蔡進耀帶領的益通，從當初只做單晶矽太陽能電池，如今更跨界與光寶、漢民等合作成立宇通光能，投入最新的薄膜太陽能電池，不只因為矽晶原物料的缺貨，益通從水平整合的發展，早已邁向垂直整合的布局，包括與日商M.Setek簽訂長期矽晶材料的供應，並購併美國矽晶圓廠Adema，以穩定上游供貨來源。

一九九六年回國後，面對當時台灣對太陽能產業一無所知，到如今益通光能從南台灣發光照亮到世界各地，蔡進耀認為這當中沒有其他因素，有的就是堅持。

Ｑ 既然談到創新，又說要多看書，你覺得有哪些令你印象深刻的書？（現場提問─主持人王志仁）

Ａ 在這裡我不推薦書，各種書都可能是刺激創新的來源。倒是我想提德蕾莎修女（Mother Teresa of Calcutta）與唐三藏這兩位人物。

我覺得在那個時代，他們的行為令人感動，因為他們有熱情：一個為促進和平與實現愛心，不惜把自己變成窮人；一個為成就佛道，宣揚佛教不惜遠征西域。這都只是因為他們有熱情。而創新的源頭就是來自於熱情。

熱情是一種信仰，對於你所堅持事情的信仰，如果你沒有發願，續航力就會不足，也就容易陷入人性的弱點，遇到挫折就退縮放棄。你的信心多深，願力就有多大。信心是來自於實力做後盾，如何培養實力，第一件事情就是要學會反向思考。

Ｑ 聽說你在益通上櫃那天發泡麵給員工，可以說明一下這個動作的意義是什麼？（讀者提問─金幣）

Ａ 這就是我反向思考的方式。如果那天我跟所有人一樣都去開香檳慶祝，我想不會有人記得那天。對我而言，那是一個值得紀念的日子。當初益通興櫃的時候，我是回家吃泡麵的，後來我們有能力上市了，我希望大家記得創業維艱，用吃泡麵來鼓勵大家。

Ｑ 太陽能的毛利率兩年前，大約在二七％左右，可是近年來毛利率持續下降至一四％，這反應出什麼樣的訊息？是市場的需求不如預期嗎？（現場提問─David林）

Ａ 我覺得這還是因為缺料的緣故，因為原物料就占掉成本的八五％，因此就算是技術再好也看不出來，加上因為缺料，所以造成產品品質良莠不齊。因此益通除了過去的水平整合之外，也積極地往垂直整合進行，我認為明年益通的毛利率可以回升到二○％。

另一個問題就是將太陽能光電的轉換效率提升，因此我們延攬新南威爾斯大學的郭俊華為新任技術長，並且有共同的合作計畫，預期三年之內，可將轉換效率將從一七％提升至二○％以上。

Ｑ 從價值發現到價值變現的過程，要站對位置，也要占到位置，但台灣內需市場不足，同時又有上游原物料問題，若希望與國際合作要如何站對位置，並占到位置？（現場提問─渣打銀行產業研究員）

Ａ 我覺得雖然台灣內需市場小，但是政府的支持與相關政策、補助措施很重要。例如在建築物上的隔熱，用特殊規格的玻璃價格高昂，但是若採用建築整合型態陽光電系統（ＢＩＰＶ），不僅有隔熱效果，還可以產生能源。如果政府大力支持，台灣在這方面的技術將成為專利，即可行銷全球，這就與內需市場大小沒有關係了。

再舉個例子，日本某個鄉村當初在發展的時候，找不到任何特色，當時有人就說這個鄉村一片黑暗，可是卻有人想到一片黑暗最適合看星星，因此就發展出觀星的最佳渡假地點。

連「一片黑暗」都可以創造商機，所以台灣其實不需因沒有內需市場而畫地自限，因為這樣才可以刺激、才可以創造獨特的地位。

Ｑ 你剛說要多看失敗人的例子，想請問你覺得在你人生經驗裡最大的失敗是什麼？過程當中學到什麼？可否談談你的生命經驗？（現場提問─創意行銷工作人員）

Ａ 其實這個問題我到現在還不知道該怎樣回答。不是我從未認為自己失敗，我思考的點是，很多事情當時可能是失敗，可是現在回頭來看卻不見得是失敗。例如當初剛回國，學校不用我是失敗，去中鋼養老也是失敗，可是現在看來卻反而是一種福氣，否則我今天不會到益通。

所以我覺得重點可能不在失敗，而要把它當成一種體會，不要執著於當下的失敗。

﹁  當我面臨人生十字路口，一定會問自己兩個問題，」蔣顯斌說，除了大多數人常問的「為什麼要做（why）？」，他還會自問「有什麼理由不做（why not）？」。關鍵的第二個問題，讓蔣顯斌在追尋社會意義的思考中，創立CNEX基金會，從Nasdaq上市的網路創業者，轉為華人紀錄片十年計畫推手。

回到一九九四年，三名史丹佛畢業生（蔣顯斌、洪瑞殷、林欣禾）在網路狂潮下創立新浪網前身之時，蔣顯斌問的是另一種問題。當時經濟典範轉移，傳統就業機會受壓縮，相對網路創業空間卻寬廣。史丹佛校園內關於網路激動而豐富的大辯論日復一日，蔣顯斌身邊的人都在思考網路創業。第二波轉折到來時，有眼光看到遠景的人多，有勇氣敢跳進去的人，始終是少。

創業前的三個大哉問
他從書中看到李嘉誠敘述，自己在投入新事業時會提出三個大哉問，於是比照辦理，自問：十年後網路會不會更重要？網路與人的關係會不會更緊密？商業模式會不會更清晰？既然答案都是肯定，蔣顯斌放棄哈佛設計學院建築碩士的入學許可，暫時壓抑自小塗塗畫畫、愛寫書法的藝術性格，開始十三年的網路創業人生。

「我只是個愛畫畫的純樸工程師，」蔣顯斌從有點羞赧的表情，話鋒一轉，「不過，做執行長就要有執行長的樣子，也就是追求利潤的樣子。」他形容自己從憑恃熱情創業，到逐漸熟習商場遊戲規則，也去就讀台大ＥＭＢＡ學習經營技術，終於從光著腳跑步，到穿上雙鞋邁開步伐。

然而除了利潤，蔣顯斌還想尋找人生中其他可以最大化的目標，「十年後，我希望自己不是商業掛帥的人，我眼中看到的社會，不是一元方程式。」擁有隨時能一頭栽進新戰場的牡羊座個性，蔣顯斌選擇用紀錄片的形式，為華人未來鉅變留下紀錄，也作為向國際發聲的華人敘事。

蔣顯斌與紀錄片的結緣，來自於他的生命成長過程中，好幾次是靠紀錄片讓視野更上層樓，包括《尋找台灣生命力》（小野編劇，符昌峰導演，一九九三）以及《河殤》（夏駿編導，一九八八）。而從五年前舉家搬遷北京，為新浪開創中國市場的經歷中，蔣顯斌觀察到中國商人「把腦袋削尖了往錢裡面鑽」，他希望用紀錄片的力量，讓人思考金錢背後更大的議題，諸如生態環境、自由與人情。

要說營利事業與社會企業同是創業，一樣得找到經營模式來永續生存，這或許是簡化了對一位成功創業者選擇轉業的想像。蔣顯斌自語：「我是拿爬一座山的經驗，去爬另一座山。」蔣顯斌的二度創業之路，就像他對CNEX的營運計畫一樣，得用再一個十年來細細衡量。

Ｑ　新浪網發展至今，某種程度是中國最有影響力的媒體，你在創業各個經營階段遇到哪些困難？（讀者提問——范文綺、江冠儀）

Ａ　走在創業這條路上，人被壓縮著成長，過程折磨身心甚鉅，我前幾年心臟就曾開過刀。剛創業時，難題在於找資金與成熟的管理團隊。宏創辦人之一邰中和的三萬美元資金，引介姜豐年擔任專業經理人，解決了頭兩個瓶頸。接下來進中國市場，新浪採取合併中國網站四通利方的策略，遇到兩個品牌、產品介面、系統、會員乃至不同工作文化團隊的整合困難。

二○○○年赴Nasdaq上市後兩個月，撞見網路泡沫震盪，新浪前腳剛上車，回頭月台就毀了。○二年開始了我人生中最辛苦的兩年，當時新浪在台灣市場搶奇摩搶輸雅虎（Yahoo!），只好把家人從台北接到上海，落腳北京。原有的基礎不能垮，同時要發展新興手機市場的增值服務。幸而結果是好的，兩年間手機增值從占總營收五％衝到六○％，今天仍有四○％。

Ｑ　你說在每次創新前會預想這個產業未來十年的變化，決定是否進到變化的震央中心去。我想在場創業者的共同疑問是，你覺得台灣創業者的機會與挑戰各是什麼？（讀者提問——小小、郭子）

Ａ　創新的感覺像坐在一個燃燒的平台上，你自然會想要尋求改變。

台灣市場的燃燒感，與中國比起來相對小，應該把主市場放眼到全華語或更大的海外市場。台灣的制高點優勢是「再包裝」的能力，例如流行音樂產業，以台灣主市場作為基礎，輸出到中國星馬等地，現在中國十三億人口有一半都在聽羅大佑、周杰倫這些台灣藝人的歌。

Ｑ　為什麼離開新浪，創辦CNEX？（讀者提問——李怡如、KK、潔森武、世界末日就是明天）

Ａ　退出新浪管理圈，改掛資深顧問職，就像是把自己的人生按下「重新啟動」（reset），起點在於我思考自己與社會的聯繫，應該不是解一元方程式、只能得出一種答案，我希望與社會多元接觸，貢獻關懷、造成改變，享受更有意義的人生。從事社會企業（social enterprise）是我的熱情容易被點燃的一條路，做社會企業與創業類似，一樣要經過三個階段：願景者（visionary）、掠奪者（barbarian）、建設者（builder）。

CNEX的短期目標是用三年建立品牌與國際發行通路，建立導演人才庫，充實產品線，參加國際影展達到市場效益。希望三年後，CNEX能與社會形成另一種循環，憑著一半來自發行、一半來自募款的收入生存。

Ｑ　從Web1.0來觀察Web 2.0的產業曲線，有什麼陷阱是要避免的嗎？（現場提問——Jerry，「地圖日記」網站創辦人）

Ａ　如果說Web1.0指的是一對多的服務，2.0指多對多服務，他們的相似性在於流量是成敗關鍵，但是並非賺錢的關鍵。例如電子郵件，就是使用者多、含金量低的服務。這點在2.0的發展仍舊未有解答，除非創業者能找到水源，將公司上市，否則就要思考如何退出市場，被收購就是一種選項。

網路浪潮才剛開始，還會繼續革人類生活的命，有許多潛藏的創意，隨時在找時機出來。例如創投界都在看，下一波是ＩＰ規格制定革命，可觸摸的物品上都可能有ＩＰ，例如你從紐約可以控制我在台北拿的麥克風。

Ｑ　紀錄片是苦哈哈的小眾市場，如何以你經營企業的方式營運？是否應用新媒體來行銷？（現場提問——王晴玲，公視創意發展委員會企劃師）

Ａ　我認定的紀錄片是放寬的定義：非虛構的片。近年台灣紀錄片市場逐年擴大，年票房達到新台幣一千至一千五百萬元。雖說完全應用商業發行來行銷紀錄片，還需要一段起跳醞釀期，但紀錄片可愛的特質，就在於它關心的不是名利，而是代表導演一顆關懷社會的心，基於這個特性，未來紀錄片的發行必須與學校、電視台緊密合作，最終走到院線發行。CNEX的長期目標是營收的四○％來自國際發行，三○％來自國內發行，最後三○％才是募款。內容則要抓住華人的脈動，填補歐美群眾對華人的關注需求。

至於網路行銷，我們已成立戲樓網站（http://www.cnow.cc），呼喊全球華人來此分享世界各角落的華人影像紀錄。 

本月MTI主講人 
蔣顯斌，1969生於美國，台大機械系／史丹佛機械工程碩士，1995年創立新浪網前身華淵生活資訊網，2000年帶領新浪網在美國Nasdaq上市，2002年合併奇摩不成轉赴中國，2007年退任新浪資深顧問，創辦CNEX第一年「開眼見錢」紀錄片影展。 

我常常思考自己與社會的聯繫，
應該不是解一元方程式、只能得出一種答案，
我希望自己與社會能有多元接觸，
貢獻關懷、造成改變，享受更有意義的人生。 

回到一九九四年，三名史丹佛畢業生（蔣顯斌、洪瑞殷、林欣禾）在網路狂潮下創立新浪網前身之時，蔣顯斌問的是另一種問題。當時經濟典範轉移，傳統就業機會受壓縮，相對網路創業空間卻寬廣。史丹佛校園內關於網路激動而豐富的大辯論日復一日，蔣顯斌身邊的人都在思考網路創業。第二波轉折到來時，有眼光看到遠景的人多，有勇氣敢跳進去的人，始終是少。

創業前的三個大哉問

他從書中看到李嘉誠敘述，自己在投入新事業時會提出三個大哉問，於是比照辦理，自問：十年後網路會不會更重要？網路與人的關係會不會更緊密？商業模式會不會更清晰？既然答案都是肯定，蔣顯斌放棄哈佛設計學院建築碩士的入學許可，暫時壓抑自小塗塗畫畫、愛寫書法的藝術性格，開始十三年的網路創業人生。

「我只是個愛畫畫的純樸工程師，」蔣顯斌從有點羞赧的表情，話鋒一轉，「不過，做執行長就要有執行長的樣子，也就是追求利潤的樣子。」他形容自己從憑恃熱情創業，到逐漸熟習商場遊戲規則，也去就讀台大ＥＭＢＡ學習經營技術，終於從光著腳跑步，到穿上雙鞋邁開步伐。

然而除了利潤，蔣顯斌還想尋找人生中其他可以最大化的目標，「十年後，我希望自己不是商業掛帥的人，我眼中看到的社會，不是一元方程式。」擁有隨時能一頭栽進新戰場的牡羊座個性，蔣顯斌選擇用紀錄片的形式，為華人未來鉅變留下紀錄，也作為向國際發聲的華人敘事。

蔣顯斌與紀錄片的結緣，來自於他的生命成長過程中，好幾次是靠紀錄片讓視野更上層樓，包括《尋找台灣生命力》（小野編劇，符昌峰導演，一九九三）以及《河殤》（夏駿編導，一九八八）。而從五年前舉家搬遷北京，為新浪開創中國市場的經歷中，蔣顯斌觀察到中國商人「把腦袋削尖了往錢裡面鑽」，他希望用紀錄片的力量，讓人思考金錢背後更大的議題，諸如生態環境、自由與人情。 要說營利事業與社會企業同是創業，一樣得找到經營模式來永續生存，這或許是簡化了對一位成功創業者選擇轉業的想像。蔣顯斌自語：「我是拿爬一座山的經驗，去爬另一座山。」蔣顯斌的二度創業之路，就像他對CNEX的營運計畫一樣，得用再一個十年來細細衡量。

Ｑ　新浪網發展至今，某種程度是中國最有影響力的媒體，你在創業各個經營階段遇到哪些困難？（讀者提問—范文綺、江冠儀）

Ａ　走在創業這條路上，人被壓縮著成長，過程折磨身心甚鉅，我前幾年心臟就曾開過刀。剛創業時，難題在於找資金與成熟的管理團隊。宏創辦人之一邰中和的三萬美元資金，引介姜豐年擔任專業經理人，解決了頭兩個瓶頸。接下來進中國市場，新浪採取合併中國網站四通利方的策略，遇到兩個品牌、產品介面、系統、會員乃至不同工作文化團隊的整合困難。

二○○○年赴Nasdaq上市後兩個月，撞見網路泡沫震盪，新浪前腳剛上車，回頭月台就毀了。○二年開始了我人生中最辛苦的兩年，當時新浪在台灣市場搶奇摩搶輸雅虎（Yahoo!），只好把家人從台北接到上海，落腳北京。原有的基礎不能垮，同時要發展新興手機市場的增值服務。幸而結果是好的，兩年間手機增值從占總營收五％衝到六○％，今天仍有四○％。

Ｑ　你說在每次創新前會預想這個產業未來十年的變化，決定是否進到變化的震央中心去。我想在場創業者的共同疑問是，你覺得台灣創業者的機會與挑戰各是什麼？（讀者提問—小小、郭子）

Ａ　創新的感覺像坐在一個燃燒的平台上，你自然會想要尋求改變。

台灣市場的燃燒感，與中國比起來相對小，應該把主市場放眼到全華語或更大的海外市場。台灣的制高點優勢是「再包裝」的能力，例如流行音樂產業，以台灣主市場作為基礎，輸出到中國星馬等地，現在中國十三億人口有一半都在聽羅大佑、周杰倫這些台灣藝人的歌。

Ｑ　為什麼離開新浪，創辦CNEX？（讀者提問—李怡如、KK、潔森武、世界末日就是明天）

Ａ　退出新浪管理圈，改掛資深顧問職，就像是把自己的人生按下「重新啟動」（reset），起點在於我思考自己與社會的聯繫，應該不是解一元方程式、只能得出一種答案，我希望與社會多元接觸，貢獻關懷、造成改變，享受更有意義的人生。從事社會企業（social enterprise）是我的熱情容易被點燃的一條路，做社會企業與創業類似，一樣要經過三個階段：願景者（visionary）、掠奪者（barbarian）、建設者（builder）。

CNEX的短期目標是用三年建立品牌與國際發行通路，建立導演人才庫，充實產品線，參加國際影展達到市場效益。希望三年後，CNEX能與社會形成另一種循環，憑著一半來自發行、一半來自募款的收入生存。

Ｑ　從Web1.0來觀察Web 2.0的產業曲線，有什麼陷阱是要避免的嗎？（現場提問—Jerry，「地圖日記」網站創辦人）

Ａ　如果說Web1.0指的是一對多的服務，2.0指多對多服務，他們的相似性在於流量是成敗關鍵，但是並非賺錢的關鍵。例如電子郵件，就是使用者多、含金量低的服務。這點在2.0的發展仍舊未有解答，除非創業者能找到水源，將公司上市，否則就要思考如何退出市場，被收購就是一種選項。

網路浪潮才剛開始，還會繼續革人類生活的命，有許多潛藏的創意，隨時在找時機出來。例如創投界都在看，下一波是ＩＰ規格制定革命，可觸摸的物品上都可能有ＩＰ，例如你從紐約可以控制我在台北拿的麥克風。

Ｑ　紀錄片是苦哈哈的小眾市場，如何以你經營企業的方式營運？是否應用新媒體來行銷？（現場提問—王晴玲，公視創意發展委員會企劃師）

Ａ　我認定的紀錄片是放寬的定義：非虛構的片。近年台灣紀錄片市場逐年擴大，年票房達到新台幣一千至一千五百萬元。雖說完全應用商業發行來行銷紀錄片，還需要一段起跳醞釀期，但紀錄片可愛的特質，就在於它關心的不是名利，而是代表導演一顆關懷社會的心，基於這個特性，未來紀錄片的發行必須與學校、電視台緊密合作，最終走到院線發行。CNEX的長期目標是營收的四○％來自國際發行，三○％來自國內發行，最後三○％才是募款。內容則要抓住華人的脈動，填補歐美群眾對華人的關注需求。

至於網路行銷，我們已成立戲樓網站（http://www.cnow.cc），呼喊全球華人來此分享世界各角落的華人影像紀錄。

本月MTI主講人 Profile

蔣顯斌，1969生於美國，台大機械系／史丹佛機械工程碩士，1995年創立新浪網前身華淵生活資訊網，2000年帶領新浪網在美國Nasdaq上市，2002年合併奇摩不成轉赴中國，2007年退任新浪資深顧問，創辦CNEX第一年「開眼見錢」紀錄片影展。

11月《數位時代》『MTI Forum』
特別邀請 益通光能總經理 蔡進耀先生
與您相約11/15 一起共享創新能源不絕的熱情！
詳細活動內容請見: http://www.bnext.com.tw/edm/1115mti/index.htm

提起張明正，過去聯想到的是「防毒界高手」趨勢科技；近來則是他和作家王文華一起創辦的若水公司，要做許多人都還摸不著頭緒的社會企業。創新對張明正來說，是一股在血脈裡沸騰、不停歇的渴望。

創新是自己去思考

張明正回憶，在他二○○四年赴上海領取「亞洲最佳商業領袖獎」時，在這個獎項的評選標準中，發現了一些從未留意到的創新定義。

這個獎項分數的六○％，是從企業的帳面價值和毛利率來看。另外四○％，則是透過訪問公司的員工，觀察企業文化怎麼影響到組織行為；也就是去調查，在老闆看不到的範圍，員工怎麼行動、怎麼評斷自己的工作環境。「領了這個獎，我也發現創新也是有看不見、比較難察覺的軟技巧，」張明正笑著說。

說到這，張明正話鋒一轉突然說：「怎麼都我在講？創新不是一個老師在台上講，要自己思考，明天才可能會有改變。」接著他請台下的人回答一個問題：「如果要讓團隊要有很好的表現，最主要的因素是什麼？」

與會者提供了各式各樣的答案，例如良好的團隊關係、熱情、有基本的SWOT（編按：指的是檢視公司的長處、弱點、機會、威脅）、共同分享的價值觀、錢、資訊的透明與分享、重疊的分工（cross over）、制度與紀律等。但是在張明正和台下聽眾討論之後，發現這些元素都可以被劃分到硬技術（hard skill）和軟技巧（soft skill）兩個類別。

豐田將別人的制度改善

「硬技術」指的是專業的技能，例如寫程式的能力、學歷等；而「軟技巧」則包括溝通等情感層面的應對。軟硬兼俱，是張明正認為未來創新必須具備的能力。為了更進一步說明，他舉了豐田汽車（Toyota）的例子，解釋這個外界常認為「硬梆梆」的公司，也有獨到的軟技巧。

豐田汽車的生產線上，配置了緊急按鈕，當生產線發生任何問題，只要按下這個鈕，整個生產線就會伴隨著輕鬆悠揚的音樂而停下來，所有工作人員來研究、解決問題。

這個制度卻並非豐田獨創，而是從美國通用汽車學來的。然而通用汽車的模式卻是按下緊急按鈕，整個工廠就會有紅色的急救燈伴隨著刺耳的警報鈴響，導致工人不敢去使用緊急按鈕。

「如果這個設計就是要解決問題，流程就應該要改造成豐田的制度，讓每個人敢去按，進而解決問題，減少成本。」張明正用這案例說明硬底子技術和軟技巧兼具的必要性，而每一個專案的執行，都必須同時用心和腦。

從不同立場看事

張明正創辦的趨勢科技，公司員工分布在全世界的三十七個國家。只要遇到必須開會決議的時刻，不可能用以前傳統方式，讓一群人坐在一起討論。此外，如何讓素未謀面、不同國籍文化的人，一起在預算時間的限制下，去完成某個專案，這些都考驗了軟技巧。

「我們每天在解決的是軟的問題，下一代必須也是在世界是平的狀況下，集合擴散到世界各處的智慧，才是創新力量的來源，」張明正加重語氣強調。在這個前提下，你有一個點子根本不足為奇，要能夠執行，你還需要能夠讓一群人跟你一起工作、創造產品、賣出去。

因為人常會有本位主義的傾向，軟技巧就難在如何從不同立場來看事情。張明正笑說：「像我太太常常一大早爬起來看王建民的比賽，一旁睡眼惺忪的我，覺得非常不可思議。」

於是如何增加自己的自覺，才是創新力量的來源。每個人都會因為潛意識而驅動自己的行為，導致改變習慣遇到困難。所謂創新，就是能夠在自己的觀察之下，不依靠習慣來觀察，而是找到不一樣的觀點。接著嘗試去找到一個雛形，更具體化說明自己的觀點，用軟體業的行話來說，就是先定義使用者介面。

對張明正來說，能夠在生活中、工作上實踐這些，就是創新，就是創造新價值、打破理所當然。

在座談的尾聲，張明正表演了他最拿手的魔術：將三根不同長度的繩子變成同樣長度。用這個魔術，說明若水企圖做的社會企業：弭平Ｍ型社會。最後在和台下讀者熱絡的互動氣氛感染下，張明正索性大方公開他獨家的魔術秘訣，滿足大夥的好奇心，也贏得滿堂彩。

以下是張明正針對《數位時代》網友與現場讀者的問答：

Ｑ　說說你認為最有創新能力的人？（線上報名提問讀者—何曉真）

張　雖然這樣說有點老王賣瓜，現在趨勢科技的執行長陳怡樺，是我看過最有創新能力的人。從結果層面來看，她代表我們公司在和思科（Cisco）的談判，能夠把技術語言翻譯成市場語言，讓通常不是購併、不然就是打敗你的大公司，願意放下身段和趨勢科技合作，這真的很了不起。

Ｑ　請問你是否能推薦幾本創新書籍呢？（線上報名提問讀者—卓聖傑）

張　我要推薦的書都不是那種天花亂墜的暢銷書，而是可以真的有助於工作，可以賺錢的書。第一本是《創新的兩難》，由哈佛商學院的教授克里斯汀生（Clayton Christensen）寫的，他提到一個很棒的概念是「夠好就好」（enough is good），這打破了創新迷思的罩門。專業經理人常砸錢在規格最先進的產品，但是並不需要，像Xbox和ＰＳ３就是這樣的例子。另外一本書是彼得．聖吉（Peter M. Senge）《修練的軌跡》，看管理學大師怎麼談早上打坐的體驗，如何從改變原來的習慣，進而改變策略、改變組織。

Ｑ　你曾遭遇過最大的困境？（線上報名提問讀者—蔡曙安）

張　當微軟決定把防毒軟體內建在Vista作業系統，這是趨勢科技曾經遇過最大的威脅。看著微軟一步一步的布局，購併羅馬尼亞的防毒軟體公司等，我們當然很緊張。要面對困境，就必須重新檢視自己，什麼是我們的核心技術？什麼是趨勢科技獨有、微軟無法複製的特色？在重新定位後，發現我們有日積月累的豐富病毒知識，憑藉這個，我們選擇和思科聯盟，我們不再只有殺毒，更進一步去區分區域、分駭客，這就是我們獨特的價值。

Ｑ　請問你怎麼克服創新過程的不確定感，尤其是在錢燒完時？（線上報名提問讀者—許怡庭）

張　我要脫鞋才能夠好好回答這個問題，這是我回答問題的創新。我覺得創新過程的不確定感來自於大家愛面子，擔心假如失敗了怎麼辦，是自身的焦慮。我在矽谷，看創業家燒錢都很痛快，這可能是文化差異。愛迪生說我從來沒有失敗過，因為我每次都發現新的不能做燈的材料，我能輸什麼呢？

對我來說，我不要做me, too，我要做不一樣。把優越感和面子拿掉，就放手做吧！

Ｑ　文法商人才跨轉科技領域有何優勢？（網友提問—Orich）

張　我太太是中文系的，最大的創新就嫁給我(笑)。我認為文組的人比較不那麼技客（geek），觀點比較多元，反省能力比較強。這在面對未來世界是平的環境，是很大的優勢。就趨勢科技來說，我們公司最缺的是去細心敏銳地理解使用者經驗，這是文組人可以做到的創新。

Ｑ　可否給台灣教育單位一些有關創新的建議？（線上報名提問讀者—林穎瑄、蔡一弘、 汪逸仁）

張　要多去嘗試。凱因斯（Keynes, John Maynard）說：「長期來看，我們都會死。（編按，原文為In the long run, we are all dead.意即我們不能忽視短期發展。）」 創新不一定是科技，而是來自個人。我從來就不是一個好學生，小時候寫毛筆字的作業，總是寫出框框，被給很差的成績，現在看來搞不好我是一個夭折的書法家。

台灣社會有許多太理所當然的預期，但生命的過程沒有唯一的答案。我在哈佛課堂上的案例討論中，我非常驚訝於案例討論完，課就結束了。台灣太注重面子，害怕失敗，年輕人不應該顧慮這些。

年輕人應該去做國際志工。我前陣子帶十六歲到二十歲的年輕人去住菲律賓的貧民窟，讓他們感受貧富差距。當他們送給當地人自己淘汰的玩具，卻被當地人回報以最好的床位，小朋友感受到的那種驚訝無法言喻。貧富不均是機會的問題，我一直覺得這不是可以給錢解決的，這也是若水想做的。我人生下半場期待可以用這些過往資歷去做些什麼，整合這些價值。