the Wired 40:引爆6大商業趨勢

數位時代網站｜撰文者：數位時代發表日期：2006-08-15

於7月公布了「The Wired 40」──全球最具創新力的40大企業評比，Google、蘋果電腦、三星名列前三名。編譯＝吳文雅

美國《連線》（Wired）雜誌於7月公布了「The Wired 40」──全球最具創新力的40大企業評比。今年Google拉下蘋果電腦登上冠軍寶座，蘋果電腦退居第2，三星仍穩坐第3名。值得注意的是幾個新上榜的後起之秀：新聞集團（News Corp.）、太陽能電池製造商Sunpower Corp.、行動裝置內容供應商InfoSpace、美國電信巨頭威訊（Verizon）、搭上綠色科技熱潮的杜邦（DuPont），以及首次進榜的中國企業聯想電腦。 趨勢1--集結網友之力成企業動能 同儕生產 現在我們擁有一批業餘大軍，他們很開心地從事著無酬的工作。這個世代就叫做同儕生產世代。從亞馬遜網站到MySpace再到craigslist，大多數成功的網路公司都將他們的營運模式建立在使用者所產生的內容上。由部落格到影音分享，這些生產工具完全大眾化，成長的動力是由平凡的人們彙集而成，他們分布在各地的勞動力規模，也是前所未見的。 維基百科(Wikipedia)和雅虎的Flickr照片分享服務，都是同儕生產(Peer Production)的標準代表者。YouTube簡易的影音分享技術(idiotproof video-sharing technology)則是影響了數量龐大的閱聽人。 留在網路上被認為是廢物的垃圾堆中，也可能藏著金礦。亞馬遜網站和Netflix線上ＤＶＤ租借服務，讓數以千萬計的網友評論變得價值連城。任何網友在亞馬遜網站的點擊路徑，都可成為後續使用者更好的建議。網友在Google的查詢以及閱覽也都會回饋給Google，成為往後更精確搜尋的演算法。 網友所點閱的廣告不僅增加了Google的收入，也同時決定了下一位廣告商的定價。這些企業找到利用群眾智慧的方法，也就是從潛伏的、被遺棄的資訊裡萃取精華。 但真正的奇蹟是那些數以百萬的人們，有意為之的網路移民工作：八千萬個MySpace網頁、四千萬個網誌作者、以及將近一百萬部業餘百科全書。另外還有開放原始碼的軟體，這同時改變了企業伺服器(如Linux)以及桌上型電腦(如Firefox瀏覽器)的使用，並且給了ＩＢＭ新生命——它現在靠著同儕生產的編碼(peer-produced code)，大發軟體和服務利市。 同儕生產不是業餘者與專業人士之間的對抗，這是彼此互惠的關係。企業並不只是剝削免費勞力，他們也創造了嘉惠數百萬人的工具。那些所謂的「烏合之眾」並沒有取代工廠，他們只是提供了「新」能源給新型態的企業。因為每一個人的知識都會對某個人、某個地方產生價值，這些企業開始了解，天份也存在於好萊塢之外，而熱情也遠比證書更為重要。 *代表企業 亞馬遜網站（網友評論） Google（網友點選計算方式） 新聞集團（8千萬個MySpace頁面） 雅虎（Flickr相片分享） 趨勢2--影音軟硬體市場不斷擴大 影音無限 任何時間、任何地點、任何形式、任何螢幕，總是有東西在上演。這是一個影音無限的時代。 二○○五年有近二千五百萬個網友拜訪Yahoo! Music，並造成四十億的點閱率。二○○六年各音樂廠牌已將Yahoo!視為行銷策略中不可或缺的一環，Yahoo!使得電視在電腦前相形失色。 粉絲們早已不滿足於ＭＴＶ和ＶＨ１頻道，他們嚷嚷著要在各式螢幕上欣賞音樂錄影帶，包括筆記型電腦、智慧型手機以及能播放影音的video iPod。 這股多螢幕影音放映(multiscreen-video)的趨勢適逢其時。最具創新力的四十大企業像Yahoo!和奇異(ＧＥ，美國三大電視網之一NBC Universal的母公司)，針對這股需求準備了各式內容提供給不同的螢幕：首輪的電視節目、原創線上影集(如肥皂劇《Passions》)、即時新聞和體育賽事的精彩片段。 NBC Universal另外還將《我的辦公室》(The Office)、《實習醫生風雲》(Scrubs)等影集放在蘋果電腦的iTunes線上音樂商店，讓網友購買下載至video iPod上。 硬體製造商也回應了這股需求。蘋果的video iPod和三星的影音手機只是個開始；蘋果和微軟改造了他們的作業系統，使得數位影音處理更順暢。這股潮流也促使使用者將自己的影音創作，發表在YouTube、Yahoo!(廣告點擊回饋)、Google(提供免費／付費的影音下載)和iTunes這樣的第三者網站。 更多的內容與螢幕，意味著更多收益。ＮＢＣ已注意到這條新通路正在擴張，而且並不會自相殘殺地吃掉原本電視網的觀眾。NBC Universal數位媒體總裁貝絲．康斯托克(Beth Comstock)指出：「市場的大餅正在擴大。」 *代表企業 蘋果電腦（影音iPod） 奇異（NBC電視影集上網播放） 三星（行動電視手機） 雅虎（音樂影視服務） 趨勢3--提供個人專屬服務漸興起 商品客製化 用自己的身材數據，Lands' End網路郵購商已開始讓網友創造一個虛擬３Ｄ模特兒來試穿各式服裝，愛迪達也提供訂做個人專屬鞋的服務。這些客製化服務在實體商品中仍屬例外，但在網路世界裡卻是一般法則。 亞馬遜網站使用過去購買和瀏覽過的網頁紀錄，創造出網友的獨特專屬網頁，針對網友的愛好和品味，提供最個人化推薦。Netflix則根據網友過去的ＤＶＤ租借紀錄來建議未來的選擇方向。蘋果的iTunes和Google Video則將收音機和電視從大眾化時代，推向個人媒體新紀元。 現在客製化的新趨勢已來到一個全新的競技場：製藥。葛蘭素史克藥廠(GlaxoSmithKline)資深副總裁羅斯(Allen Roses)在二○○三年底的一席談話，使他登上頭條新聞，「超過九○％的大多數藥品，只在三○或五○％的人身上起作用。」大部分的人認為他的談話是承認失敗，但相反的，他體認到一個巨大的機會：使用基因數據來確保病患接受對自己最有效的療法，也就是個人化的療法。 科學家發覺，每個人的生理途徑(physiological pathways)不同，疾病的進展也隨之不同。當我們對基因體愈來愈了解，醫生就能夠使用ＤＮＡ測試來決定個別病患的適當療法。今年上榜的基因科技(Genentech)、輝瑞藥廠(Pfizer)和Gen-Probe正是箇中翹楚。 在這股客製化風潮中受益的並不只是病患，藥廠同樣省下了大筆經費。一個鎖定候選者的千人臨床實驗，比從一般民眾中選取兩萬人來做實驗更能增加成功率，也可以減少研發的時間。 *代表企業 Genentech（個人化藥品） Gen-Probe（DNA篩檢） 蘋果電腦（iTunes內的個人播放清單） Netflix（個人化推薦電影片單） 趨勢4:注重環保也能帶來大商機 綠色科技 對某些企業來說，綠色科技帶來的是綠花花的鈔票。 二○○五年五月奇異的執行長傑夫．伊梅特(Jeff Immelt)正式發表該公司的綠色科技新主張「綠色創想」(Ecomagination)：以環保概念為主軸，研發最新科技產品。 在此計畫下，從二○○五年至二○一○年，奇異每年將最少投資十五億美元在綠色科技的研發上，這相當於它目前一半的研究預算。伊梅特也承諾到二○一二年，要降低奇異所產生的溫室效應氣體一個百分比。(根據預測，如果不採取任何挽救措施，到二○一二年全球的溫室效應氣體將比現在惡化四○％。) 愈來愈多的證據顯示碳排放(carbon emissions)導致全球暖化，許多企業開始了解走向綠色科技有益於企業發展。豐田汽車(混合動力科技hybrid vehicle technology)、英國石油(替代能源方案alt-energy program)以及奇異都相信環保產品有著龐大的市場。奇異的綠色創想計畫包括發展太陽能發電、淨水系統、風力渦輪、低碳排放飛機引擎以及混合動力火車頭。 全球市場對於綠色科技的需求更為殷切。大部分的美國跨國企業在歐洲和亞洲做生意，而這些地區已經接受或正要開始執行「京都議定書」中有關溫室效應氣體排放的限制。儘管美國從未正式簽署這項協定，美國商品卻要在推行低碳節食(low-carbon diet)的國外市場進行生存競爭。 「即將到來的是限碳(carbon-constrained)時代，明智的作法是現在就採取行動，因為當法規來臨時，我們將會受益，」美國能源大廠Exelon環境衛生和安全部副部長海倫豪斯(Helen Howes)如此說。許多跨國公司認為與其對抗這些規則，他們更願意幫助實現這些新規則，以讓他們立於不敗之地。 不論市場和立法如何，實驗室的研究人員目前正炙手可熱。位於紐約尼斯卡于納(Niskayun)的奇異能源系統實驗室，目前正在研究「潔淨煤」(clean coal)，主事者包曼(Mike Bowman)就表示，潔淨能源的技術成長太快，雇用的科學家的速度總趕不上需求。 *代表企業 Exelon（減少碳排放） 英國石油（尋找替代能源） 奇異（著重綠色科技） 豐田汽車（研發混合動力引擎） 趨勢5:買下成功公司省研發成本 購併勝於研發 耗時費工的研發現在已經不流行了，許多企業乾脆用「購併」來取代研發：直接買下成功進入新市場的小公司。 思科(Cisco)早就採取此一手段，過去十二年間已購併了一○七家公司。去年為了擴張數位家庭版圖，思科還斥資六十九億美元(將近於研發預算兩倍)收購有線電線視訊轉換器製造商Scientific-Atlanta。 其他上榜企業同樣大開荷包投入購併熱潮。新聞集團為進軍數位領域，於二○○五年買下了美國熱門社交網MySpace的母公司。eBay去年則花了二十六億美元買下在寬頻網路電話(VoIP)表現優異的Skype。 由於廣告收入一片大好，Google和Yahoo!在購併上一點也不怕花大錢。過去十八個月，Google吞併了躲避球(Dodgeball)、Urchin Software和Upstartle三家公司，得以進入行動社交網絡、網路分析軟體以及線上文書處理三項全新領域。Yahoo!則是一口氣購併了Konfabulator、Webjay、Upcoming.org、Flickr和del.icio.us.。現在Yahoo!可以提供跨平台桌面工具、線上音樂分享清單、活動追蹤行事曆(event-tracking service)、相片以及書籤分享等服務。至於微軟去年則是購併了二十四家公司來擴張它的版圖。 對小公司而言，過去的夢想是能成為首次公開發行的當紅炸子雞。但是隨著網路泡沫破滅，公開發行積弱不振，再加上後安隆條例(post-Enron regulations)，使得市場退出策略變得難以負擔，因此被購併成為最好的退出方式。這些企業新星與大企業結盟，讓許多公司的形成只為了一個單一的目的：被Yahoo!、Google或微軟購併。 *代表企業 eBay（買下VoIP電信商） 輝瑞藥廠（買下生技藥品商） 微軟（1年買下24個公司） 思科（買下有線電視機上盒公司） 趨勢6:提高效率並改變產業生態 全方位開放經濟 封閉系統已經走到末路，從軟體到供應鏈，開放是新的標準。 網路可說是開放標準的理想典型。消費者不必再安裝、升級或做任何維修保養，唯一需要的是一個瀏覽器，利用TCP／IP連上網路。 對製造設計者而言，不再需要根據不同的使用者介面來寫特定的應用程式，在瀏覽器視窗內定的介面就可以執行各式各樣的軟體：貿易、網路管理、股票交易、電子郵件等。這樣開放的環境同時也鼓勵了競爭，驅策大家持續不停地進步。 亞馬遜網站和eBay推出「軟體即服務」(software-as-service)的概念，讓網友很方便地就可以創造屬於自己的店面。 開放原始碼、取消所有權的作法，為大家帶來更便宜、更好用的軟體，而這也代表了商機。在二○○○年的網路泡沫危機中，當別的公司在大幅度削減資訊預算時，ＩＢＭ藉著提供客戶Linux OS的原始碼，安然度過了這次風暴。 然而封閉系統尚未完全過時，他們仍然掌管了遊戲機和手持裝置。電信和有線電視業者也一心持守傳統的競爭模式。以有線電視巨頭Comcast為例，為了寬頻網路服務的光明未來，Comcast反對「網路中立」法案，以免阻礙了向企業網路優先使用所收取的高額費用。 然而開放的力量的確提高了效率，並且改變了產業生態，排名三十二名的利豐貿易就是很好的例子：它利用網路連結全球的品牌以及海外的製造商，以沒有實體工廠和店面的虛擬生產，創造了可觀的利潤。 而一九九年成立的Salesforce.com更是箇中翹楚，利用瀏覽器就可讓企業客戶使用軟體。Salesforce.com二○○四年股票上市後，馬上集資到一億美元，同時每年營收也以一．五倍的速度在成長，逼得傳統軟體大廠如Oracle和思愛普也只好跟進開放架構的模式了。 *代表企業 eBay（買下VoIP電信商） 輝瑞藥廠（買下生技藥品商） 微軟（1年買下24個公司） 思科（買下有線電視機上盒公司） *2006年《Wired》評選全球40大創新企業： 01/Google 02/蘋果電腦（Apple） 03/三星（Samsung） 04/基因科技（Genentech） 05/雅虎（Yahoo!） 06/亞馬遜網站（Amazon.com） 07/豐田汽車（Toyota） 08/奇異（General Electric） 09/新聞集團（News Corp.） 10/思愛普（SAP） 11/Infosys Tech 12/思科（Cisco） 13/藝電（Electronic Arts） 14/Netflix（線上DVD出租） 15/Salesforce.com 16/美敦利（Medtronic） 17/Sunpower Corp. 18/IBM 19/eBay 20/Infospace 21/nVIDIA 22/威訊（Verizon） 23/偉創力（Flextronics） 24/英特爾（Intel） 25/孟山都（Monsanto） 26/EMC 27/杜邦（DuPont） 28/JetBlue 29/聯想（Lenovo） 30/台積電（TSMC） 31/英國石油（BP） 32/利豐（Li & Fung） 33/Exelon 34/好市多（Costco） 35/Gen-Probe 36/微軟（Microsoft） 37/L-3 Communications 38/花旗集團（Citigroup） 39/Comcast 40/輝瑞藥廠（Pfizer）

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