雄獅旅行社

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數位時代網站|撰文者:數位時代發表日期:2006-10-15
採訪=何宛芳.王志鈞 撰文=何宛芳leslie_ho@bnext.com.tw 攝影=蔡仁譯

www.liontravel.com 
每年營收維持20%成長 
● 改造通路前 台灣旅遊市場成長緩步。網路對於旅遊市場的影響力已在歐美市場發酵,台灣也有跟進趨勢
● 改造通路後 每年維持20%~30%營收成長
● 上線時間 2001年
● 網站效用與商機 1.跟上消費者向網路移動的旅遊行為。2.以網路平台做為測試新產品的媒介、以互動了解消費者需求。3.建立透明、公開的價格與行程品牌印象。 

5大
改造進程 
1990  前製期 
旅遊市場缺乏效率 
訂位權力掌握在特定「團控」手中,造成旅遊市場極度缺乏效率,必須以大量人力換取業務成長,形成業者擴張難度高。為了徹底解決產業困境,雄獅開始投入資源,帶領同業一同進行e化。 

2000  摸索期 
網站販售旅遊行程 
將心力轉移至B2C業務、投入網路通路的建構。成立50人電子商務部門,以模仿美國Travelocity、Expedia等旅遊網站為起點,並配合台灣旅遊生態因地制宜,決心在網路上販售旅遊套裝行程。 

2001  ~02  擴張期 
開拓B2B相關業務 
持續投入網路及資訊相關資源,並於2002年將網路化的動作拓展至B2B業務。在營收表現上,也在2002年拿下了台幣85億元的佳績,較前年的60億成長了40%。 

2003  谷底躍升期 
SARS造成市場衝擊 
SARS帶來了預料之外的旅遊蕭條,但卻也意外地讓雄獅旅遊第一次見識到網路無遠弗屆的傳佈力量,就算不出門,消費者還是有辦法靠網路找到服務。 

2005  ~06  收割期 
運用網站開發行程 
營收持續維持20%~30%的成長,持續運用網路平台,藉由與消費者的互動,即時了解旅遊行為的變化、進行各種獨特行程的開發。2006年獲得第七屆金手指獎及經濟部「示範性資訊應用獎」。 

70% 
雄獅旅行社
經網路認識旅遊產品比率 

說起網路這條不歸路,雄獅旅遊網最清楚。15年前開始進行e化,7年前轉而進行網路化,目前有超過70%以上客戶是經由網路認識雄獅旅遊的旅遊產品,而線上訂購也已達到三成至三成五的成績。 

我們其實已經是一家網路多媒體公司了,」中秋節前一天,雄獅旅遊副總經理陳憲祥在會議室的電腦螢幕上,翻捲著雄獅旅遊網頁做解說。同時間,該公司旗下正有五十多個旅行團在全世界各地帶團旅遊;會議室外,寬敞的辦公大樓內有數十位行銷企劃人員正在絞盡腦汁,構思網頁上最新、最炫的旅遊套餐行程。

先想想要出國旅遊,你會怎麼做?是不是先上網查旅遊資訊,再鎖定幾家旅行社進一步接觸呢?答案現在很簡單,但七年多前早就有人看到了這個趨勢。

建立新的旅遊營運模式
台灣的旅行業有著十分獨特的產業生態,上游是以航空公司、飯店等為主的產品供應商,下游是直接面對消費者的旅行社,中游還有大型旅遊批發商,既做B2B,也做B2C。上中下游既合作又競爭,資源分享卻又得同時競爭消費者的荷包。

已有二十九年歷史的雄獅旅遊,在旅遊生態圈扮演著大型批發商的角色。乍看之下,距離B2C的電子商務很遠,但陳憲祥解釋說:「每個旅客的旅遊需求非常瑣碎,每筆訂單修改個五到二十次都不為過,這裡面每筆修改都是資訊,說穿了,旅行業就是一個管理資訊的產業。」

為了處理這龐大繁雜的資訊,雄獅旅遊董事長王文傑早在一九九○年開始,就訂下了「把旅遊業當資訊管理產業」的經營策略,不僅大動作跨產業挖來了負責IT部門的兩員大將,也就是今日雄獅旅遊的總經理裴信祐與副總經理陳憲祥,還不計成本地投資企業e化工程,也可以說是在打造一個B2B平台。

傳統台灣的旅遊業者與消費者的資訊極不對等,所有的機位、房間的「庫存量」都掌握在一位「團控」手中,訂位有任何的變化都需靠人力、靠電話聯絡調配,而旅遊業者也就是在這種資訊不對等造成的黑箱空間裡運作、賺取差價,也因此雄獅導入e化、建造透明公開的資訊平台,看在其他業者的眼裡,無疑就是一種不合群的作法。

「當時很多同業都不看好我們,」裴信祐回憶說。但事實證明他們在資訊公開所進行的讓步,反而增加了流程的效率,不僅將業務的餅做大,也為日後的網路化奠定了資訊基礎。

二○○○年雄獅旅遊正式從e化跨足網路化,成立獨立的電子商務部門,並由王文傑親自領軍作戰,進行B2C的線上旅遊銷售與訂購作業。雖然最高統帥親征,化解了傳統票務與業務員的阻力,然而要真正讓同仁全心接受網路化,卻仍然需要付出時間成本。

陳憲祥指出:「我們是從營業面推展網路的,一方面嘗試新的方法,但也從來沒有放棄傳統,慢慢的,網路所帶來的成績已經看得到了,員工們也就不得不開始思考這種新的模式了。」而這種用「時間」與「效益」說服員工的方式,也才能夠從底層穩固地建立起企業的網路文化。

耐心等待與持續加碼
「電腦機房三千到四千萬,call center(客戶服務)二千萬,」陳憲祥雖然雲淡風清細數多年來雄獅在IT上的投資,但事實上無論從回收時間或投入金額來看,這都是十分需要毅力與勇氣的動作。

陳憲祥坦承,「量不出來,根本沒辦法支持。」雄獅旅遊曾經面臨的轉型壓力之大,可想而知。一九九九年雄獅旅遊的營收為台幣五十至六十億元,這樣的數字到二○○一年間並無重大的變化,但雄獅旅遊卻仍然不改決心,持續投入網路服務,直到隔年營收才躍升至八十五億。

雖然二○○三年的SARS對旅遊業造成重擊,但卻讓雄獅意外發現網路化的轉捩點。從那時起,雄獅旅遊的營業額就以極快的速度飛漲,○四年達成一百二十億營收,○五年則是一百五十億元,今年他們還要挑戰一百八十億營收新紀錄。

「現在各個旅遊路線的主管都會非常在意自己的產品,在網路上是不是有露出或版位,對他們來說,這已經是業務與產品的一部份了!」陳憲祥指出,傳統業務已完全接受網路所帶來的另類行銷模式,現在業務帶著筆記型電腦到客戶處銷售,反而更有效率。

依照雄獅旅遊的內部估計,目前有超過七成以上客戶是經由網路認識雄獅旅遊的旅遊產品,而線上訂購也已達到三成至三成五的成績。換言之,還是有六成五以上的業務量是虛實整合後,從實體通路來的,而且每年還以二○%至三○%的高速度成長著。 

見證人 王思佳 
旅遊出版業編輯
工作的關係讓我對旅遊業有比較深的認識。在我來看,他們的膽子真的夠大,很早就跳進來開始網路化的動作,將複雜的旅遊產品介紹到原本只處理旅遊票務、訂房的網路旅遊市場。他們的產品不僅多而且複雜,但介面的脈絡卻較同業清楚,非常方便資料的搜尋及瀏覽。 

.com關鍵人 裴信祐 
雖然原本的工作很平穩,但是旅遊業能夠帶來的挑戰卻是原工作所缺乏的。這是一個資訊化從零開始的產業,也因此這也是我從零開始的經驗,過程十分有意義。只不過雖然e化的過程我大致有經驗,但網路化的部份,我們卻都不熟悉,也沒有人真的懂,這一切完全是靠著自己摸索出來,從學習html、模仿國外網站開始,一路我們都是靠著「打仗」學來的,學習每天跟著網路趨勢,創造新的話題。另外在過程中,主持人的毅力更是非常重要,王文傑董事長凡事親力親為、跳到第一線直接主持的態度,絕對是我們能夠成功的關鍵之一。 

Profile 
現職∕雄獅旅遊網總經理
經歷∕台灣氰胺(股)公司資訊中心經理、雄獅旅遊總管理處副總
學歷∕政大EMBA企管組、美國奧克拉荷馬大學碩士 

雄獅旅行社網路密技 
● 把網路平台做為測試產品的第一道關卡,以持續互動跟上大眾市場趨勢。 
● 建造標準化流程,將繁複的旅遊行程套裝、旅遊購買動作化煩為簡。 

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