逼自己放手,才是組織成長的起點(三)

2013.05.16 by
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Q:童執行長上任後便大幅改組,把集團所有公司整合成一家公司,這又是一個大變革。你怎麼看這個過程?做對了哪些事?A:其實組織整合起來,效率...

Q:童執行長上任後便大幅改組,把集團所有公司整合成一家公司,這又是一個大變革。你怎麼看這個過程?做對了哪些事?

A:其實組織整合起來,效率增加了,好處是很清楚的。2012年,無論是零售或貿易,營業額都比前年低一點,但是利潤都增加了。

但是變成一家公司,就只有一個總經理、一個採購副總、一個營運副總,如果是我來整頓,半條命都沒了!我對結果很滿意,但過程真是天翻地覆!

因為同仁看不見未來,對合併忐忑不安,是一定的,我就在一旁當傳教士,告訴每一個人,「如果你覺得公司的策略好,就留下來,給公司一年機會!」最後只有2%的人離開。

**策略變革:掌握所得破萬時機,從貿易跨入零售
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Q:當時貿易做得好好的,為什麼要跨入零售?
A:一開始是因為我們跟國外的DIY業者像Home Depot、B&Q做貿易生意,覺得很適合台灣,開始做市場研究後發現,當國民所得接近1萬美元的時候,小水電行會因利潤過低而無法生存,消費者只好自己修水管、換燈泡,DIY市場就出現了。

其實1988年想走零售時,最想做的不是DIY商店,而是量販店。但等到公司1993年上市時,家樂福、萬客隆已經進來台灣了,國外經驗告訴我,量販店最多只能存活兩家,所以就打消念頭。

當時為了公司上市,我非常努力,因為做零售需要錢,而且跟外國人合作,人家看到我們是上市公司也比較放心。1995年,我們跟英國B&Q簽約,1996年開了第一家店。幸好當時貿易做得很好,才可以支撐零售初期的虧損。

Q:特力陸續買了海內外幾家公司,你怎麼總結這些年來的購併學習心得?
A:2006年買東隆五金,是因為貿易遇到了一些問題。由於資訊愈來愈發達,客人和供應商都知道彼此在哪裡,所以貿易的利潤愈來愈低,除非往專賣店走。剛好當時東隆五金要出售,我就想買下來做五金、鎖具的專賣店。

結果一買下去就發現,糟糕!我們的專長是服務貿易和零售,不適合製造,因為「鎖」是一個很地域性的產品,每個國家的規格都不同,如果得到不同國家設廠,我豈不瘋了?加上當時公司正在進行大型變革,我又撿了一家新公司回來,根本顧不來!幸好最後賣給了專業的公司(註:2012年5月東隆五金賣給美國手工具業大廠史丹利百得(Stanley Black & Decker))。

很多時候,購併的問題在於想法很好,管理能力卻跟不上來。
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**比如說,2003年買Cen Dyne時,我以為產品都一樣,只不過通路不同。剛開始,銷售都賺錢,後來退貨卻嘩啦嘩啦地發生,嚇死了,只好趕快宣布倒閉!

向英國總部買下B&Q的股份,又是另一個更精彩的故事。2006、2007年雙卡風暴,特力屋營收摔了13%,特力和樂摔了8%,2007年還繼續摔。我就想,糟了,一個企業的營收如果隨著景氣起伏,別人就很容易追上,就麻煩了。

台灣DIY市場有300億,我們已經占了1/3,要擴充很難;但是裝潢、安裝市場有100多億,我們的占比非常低,公司未來要成長,一定要往服務走。但是B&Q不同意,我必須把股份買下來才能整合;但是B&Q又不願意賣,這樣公司的策略和願景就無法執行。

後來很湊巧,B&Q在中國大陸做得不好,所以決定賣掉台灣來彌補虧損,我們才把它接下來。

這幾年的趨勢是,消費者對零售的服務要求愈來愈高;幸好我們的貿易有零售和服務的支持,因為規模愈大,反而愈做愈好。

很少有公司可以像我們這樣,貿易、零售互相支援,Sophia又同時是兩邊的總經理。以後,我們會透過貿易代理更多品牌,比如說九陽豆漿機,就是貿易帶進來的。

資料來源《經理人月刊No.100》

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