做未來應該做的事,才能創造最大價值(五)

2013.06.13 by
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做未來應該做的事,才能創造最大價值(五)
Q:台灣有什麼可以借鏡的成功模式?A:當傳統產品的技術發展到極限後,再結合當地的生活風格和休閒品味,人文體驗就出現了,這是捷安特(****...

Q:台灣有什麼可以借鏡的成功模式?
A:當傳統產品的技術發展到極限後,再結合當地的生活風格和休閒品味,人文體驗就出現了,這是捷安特(****Giant****)的成功模式。

但是人文體驗,最好能先在台灣有示範的舞台。政府應該把台灣定位為「華人優質生活創新應用」的示範,建立許多模式、培養很多人才,建立產品、服務平台和專業知識的整套經驗;實驗成功後,就可以整案輸出到華人市場,然後再進入全球舞台。台灣的市場小,做人文的實驗,市場反應很快的!

現在中國大陸崛起,台灣將可以搭在中國大陸的肩上。康師傅、旺旺,還有正在崛起的餐飲業,都是成功的範例,這些產業都跟台灣文化和華人需求有關;當西方企業對此還不得要領時,但現在就要開始培養視野和能量。

談競爭:傳產品牌國際化機會,遠大過科技品牌
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Q:似乎台灣傳產品牌國際化比較成功,高科技品牌還不得要領。問題出在哪?

A:過去,因為台灣科技產品無法有效創新,只能讓Wintel主導市場。從1991年到2000年間,宏碁不斷試圖從台灣的立場,來擺脫這兩家公司的控制,但是都因為缺乏能量和形象,所以失敗。

任何一個人和組織,都要投入對的舞台、採用對的模式,才能創造最大的價值。**台灣傳統產業在國際市場的發展空間,遠大過高科技。因為,高科技產品是歐美國家還不願意放手的市場,他們仍在主導;而未來科技的應用與軟體有關,他們也已經加入了人文思考,我們在這方面的基礎卻相對薄弱。

但是跟日常生活有關的、需求很大的、創新空間變少的傳統產業,台灣中小企業都已經建立很好的基礎。因為華人人口多,市場會逐漸變大,只要在這個基礎上,將科技與人文兩大創新因素應用得宜,將更容易取得世界級的領先位置,而且沒有太多競爭者。

Q :如何確定我們已經站在對的舞台上?
A舞台對,你做的事情會相對有競爭力。比不過對手或供過於求,都有問題。比不上對手,就不會被選上;供過於求,價值就會變低。比如高科技,已經愈來愈貶值;另一些價值,比如學歷,則是供過於求。當知道把資源投入學歷已經沒有價值,行動就必須調整。

另一個評估的標準,是自問「投入這件事,我有沒有成長?有沒有做重複的事?」如果你做的正是重複的事,那接著再問「我有沒有得到應有的報酬?」
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你可以用現在的能量去市場交換金錢,但一定也要拿一些資源提升自己的競爭力。「微笑曲線」不斷傳達的是,企業要不斷創造新的價值,因為舊的核心能力會隨著時間不斷貶值。
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**對企業來說,高毛利未必代表高價值。毛利高的好處,是buffer(緩衝)多,面對外界變化,可以調整的時間和空間比較大。但高毛利不一定能夠持續,因為毛利愈高,愈多人想進入這個產業,這也是為什麼三星和英特爾會進入晶圓代工,變成台積電的對手的原因。

資料來源《經理人月刊No.101》

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