*閱讀報告 黃河明(悅智全球顧問董事長)
我看這本書的感觸就是，它讓我們重新思考「顧客導向」、「行銷導向」的問題，也就是說，在太多人做同樣產品和服務的時候，企業應該要更深入地去瞭解，顧客是不是還有別的需求沒有被滿足？或者是說，同樣滿足一種需求，還有沒有別的方式？這本書好幾次所舉的例子就是「太陽馬戲團」，這個馬戲團並沒有動物，但是去看馬戲團的「需求」卻被滿足了，甚至，連傳統馬戲團的生意都因為太陽馬戲團的創新，而生意變差。
挖掘需求，超越殺價競爭
行銷上常常要提醒的是，顧客要買的，其實並不是商品或服務本身，顧客真正需要的是商品與服務所帶來的「效益」。所以企業經營應該常想著兩件事：一邊是客戶的需求是什麼？另一邊是我能提供的效益是什麼？沒有動物的馬戲團，沒有馬的馬車(就是汽車)都是滿足了消費者的需求，一個是娛樂的需求，一個是交通運輸的需求，但是卻以不同的產品和服務來滿足，帶給消費者更大的效益。
企業應該多去看更多的機會，而不是只是把產品做得更好或更便宜，我覺得這本書如果要用一觀念來涵蓋全部的意思，那就是「企業應該勇於發現別的機會，來滿足人類各種需求，以避免過份競爭。」
我們發現台灣製造能力不錯，也帶來了台灣的經濟奇蹟，但是台灣企業卻在最黃金的時期，並沒有培養行銷人才，很少企業認真研究一般消費者在生活上到底有哪些需求？這些需求是不是都滿足了？如果不滿意，還有什麼方式？我現在看到科技界，研發做得比以前好，但出發點都是技術角度，速度比人家快，設計新穎，顏色繽紛，產品功能很強，但是基本上，總是隨著別人的步伐在走，身陷殺價競爭的紅海之中。
擺脫既有遊戲規則才高明
若要脫離紅海，除了新技術研發外，還要懂得將新技術和新市場連接起來。這個新市場，是因為企業對消費者的瞭解而發展出來的。我以音樂欣賞這件事情來說，音樂欣賞這個需求，發生過兩次重大突破，一次是新力的隨身聽，現在就是蘋果的iPod。「人在移動時想聽音樂」的需求並沒有改變，但是現在的技術、設備、媒介產生了變化！那是不是到了iPod就結束了？我覺得不是，所以除了要做更好的iPod之外，有些公司應該可以思考音樂是不是還有別的形式？
這本書提供了很多新的案例，強化了作者的論述，有什麼新創見倒不見得，只是再度提醒大家「改變遊戲規則，是個高明的策略」！在紮實的研究外，也為有心執行藍海策略的公司，提供了確實的方法。這是一本非常容易懂的書，且相當實用的書，沒有太艱深的理論，一般有經營過企業的人，很容易產生共鳴。
其實書中的方法，也不會讓人太訝異，就是要大家認真的去「做」，創意就會出來，也希望能提醒台灣的廠商，特別是規模比較大的廠商，在研發和製造之外，要有更多的人力，嘗試不同的方向，而不是僅止於現有的工作上。我建議一些科技公司可以參考美商3M的制度，3M為了鼓勵研究人員有更多的創新，讓員工可享有一五％的自主工作時間，自由自在發想，去做一個自己覺得有特點的計畫。
評估能力才往藍海前進
我想可能礙於篇幅有限，這本書並沒有交代：在作藍海策略時，不能離公司的核心太遠。其實很多公司都在努力創新，但卻都失敗，這本書並沒有探討失敗的案例。我認為，這些失敗原因可能是因為離自己的能力太遠，在還沒到達藍海之前，就滅頂了。比方說在網路發達那段時期，許多創新的公司也看到了需求，但是以公司的資源，並不足以開創新的遊戲規則。提醒讀者，公司在做藍海策略時，「評估自己的能力」也是很重要的。
*閱讀報告 嚴守明（北極星知識工作公司董事長兼總經理、 希望園區生命教育協會籌備主委）
父親節那天，在台北車站誠品書店巧遇(藍海策略)一書，一開始我是因為那片深邃的藍色海洋封面而吸引，看了序和目錄後，馬上產生了共鳴，就把書買回家了。花了兩個禮拜，慢慢地把它看完，看完的當下，我決定列為希望園區讀書會分享的書。這本書的份量其實挺重的，它的觀念很簡單，但是後面幾個章節，談論到的工具，像價值分析的策略草圖、策略秩序要正確，需要花比較多的時間來導讀，所以我規劃了兩個禮拜在新竹科學園區讀書會介紹這本書。
讓我印象最深刻的部分，倒不是(藍海策略)的觀點，而是最後幾個章節所強調的執行力。因為和(藍海策略)觀點類似的書很多，如時報出版社的(創造力)、大塊出的(亂序)，都有類似的觀點，創造力都存在於「混沌邊緣」(on the edge of chaos)，創意就在秩序和混沌的邊緣產生。(藍海策略)提醒我們在既有的產業模式裡，盡可能找到邊界，然後把邊界擴大。運用很好的工具和方法，想辦法先找出非顧客群(書上提及共有三種)的共通需求，然後，盡可能快速的執行，將這些共同需求迅速極大化。要能倘佯藍海，其實最大的重點在於執行力。
執行力才能讓創意變生意
在我看來，創意的產生並不是太難，我們每個人每天都會有很多創意。問題是如何將創意落實，落實之後才有可能檢驗是否有價值？投資報酬率是否能達成？執行力是相當重要的，也就是說台灣產業很需要有能力把「創意變生意」。
今年四月，我離開了世界先進半導體公司，離開了十六年來我所熟悉的科技產業，自己創業，我的公司是一家以推動知識流動為主的公司。做知識工作就是一種創意，如何將知識創造出來，然後流通？讀完(藍海策略)，給我最大的一個想法就是，因應台灣社會的發展，我最希望能將(藍海策略)運用在創意生活產業和美學的經濟上。
舉迪士尼米老鼠來說，從華德．迪士尼在落魄潦倒時，看到一隻小老鼠，畫下牠(創意核心)，然後創造成米老鼠、米妮、唐老鴨等一連串的角色，到連結許多志同道合的朋友一起來快速複製(合理的低成本)、製造市場可接受的動畫、占領市場……這些都是可說是藍海策略的執行。之後，華德迪士尼更將這動畫人物(角色)註冊，以特許(franchise)的方式擴張到其他產品(如，玻璃杯、T恤)，這都是創意產業可以不斷推向藍海的一種執行。
回到台灣今天的處境，先來看台灣的教育，以「學習」兩字來看，我們總是「學」很多，「習」很少。「學」以背誦、記憶為主，「習」是思考、是創新。思考力培養的黃金期在十八到二十四歲，但是感覺上，台灣的大學教育並不是很成功，這些年來我們培養出許多「高素質知識藍領階層」，有相當的專業訓練，但基本上我們的高素質知識藍領，專門執行別人的創意(代工)，從沒有自己原生的創意。
台灣需要更多的知識白領
台灣目前在台面上的大公司都是代工製造，很多核心技術都是買來的，辛苦製造出來的科技產品，還要被別人抽權利金。要達到藍海策略的境界，基本上，我們要把自己變成知識白領，想辦法發揮自己的學習力、執行力、創新力，整合連結資源和專業人脈，創造真正有價值的事情。因此，我歸納了一個公式，這個公式原理來自國中的向量概念，提供給大家參考。 最後我想提醒，(藍海策略)這本書是兩位作者的知識，對我們而言，目前只是「資訊」，唯有結合我們的志業，做有意義的連結，才能變成屬於我們真正的「知識」。
知道藍海策略這件事，並不等於真正瞭解，只有親自「實踐」，才能「體悟」知識的價值。我期待本書在不久的將來會有續集，能將第七章和第八章的執行方法講得更清楚明白些。
*閱讀報告 朱博湧（交通大學管理科學系教授、宏碁標竿學院院長）
習慣於競爭的台灣企業，其傳統經營的思考方式，都是以降低成本、大量生產等策略，搶攻市場，其客觀的結果，就是身陷競逐低毛利的漩渦。例如目前扮演台灣電子業主流的筆記型電腦生產商，就很少看到企業流露創新的競爭力，大部分的企業，都僅能用這種傳統的思考邏輯，面對或參與競爭。 這種思考競爭力的方式，真是一種錯誤的觀念。因為只要可以賺錢的產業，都很容易吸引別人的加入，現在科技發展得很快，模仿變的很容易，產業的競爭者也可以迅速增加，因此若只會以傳統降低成本的思考方式面對，最後只會淪於無利可圖。這也是為什麼在現階段台灣，創新對企業將會越來越重要。
創造新價值才能拉住客戶
以創新為主題的(藍海策略)一書中，就提到創新真正的意義在「新價值的創造」，提供台灣企業另一種增加競爭力的思考方式，也是鎖住顧客的重要手法。而創新定義最重要的就是：對客戶創造價值，也就是把新的概念、新的發明，變成真正有價值的活動。 這意思也就是說，要尋找還有沒那麼多競爭者的市場，但是也要必須要發現市場的需求，才能創造價值，不然，即使你與其他人不一樣，但是對顧客沒有價值，那麼你做的這件事情，其實是多的負擔。
創新要有系統，更要持續
以打品牌為例，打品牌不是不好，但是若打品牌時無法對顧客產生有價值的產品的時候，那麼品牌也是空的，所以有價值的品牌本身一定來自創造，正是你與別人大不同，客戶才會想到你，以你為第一選擇。 台灣產業從OEM走到ODM，就是藉由創新來創造新的營收，過去OEM要靠壓低成本、品質比人家好來賺錢，現在ODM就是要靠設計來創造價值，就必須知道你的客戶的需求。說明白點，就是企業必須由生產者的經濟觀點，轉移成消費者的經濟觀點。 其實台灣科技產業已經有一些執行「藍海策略」的企業，例如神達，在競爭激烈的手機市場，將創新的衛星導航與定位服務帶入手機；或是聯發科，就將很多晶片連在一起，由效能和成本上去創新，以及想到研發防範病毒入侵電腦的趨勢科技。 只是在全球化的競爭下，台灣企業創新的速度不夠快，又缺乏有系統的創新、持續性的創新，只要有新競爭者加入，原先的藍海策略，最後都還是會變成流血競爭的紅海策略，這就是IC設計產業裡出現的「一代拳王」現象——可能前一秒還是股王，下一秒就被拉了下來。 因此(藍海策略)一書，提供了台灣企業一個創新的方法與方向，除了要創造有價值的創新，還要有系統的持續創新。
