對決鴻海以Lexus為師

2007.03.15 by
數位時代
對決鴻海以Lexus為師
二○○六年華碩集團的總營收一口氣成長了五六%,從新台幣三千六百億元一舉到達五千四百○八億元。二○○七年一月的尾牙上,華碩集團董事長施崇棠意氣...

二○○六年華碩集團的總營收一口氣成長了五六%,從新台幣三千六百億元一舉到達五千四百○八億元。二○○七年一月的尾牙上,華碩集團董事長施崇棠意氣風發,把目標繼續維持成長五○%,「老師在說,你們有沒有在聽呀!」施崇棠模仿股市老師的語氣,讓上萬名員工High翻了天。
一年成長上千億,等於是一年就創造出一個全台灣前二十大的企業營收,如果華碩真的按照施崇棠的預期成長,二○○七年華碩營收將達到七千五百億元,直追鴻海集團每年成長的規模。
「領導人最重要的,就是把方向帶對、策略正確、看得深遠,」施崇棠表示,領導就像下棋,看兩步人人都會,「難就難在看得遠、看得深!」
整整三年之前,施崇棠在二○○三年的股東會上鞠躬道歉,因為華碩在二○○二年營收績效大幅衰退,並出現華碩歷史上第一次獲利負成長,稅前盈餘從前一年的一百六十二億元,衰退到一百億元。也是在這一年,華碩的獲利被鴻海超越,當時分析師都認為,「華碩傳奇」正面臨最嚴格的考驗。

**力保主機板市場
聯手技嘉防堵鴻海奏效

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但是三年之後,華碩就展現了爆發的力量,這股力量主要來源有三:第一是來自於主機板市場的攻略成果。
當二○○二年鴻海乘勝追擊,開始布局主機板市場,施崇棠則喊出了「巨獅理論 」:巨獅中的「巨」代表「量」、代表「市場占有率」,甚至要比第二名的量多出一倍以上;至於「獅」是百獸之王,指的是在市場叢林裡的尊貴位置,也就是在品質、品牌與產品特性上屬於高價的「高檔定位」,主機板、繪圖卡營收與市占率拚全球第一,可以讓原本就在高價地位的華碩,更強化在叢林中的「獅王」地位。
巨獅策略的第一步,是先在低階主機板市場迎戰鴻海。華碩先從精英電腦挖角吳載燈擔任總經理,精英電腦過去與鴻海廝殺慘烈,施崇棠「以夷制夷」,讓熟悉鴻海戰術的吳載燈打前鋒。華擎二○○六年出貨量達一千萬片,站穩低階市場。
在高階主機板市場,為了有效圍堵鴻海,施崇棠排除萬難和技嘉合作「技碩科技」,華碩與技嘉兩大品牌已吃下全球近七成主機板市場,自有品牌比重超過六成,獲利率近二○%。
技嘉過去原本與鴻海合作多年,雙方也有意合併,但鴻海的氣燄高漲令技嘉忌憚,施崇棠趁機介入,對技嘉盡釋優惠,包括前三年由技嘉團隊主導,股權為華碩四九%、技嘉五一%,董事五席技嘉占三席。
此舉雖引來華碩內部「不平等條約」的異音,但鴻海強在低階主機板代工,一旦透過技嘉取得中高階品牌的通路,後果不堪設想。而華碩與技嘉合作,則有助穩定中高主機板價格、維持獲利,外界就評論:「施崇棠算盤打得長遠,顯見陰柔力道。」
這也是「常山之蛇」戰法的最佳典範:常山蛇典故出自《孫子兵法》,意指常山蛇非常敏捷靈巧,打蛇頭,蛇尾就會來救應;打蛇尾,蛇頭就來救應;打牠的腰部,頭和尾會一起來救應。過去華碩只擁有高價位的主機板產品,但是在低價產品遇到精英等廠商的攻擊,卻無力回應。
為了像「常山蛇」,施崇棠不只強化尾巴的力量,也加重頭部力道。這種前後呼應的能力,在施崇棠眼中就是「改善流程」的結果,「我們平常在做的事情都是流程,改善流程就是強化戰鬥力的展現!」施崇棠對員工諄諄告誡。

**耕耘筆記型電腦
代工和自有品牌兩路並進

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華碩第二個爆發力是來自筆記型電腦。除了幫新力(Sony)、蘋果(Apple)和日立(Hitachi)代工,二○○六年華碩的自有品牌筆記型電腦出貨量達到二百萬台,同時也擠進全球前十大品牌,在台灣市場更超越宏碁成為筆記型電腦的龍頭,市占率達三成。
「他們與通路的緊密配合,是我們所有客戶中最高的,」聯強國際協理林俊堅對媒體表示,華碩當初考慮很久才決定找聯強當通路商,但一決定後便全力配合。負責筆記型電腦銷售的主管林宗樑,便多次來聯強與各部門開會,對於各種要求也全力配合,就好像真的把聯強當做是華碩的業務部門一樣。
華碩筆記型電腦的成功,基本上就是「銀豹策略」具體案例。所謂「銀豹」,指的是森林中儘管有百獸之王獅子,但獅子仍然有比較少巡邏涉足的地盤,因此透過靈活、迴避主流市場的銀豹策略,以創新技術迅速切入利基市場,讓銀豹也可以在叢林中占有一席之地。 

**網通產品突圍
營收貢獻度大幅提高

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第三股成長力道,則是網路通訊產品大有斬獲。二○○四年郭台銘先一舉購併台灣第一大網路設備公司國基電子,而施崇棠也緊接跟進,一○○%購併台灣第二網通大廠亞旭,大幅降低採購成本,加上客戶互相補足,華碩寬頻事業處去年整合亞旭發揮效益,營收達五百四十億元,對集團的貢獻度從三%提升到一○%。
三股力量,讓華碩再一次突破極限,準備更上一層樓。
時間回到一九九三年時,華碩連續兩年營收停留在二十三億元。華碩的四名創業員工童子賢、徐世昌等已發現瓶頸,無論怎麼踩油門也感到力不從心,於是他們想到過去在宏碁工作時的「師父」施崇棠。為了爭取施崇棠,四人曾有多次半夜「賴」在施家不肯離去的紀錄。一九九四年初,年屆四十二歲的施崇棠終於辭去宏碁個人電腦事業部總經理之職,出任年輕華碩的董事長兼總經理。
華碩副董事長童子賢還記得當年施崇棠一來華碩,第一個問題就問大家:「世界第一高峰是珠穆朗瑪峰,第二高峰是哪一個?」大家都答不出來,於是施崇棠說,如果華碩要為天下人知,唯有「世界第一」一條路。
施崇棠的第一戰,就是帶領華碩走出空前危機。一九九五年年全球IT巨人英特爾(Intel)突然宣布大舉進軍主板產業,第一年要出貨一千萬片。當時台灣主板業已在國際市場占有一席之地,每年向英特爾採購的微處理器數量大約占英特爾總出貨量的七○%,但台灣主機板公司分成兩派:一派以改變產品策略為主、不願與英特爾衝突,以大眾電腦為代表;一派則以康柏、宏基為主,以採購其他公司產品為籌碼,和英特爾主機板對決。
華碩則採取溫和策略:一方面繼續保持關係,一方面成立「崇碩科技」,專門採購昇揚(Sun)的Sparc微處理器,有向英特爾展示其應變能力的意味。最後英特爾不敢掉以輕心,終於打消了大舉進軍主板的念頭。
一場大戰平息下來,真正的大贏家華碩卻浮出了水面。原來當時全球主機板產業龍頭是美國的Micronics,而英特爾宣布做主機板之後,過去Micronics手裡最穩定的大單Gateway2000就投給了英特爾,但是當英特爾決定退出主機板之後,這個大單卻一去不返了,Micronics元氣大傷,一蹶不振,很快跌下霸主寶座。
這個訂單後來流入華碩,華碩狠狠發了一筆「戰爭財」。惠普的主機板也開始交由華碩代工,華碩開始走向世界第一。
經歷這場全球大戰之後,華碩開始發展和台灣其他電子廠商不同的策略:品牌。早年在宏碁做事的施崇棠,很了解發展品牌的重要性,因此在華碩的發展策略中,施崇棠一直沒有放棄品牌的經營,也讓華碩在未來國際競賽中已跨出第一步。
台灣大多數廠商是先搶代工訂單,只有華碩因為有品牌優勢,直接切入消費市場,讓許多對手望塵莫及。但施崇棠很清楚,沒有技術的品牌,根基將會不夠穩固,因此施崇棠一直沒有放棄要發展各種3C技術的想法。
「耐心和決心,是Johnny(施崇棠的英文名字)最大的特色!」曾任華碩研發總經理的沈振來如此形容。在二○○二年股東會上,因為股東之間的觀點不同,一個小股東吵鬧了兩、三個小時,但他始終面帶微笑。
「修行,把任何挑戰都當作修行,」施崇棠曾淡淡地說:「修行到最後,可以做自己的主人,就不會變成任何事情的奴隸。」二○○三年華碩就如同睡獅乍醒一般,開始重返森林,以「巨獅」和「銀豹」重返地盤。
因為施崇棠發現,在規則變化快速的資訊產業森林裡,「質」與「量」都是關鍵。例如英特爾不管在質還是量都是第一名,而且與第二名有相當大的差距;像豐田汽車(Toyota)的高階品牌凌志(Lexus),不管在量與利潤上都很好,「如果有巨又有獅,豐田對賓士不一定沒有威脅。」施崇棠強調。也是這一年,施崇棠終於換掉了他開了十多年的Corona,改開凌志汽車。

**○八年營收破兆
與鴻海集團正面對決

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從個人電腦跨進網路時代,儘管鴻海通訊網路事業群經上中下游整合,產品包山包海,二○○六年業績已突破千億元。但華碩買下亞旭、成立寬頻事業部之後,包括cable modem(上網裝置)和ADSL(有線上網)也衝上全球第一。而新興的網通市場,未來仍是施崇棠的主攻陣地,「我們以既有產品為基礎,繼續升級,朝數位通訊卡位,」施崇棠對媒體表示,二○○七年預計還要成長三成。
每年成長三成,施崇棠不諱言擅長規模經濟的鴻海,是他效法的對象。但是在高毛利率的工業電腦市場版圖,華碩電腦與研華共組「研碩科技」,鴻海也和瑞傳科技合組「樺漢科技」,搶攻毛利率高的市場,兩大集團短兵相接的氣氛十分濃厚。
「未來不但要做到巨獅,還要做巨獅的平方!」施崇棠在二○○七年尾牙上宣示,所謂「巨獅」的平方,就是用創意把本業再擴大應用。連續兩年的沈潛及攻守並進,二○○六年施崇棠繳出成長率超過五○%的成績單,成為電子五哥(鴻海、華碩、廣達、宏碁、仁寶)中業績成長最多的,一洗二○○四、二○○五連續兩年未達成長目標之恥。
「這些都是一種修行,非走下去不可啦!」施崇棠一直把企業的經營管理當一種修行。二○○六年年初,他請來專家推動「六個標準差」的管理,全部課程要花十二個週末,總共二十四天,一天十二個小時。當活動課程的最後一日,來自摩托羅拉(Motorola)公司的講師突然流下了感動的眼淚,因為看到坐在台下的施崇棠陪著員工一起聽講,學習如何操作精實六個標準差,同樣的課程施崇棠已經重複聽了四遍。
這位講師從來沒有碰過這樣的CEO,對許多新加入華碩的員工也是如此。過去是「天后級」的外資分析師、目前擔任華碩投資長的蘇豔雪就指出:「Johnny是一個能夠和同事一起分享經驗和願景的CEO,這就是他的領導風格。」
依未來每年成長五○%這種速度,華碩在二○○八年也將達到「兆」元級的營收。但是規模愈大的同時,施崇棠卻更重視企業內部的精實改造,強調要回歸經營的根本去思考,顧客真正感受到的「價值」是什麼?下一步要沿著某特定產品的「價值溪流」(value stream),來檢視哪些活動能創造價值,並將所有「浪費」的活動去除掉。
施崇棠進一步解釋所謂的價值溪流,就是創造出如潺潺溪水般「暢流」的營運、生產條件,讓設計和生產能依顧客的需求和要求而平順進展。最後加速改善活動的循環,讓它生生不息。而「價值溪流」在電子產業中特別重要,因為每件產品和技術不同,有的拚速度、有的拚創新,需要的人才也不一樣,「這就是『價值溪流』,怎樣能平穩且均速地前進,我仍在摸索。」施崇棠說。
對於學習永不倦怠的施崇棠,探索的過程中其實也帶領華碩進入新的境界。

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