iPhone XS材料成本曝光,透露蘋果暴利背後的真相
iPhone XS材料成本曝光,透露蘋果暴利背後的真相

「史上最貴iPhone」大概是很多人對今年新iPhone最深刻的印象了。

那麼史上最貴iPhone到底貴在哪裡,最近TechInsights對iPhone XS Max(256GB)進行了拆解分析,報告顯示這款機型的組件成本約為443美元(約合台幣13,559元),比64GB的iPhone X高了近50美元。

不過相比起 iPhone XS Max (256GB)1,299美元的售價,組件成本僅佔了 34%,毛利率可能比iPhone X還要高,這是否就是蘋果一度佔據智慧手機市場9成利潤的秘訣?

史上最貴iPhone,也是成本最高的iPhone

根據TechInsights的拆解報告,iPhone XS Max組件中最昂貴的依舊是螢幕,成本為80.5美元。A12仿生晶片和基頻晶片次之,為72美元。緊隨其後的閃存晶片,為64美元。

除此之外成本較高的還有44美元的攝影鏡頭和58美元的機械組件,比起去年的iPhone X,基本上iPhone XS Max所有組件的成本都有不同程度的上漲。

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圖/ 愛范兒

不過畢竟螢幕也從5.8英寸增大到了6.5英寸,電池容量也隨之上升,一些組件成本的增加不可避免,此外由於OLED螢幕的供應幾乎被三星壟斷,蘋果在螢幕組件上的議價空間也比較小,而螢幕也是iPhone成本最高的組件。

報告稱蘋果為了控制成本,已經在不影響使用的情況下,透過移除iPhone XS Max的部分3D Touch組件來抵消螢幕成本,據悉砍掉的組件成本有10美元,這才將螢幕成本維持到80美元。

iPhone XS Max 443美元的組件成本也再次刷新了iPhone的組件成本記錄,比iPhone X的組件成本(395.44美元)高了近50美元,已經與初代iPhone的售價(499美元)相當。

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圖/ 愛范兒

值得注意的是,這11年來,iPhone硬體成本在售價中的佔比已經從初代iPhone 時的46%,壓縮到如今的34%,與此同時iPhone的平均銷售價格(ASP)也從549美元上漲到如今的724美元,漲幅達到35%。

一方面壓縮成本,一方面提高售價,這一定程度上體現了iPhone高利潤的由來。具體來看,iPhone的售價經歷幾個比較明顯的漲價節點,分別是2008年、2011年、2017年,代表機型是iPhone 3G、iPhone 4s和iPhone 8。

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圖/ 愛范兒

這幾款機型分別讓iPhone的起售價邁向599美元、649美元和699美元大關,而去年的iPhone X更是直接把門檻升到了999美元。巧合的是,這幾款的機型的硬體成本佔比都能比上一代有所下降,保持在售價的30%左右。

前兩天彭博社一篇文章指出內存空間實際上是iPhone中最賺錢的部分,蘋果用遠高於閃存成本的漲價幅度來獲取更多利潤,這個觀點放在整個組件成本上似乎也能成立。

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圖/ 愛范兒

但如果就此說蘋果能在iPhone上獲得六成多的毛利也未免太理想,畢竟除了組件成本,還有組裝、研發、軟體、廣告和分銷等一系列成本。

至於怎麼看待iPhone成本和利潤之間的關係,我們在後文再作闡述。

iPhone成本和利潤在智慧手機市場是什麼水平

既然要說iPhone暴利,那不妨來看看市場上其他智慧手機的組件成本在售價中的佔比。

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圖/ 愛范兒

今年3月份TechInsights曾對三星Galaxy S9+、三星Galaxy Note8、華為 Mate10與iPhone 8 /iPhone X的各項組件成本進行對比。

根據TechInsights的數據,Galaxy S9+的組件成本為379美元,這個成本接近iPhone X(395.44美元) 其中攝影鏡頭成本為48美元,比iPhone XS Max還高。

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圖/ 愛范兒

不過S9+的螢幕成本卻比Note 8和S8+有所下降,約為72.5美元。同樣是6.5英寸OLED顯示螢幕,但成本卻能比iPhone XS MAX更低,這顯然是得益於自身的顯示螢幕供應鏈優勢。

而S9+的售價為840美元,組件成本占到45%,相比起iPhone X和iPhone 8,S9+的利潤率顯然要低得多,大概只相當於初代iPhone的水平。

至於華為Mate10組件成本為290美元,比iPhone 8(285美元)略高,價格也跟iPhone 8相差無幾,因此在售價中的佔比與iPhone 8一樣為40.8%。

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圖/ 愛范兒

與iPhone旗艦的組件成本對比,Mate10和S9+都有一個共同點,就是螢幕成本都比iPhone低,而攝影鏡頭都比iPhone高,其他組件包括內存、存儲、射頻收發器、電池等組件的成本和其差別不大。

這樣看來,iPhone的硬體成本佔比雖然在產業內算是比較低,但並沒有和三星華為等廠商的主流旗艦降拉開非常大的差距,可整個智慧手機市場的利潤卻不像數據上看起來那樣可以去到四五成。

根據調研機構CounterPoint的一份報告,在2018年第二季度全球智慧手機的總利潤為114億美元,其中蘋果就吃掉了62%,不過這已經比去年第四季86%掉了一大截,主要是因為中國產手機分食了智慧手機市場更多的利潤。

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圖/ 愛范兒

儘管如此,除蘋果外的各家手機廠商利潤率依舊就不高。以IDC公佈的2018 Q2 各大手機廠商出貨量計算,蘋果每賣出一部手機能獲得151美元利潤,而華為只有15美元利潤,OPPO、vivo分別是14、13美元,最慘的是小米,只有2美元。

所以雷軍承諾小米的硬體綜合淨利潤率永遠不超過5%,與其說是良心表現,不如說是整個智慧手機市場的利潤普遍不高,華為榮耀總裁趙明就曾表示利潤率能達到5%這個水平的手機廠商「鳳毛麟角」。

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圖/ 愛范兒

全球市場份額排在前五的手機廠商中,大概只有蘋果和三星能做到利潤率能超過5%。不過就算以蘋果每台手機151美元的利潤計算,也只是占到iPhone平均售價724美元的20.8%。

如果硬體成本真的只佔售價三成多,再扣除20.8%的利潤,剩下的近五成哪裡去了呢?

五萬塊iPhone成本一萬五,這就是蘋果暴利的真相?

正如上文所說,看待iPhone的成本不能只看硬體成本,不過這點非常容易被消費者誤解。

比如雷軍所說的「硬體綜合淨利潤率不超過5%」,並不等同於將小米手機的售價乘以5%就是每台手機賺到的錢,也不是說售價的95%都是硬體成本。

利潤確實就等於收入減去成本,但這裡所說的淨利潤,剔除的除了硬體的物料和生產成本,還有研發、行銷、稅費、專利費和渠道分成等等一系列費用。而每一家廠商的情況可能都有不同,至於具體的構成比例廠商也很少會公開。

第三方機構的數據確實有一定參考價值,但組件成本難以準確體現出廠商的利潤構成。蘋果CEO庫克在2015年曾表示這類成本分析並不能反映實際成本:

我還從來沒見過一個能夠接近精確的報告。

所以要準確估算iPhone的成本構成並不容易,比如iOS 12的研發優化成本就不在443美元的組件成本裡,蘋果第二季財報中透露研發成本已經投入了32億美元,未來一年投入可能投入超過100億美元。

但你很難釐清這些研發費用在不同產品線上的分配比例,而且研發費用中還有一部分是一次性工程費用(Non-recurring engineering),即某項技術研發完成後可以在後續多款產品中復用,這在iPhone中也很常見,那這部分成本要怎麼計算也十分複雜。

當然還可以看經營利潤率,也就是企業的營業利潤與營業收入的比率。如果用這個指標計算,蘋果上一財季的經營利潤率為21.6%,意味著蘋果可以在每1塊錢的收入中賺到2毛錢,利潤已經十分可觀,但這是蘋果整體的利潤率,不足以說明iPhone的情況。

不過iPhone確實賺取了智慧手機市場大部分的利潤,這裡面既有一定的品牌溢價,也和成本控制有一定關係。相比與華為OV等國產手機廠商在線下渠道的大量投入,蘋果的直營店一直是坪效最高的零售店,而任正非則抱怨雖然手機賣得多,錢卻被渠道賺走了。

至於iPhone這種利潤算不算暴利,似乎大眾對暴利的定義也各有不同,有人說5%已經算暴利了。

至於今年的新iPhone買不買這個問題,每年的答案都大同小異,得看自己的預算和需求,該買的人還是會買,對iPhone是不是暴利也不會太感冒。

關鍵字: #Apple #iPhone
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從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河
從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河

在全球「消費升級」的時代,現今消費者要找的,不是最便宜、CP 值最高的產品,而是更安全、更值得信任、更符合需求的商品。在此趨勢下,台灣品牌的優勢反而被放大。

事實上,憑藉著深厚的製造底蘊、對品質的堅持,許多來自台灣的品牌,正透過精準的「價值創新」研發,以及「安全信任」的品牌經營,在亞馬遜上,擄獲各國消費者的青睞。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
圖/ MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
圖/ MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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圖/ MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
圖/ MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
圖/ 數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
圖/ 數位時代

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(左三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
圖/ 特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
圖/ 特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

在迎戰「消費升級」的此刻,台灣企業從來不缺好技術,缺的是直面終端市場的勇氣與機會。而亞馬遜提供的,不只是一套銷售工具,而是一套完整的「持續創新」能力——從全球物流、在地合規,到消費者洞察與數據分析,讓品牌得以直接理解世界各地消費者的真實需求。透過這套基礎設施,品牌能在國際市場中「快速測試、快速修正、快速成長」,把每一次迭代都變成站穩腳步的養分。台灣品牌只要願意邁出第一步,再借力亞馬遜的全球能力,勢必能在世界舞台走得更穩、更遠,實踐「Go Global From Day One」的布局。

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圖/ Amazon

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