從1999到2003年，鴻海的複合成長率高達63%，稅後穫利率成長達32%，在2004年6月股東會上，郭台銘自信的向股東秀出這個數字。過去5年，鴻海總共賺進了約700億台幣，不輸給台灣許多高科技公司。
在鴻海1999年的年報中，郭台銘就強調「以往的成功並非代表未來一定也會成功」，他並且定義即將來臨的21世紀初為「挑戰與機會並存、危機與轉機互變、成功崛起與失敗滅亡高速轉換的不確定時代」，經過了5年之後來看這一段話，果然有似層相識恍若隔世之感。
這5年，正好橫跨過電子產業有史以來最大的不景氣、兩次美國和台灣的總統選舉、及全球動盪的恐怖攻擊，但是鴻海卻穩步前進，毫無疲態，鴻海從《數位時代雙週》創刊以來就進入並蟬連科技100強，也證明了鴻海不但是台灣最能生存的公司，也是最有成長動能的公司，「鴻海股價為什麼可以長期維持在100元以上？就是他每年都可以讓投資人看見他們找到新的產品，開拓了一個新的方向。」花旗美邦銀行首席分析師楊應超說。
每年都有新產品加入？過去5年正好可以看到這樣的軌跡。
**上下垂直整合，每年都有新產品
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1999年鴻海的營業額是512億台幣，當時鴻海的產品主要分成兩大塊：連接器業務占54.6%、機殼36.2%、其他9.2%，連準系統都還沒有跨入。但是到了2000年時，鴻海營業額再度成長到920億台幣，主要就是來自從關鍵零組件往下游整合，開始大軍進入組裝業。
從上往下的垂直整合，不僅是一個大動作，而且等於是取代原有向他買零件的客戶，但是鴻海做到了。2001年鴻海成長到了1441億台幣。除了準系統每年出貨達到1000萬台之外，網路設備、伺服器也開始出貨了，鴻海組裝的伺服器可以組裝到除了處理器的層次；另外在網路產品方面也迅速成為思科海外最大的供應商。也是在同時，鴻海已開始布局光通訊和手機的領域。
儘管光通訊市場在不到一年的時間就隨網路泡沫化，整個不見了，但是鴻海在2002年仍舊站上了2450億台幣，鴻海也生出了一個「遊戲機」產品，新力PS2是主要成長力量之一，不過英特爾奔騰四的熱賣也讓鴻海成為最搶手的公司，全球至少1/4以上的奔騰四連接器由鴻海提供。
「我們就像開車一樣，要開得快，開得久，更要開得穩，」郭台銘指出，穩定有四個條件：規畫、投資、創新和執行，從跨入消費電子領域和P4連接器，鴻海證明了他們開車的本領。
**全球運籌模式，一年成長1000億
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一年成長1000億，外界也稱鴻海一年可以生出一個前二十大的企業。而這已不是單一產品線能負荷，鴻海花了10年時間打造出的全球運籌出貨系統開始銜接了鴻海的成長，「兩地研發、三地設計製造、全球出貨」的模式開始有了雛型。
「有三個原因，讓我們一年成長1000億，一是微利時代全球產業結構調整，全球大廠走向委外代工，我們站到最有利的位置；二是垂直整合、布局夠深，第三，是CMM（Component Modual Move）模式奏效，全球運籌開始一口氣表現。」郭台銘分析了1000億的基本動能。
2003年鴻海繼續再成長了1000億，一舉突破了3000億營業額。主要的產品動能首先來自繼續往下游整合，主機板廠品一衝就是1000萬片。「當英特爾把愈來愈多效能整合入晶片組中，主機板也愈來愈像機械業。」郭台銘2002年就提出了這樣的產業趨勢，看準趨勢方向找產品，也是每一年大幅成長的祕訣。
2004年的成長動能則是來自消費電子。「3C電子產品技術一日千里、消費市場的多樣性，速度將是未來決戰的關建鍵點。」郭台銘2004年開始強調速度決戰。
也因此郭台銘把原有CMMS的模式，比以往多加了一個「S」。這個「S」就是Service，打造「品質全球化」，有趣的是，過去CMM和EMS（Electric Manufacturing Service，電子製造服務）的字母完全不同，象徵鴻海有自己獨特的道路，但現在這個S和EMS有「交集」，也象徵和EMS終於全面開戰。
鴻海過去一年連續發動三個併購案，並且準備分割手機部門在香港上市，也是為了打造一個快速購併的平台，都是為了搶速度，而投入面板產業，郭台銘也承認，「群創是一個例外，鴻海很少進軍供應鏈還不成熟的產業。」
**強調速度決戰，看準趨勢創造商機
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產業結構繼續在變動。但並非無脈絡可尋，郭台銘除了在股東會上提出「品牌與通路的整合」、「製造與開發的整合」、「全球產業調整的整合」、「消費市場主導需求的整合」、「SOC與關鍵機構零件的整合」、「全球成本競爭力的整合」，也進一步解釋經濟的輪動性，「從消費型態來看，就可以看出一個採購的程序，」他以美國市場為例，人們有錢之後，一定先買房子，再買車子，依次類推，「而經濟的問題都一樣，只是每個人的答案不同。」
「全球經濟結構性的調整仍將繼續，從品牌、通路、供應鏈、產業結構以至不同經濟板塊的消長，將創造無限商機，但卻也是危機重重。」這是郭台銘對2004年的展望，也是5年後誰是下一個贏家的遊戲規則。
