去年底，聯發科研發副總經理劉丁仁先以「個人健康因素」請辭；今年初，人事部門主管沈傳芳離開，總經理卓志哲準備赴美深造，其他一些資深研發工程師像是黃柏鈞、柏振球等，也都放棄千萬年薪回到學校教書。這麼密集而高階的人事異動，如果是發生在美國矽谷，那一定被解讀成重大警訊。
**轉捩點上
老將紛紛求去，新秀猶待開局
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「我進來聯發科3年，目前的確是變化最大的階段，但這不是企業發展過程中很正常的現象嗎？」面對外界的質疑，聯發科財務協理兼發言人喻銘鐸，不以為意地反問。喻銘鐸在2001年加入聯發科，當時聯發科不到300人，現在已有718人，其中615是研發人員，比例超過8成。從編制上來看，最大的不同就是過去的研發部門已一分為三，分別是「光儲存事業部」「數位消費事業部」和「無線通訊事業部」，每個部門的研發人員數目相當。
目前這三個部門分別由3名副總負責，分別是2002年到任的謝清江，負責聯發科最賺錢的光儲存事業部；2003年6月到任的副總黃文琛，負責數位消費；至於負責通訊事業部的副總徐至強，今年2月到任，上任還沒滿半年。
業界人士都知道，當年聯發科由聯電分出來，從百廢待舉到成為一代股王，劉丁仁是聯發科研發部門的靈魂人物。然而，如今老將紛紛離去，三名新秀副總又尚未打出一番新局面，也難怪外界憂心聯發科正站在轉捩點上。
**續抱，穩嗎？
光儲存的乳酪，真的
還很多嗎？
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劉丁仁雖以「健康不佳」的理由轉任聯發科顧問，但是國科會在去年底舉行的IC專案審查會時他仍舊出席，而且根據一位與會的業界人士回憶，「劉丁仁的風格還是那麼實事求是，」一名參與計畫的人員被他詰問到無地自容，因為他對每一個環節都很注意，「可以想像當他的部下有多麼辛苦！」這名人士說。
這正是劉丁仁受到IC業界工程師敬重的原因之一，即使聯發科上市後，他貴為副總，也還常常親自和工程師一起討論。一位台大電機系教授就指出，劉丁仁紮實的技術功力，正是聯發科董事長蔡明介打下江山的基石。
1947年出生的劉丁仁，專長是類比IC設計，研究所畢業後就待在聯電的記憶體部門。1997年隨蔡明介到聯發科負責研發工作，儲存領域一直是他最大的專長，當時日本大公司準備進軍DVD市場，放棄CD-ROM領域，但聯發科卻投入CD-ROM光碟機市場。
當時一般廠商多以16倍速為主戰場，但聯發科的研發團隊直接開發32及36倍速的產品，1998年更一舉開發出全球最快的48倍速光碟機，讓聯發科第一年營業額5億元，第二年就達到28億元，2000年更因為CD-ROM光碟機尚未被DVD取代，市場需求仍旺，營收突破50億元，也奠定了聯發科EPS的傳奇。此後，從CD-R到CD-RW，再轉到DVD，聯發科簡直一路賺翻了。
**跨界，成嗎？
無線通訊的市場，究竟何時開花？
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在光儲存媒體大獲全勝後，聯發科也開始跨入無線通訊領域，大舉從工研院找來整批通訊團隊。產業分析師認為，台灣IC設計公司想要走出「一代拳王」宿命，就必須多元嘗試，而這正是聯發科跨出儲存領域重要的一步。
不只是通訊RF晶片，聯發科還開始布建多媒體HDTV晶片；不過最近兩年，最賺錢的部門仍是來自DVD。根據去年的財報，布局兩年的通訊產品只占整體營收的0.02%；而新布局成效遲遲無法顯現，正是引發這波聯發科內部路線之爭的主因。
「光儲存的市場不會消失，我們不應該分散兵力，要進一步鑽研更先進的技術！」不同路線已在內部一些資深的工程師間引起爭辯，部分人士認為聯發科從CD-ROM到DVD，已建立起堅強的產品線，因此，未來應繼續強化，「一家公司應該要有他的特色和深度。」這也是一些創業研發工程師的主要看法。
「他們太低估了軟體的部分，」一名專精技術的竹科人士則批評，過去的成功經驗，讓聯發科以為通訊產品也可以像光儲存產品一樣，做出來就會有人用，「產品不是只要做得好，還要有人買才有用，一開始沒有找到客戶合作開發是聯發科的一大致命傷。」
但是持不同看法的人則認為，萬一挖不到礦呢？「不能說做儲存的人就認為，做通訊和做多媒體的人就沒競爭力，」公司要成長，要走出產品的S型宿命，就應該採取不同策略。
「我相信蔡明介的策略是正確的！」聯發科的獨立董事、台大教授湯明哲評論。他覺得沒有資源被稀釋的問題，主要是因為未來所有的東西都會整合在一起，從光儲存、多媒體到通訊，所以光儲存的研發工程師倒不用擔心自己賺的錢都投在其他領域。
**挑戰宿命
期待「一代拳王」再出奇兵
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「徐副總過去在全球最大通訊公司科勝訊的經驗，可以讓我們可以走得更順。」喻銘鐸也不認為聯發科上一階段發展通訊產品的計畫已經失敗，反而在開發出亞洲首顆GPRS晶片後，聯發科已進入一個新的階段。
然而，就在素有「聯電大將軍」之稱的蔡明介東征西討之際，聯發科內部的「公司文化」似乎已有微妙的轉變。
「我覺得，聯發科已經不是一個技術導向的公司了，」一名從聯發科離開的員工指出，「聯發科最大的問題，就是技術人員覺得他們不被尊重了，」在搶進市場的情況下，有些研發人員認為自己拚命努力，做的只是一些沒有技術深度的東西，也讓一些人有不如歸去的感嘆。
「我只是覺得，蔡明介要多一點溝通的能力，」一名內部人士批評，蔡明介的領導太像帶兵。
蔡明介很難改變，或許是因為太有自信。過去就有一位在聯詠時期就跟著蔡明介的主管對媒體指出，以前的蔡明介很強勢，對員工也經常不假辭色，工程師看到他常不由自主地「停止呼吸」，連氣都不敢喘一下。
但也有人認為，聯發科本來就很難管理，現在大家都賺了錢，一不高興就會選擇離開。「只要是新進的員工，董事長幾乎每一個人都見呢！」喻銘鐸也為蔡明介缺乏「溝通誠意」抱屈，他甚至曾經建議蔡明介不一定每個人都要親自面談，但是迄今蔡明介仍堅持這樣做。
景氣寒暑交替，無線戰場仍舊廣闊，2001年7月以278元上市的聯發科，在今年4月股價幾乎又重回原點。這次蔡明介能否再度神速用兵，打敗「產品生命週期S曲線」的宿命，還是難逃「一代拳王」的落寂，再次考驗著這位聯電大將軍。
