用「兩個綁在一起的石頭」比喻超微（AMD）逆轉勝故事，宏碁董事長陳俊聖指出，超微執行長蘇姿丰（Lisa）帶領超微邁向成功，關鍵是做了一個非常有Guts（決斷力）的革新決定：切斷跟格羅方德（格芯）半導體合約，投向台積電懷抱，「當斷則斷」的故事讓他深受啟發。
超微因營運持續成長，8月在美股市值一度超越千億美元，而超微原本跟英特爾一樣，是一家同時設計晶片，又擁有晶圓廠生產晶片的半導體企業，但2008年，超微宣佈分拆為二，成為無晶圓廠的半導體公司，晶圓廠則成立為格羅方德。但為何陳俊聖說當時這兩家是綁在一起的石頭？
蘇姿丰說服董事會力挺，斬斷格芯連結
陳俊聖22日接受財金文化創辦人謝金河訪問時透露，蘇姿丰上任後最大的門檻是：雖超微雖跟格羅方德各已是獨立公司，但雙方分割之初就有合約：超微必須把晶片訂單下給格羅方德，結果導致兩家公司被綁在一起，英特爾執行長Craig Barrett（克雷格·貝瑞特）曾以「兩個石頭綁在一起也不會浮起來」形容當時的超微狀況。
蘇姿丰告訴陳俊聖，當時她做了一個關鍵決定，就是「把兩者切斷」，陳俊聖說：「切斷是要付出代價的，但代價多少只有她（Lisa）知道，但付出代價，才有辦法轉單到台積電。」
陳俊聖指出，蘇姿丰更厲害的地方在於「要付出代價」這件事要說服董事會支持，尤其中東國家主權基金（ATIC）當時不僅投資AMD，更是格羅方德的大股東，蘇姿丰必須說服ATIC同意不下單給格羅方德。
「結果是對股東比較好，至少一個浮起來，雖然一個還是沒浮起來，但至少一個起來後，股東賺到該賺的錢。」陳俊聖分析，他也同時感嘆，這就是一個領導者該有的Guts，也就是決斷力，領導者必須當斷則斷，這是他自己在帶領宏碁過程中不斷思考的。
陳俊聖在半導體歷練超過23年，曾任英特爾全球業務副總裁，並是台積電業務行銷資深副總，半導體人脈廣泛，蘇姿丰也曾跟陳俊聖多次深談交換企業發展意見。
筆電供不應求，教育部次長竟打來追貨
而陳俊聖2014年帶領宏碁轉虧為盈，在台灣科技圈也一樣是受矚目的故事，陳俊聖指出，他接手宏碁後，當時宏碁是低價品牌，他就開始思考如何為品牌價值增值，由於未來的社會越來越細分不同類別，每個人都屬於不同領域，當時就判斷品牌必須有多面向展現，所以陸續找到電競、設計師、戶外工作者甚至是智慧佛珠及能量飲等不同產品。
如今宏碁連本業都逢春，受疫情衝擊，在家工作及在家上班已是歐美大趨勢，各國都在積極採購Chromebook供學生用，目前宏碁筆電一直供不應求的局面，陳俊聖透露，上週才接到某國教育部次長打來拜託，因為快開學了，希望宏碁能優先供貨該國筆電，這讓陳俊聖大呼「前所未有！」，不僅他從沒經歷過（筆電供不應求），連宏碁工作已30年的員工也是第一次見到！
宏碁轉型KPI？陳俊聖：看營益率
而宏碁除PC本業成長，也積極發展新事業，並鼓勵小雞們上市櫃。「有人問我，為什麼宏碁有很多小雞，但沒有大雞？」陳俊聖笑說，相對台灣不少科技集團以併購擴張版圖，他卻沒有採取此對策，是因為在他2014年加入宏碁前，宏碁早已有很多併購經驗，但花了很多錢，但經驗並不好。
所以他決定先從內部看看，哪些業務該把規模先做出來，鑑別各公司能力，拆分這些團隊讓其自己優化。陳俊聖指出，宏碁核心PC事業40年來早已優化，核心價值是品牌跟通路，其他業務部門必須能自己養起自己，有能力運作起來。
如今宏碁業務廣度從PC到醫療，從智慧停車到手上智慧念珠，轉型之路如何看待？陳俊聖指出，轉型所專注的價值創造將展現在「營業利益」上，而不是營收，舉例而言，宏碁2020年第二季營益率首度站上3%，創下新高，就是他所謂的價值創造目標。
