Grab有望創下最大SPAC!從叫車跨到金融科技,東南亞獨角獸背後有哪些佈局?
Grab有望創下最大SPAC!從叫車跨到金融科技,東南亞獨角獸背後有哪些佈局?

東南亞最大獨角獸Grab(Grab Taxi Holdings Private Limited),成立不到十年,目前估值已超過160億美元,其投資陣容包含軟銀、豐田汽車、中投、現代汽車、滴滴……等大型企業。

今(2021)年2月才剛完成20億美元融資的Grab,現傳出其上市顧問摩根士丹利(Morgan Stanley)及摩根大通(JPMorgan Chase)正在與特殊目的收購公司(SPAC)洽談,欲藉由SPAC來加速Grab在美國上市的腳步,若交易成局,Grab的估值可望達到400億美元,成為歷年來透過SPAC上市中最大規模的案件。

因糟糕的搭車經驗,斷然走向創業一途

Grab創立於2012年,由陳炳耀(Anthony Tan)和他在哈佛商學院的同窗陳慧玲在馬來西亞共同創立,是一間主要提供載客車輛租賃及即時共乘服務的公司。

今(2021)年39歲的陳炳耀,其實是馬來西亞企業豪門的第三代繼承人,其家族事業是馬來西亞家喻戶曉的陳唱集團(Tan Chong Group),不過,陳炳耀卻因為朋友在馬來西亞遭遇相當糟糕的計程車服務,選擇踏上創業這條路。

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Grab創辦人陳炳耀。

延伸閱讀:東南亞叫車龍頭Grab取得數位銀行執照,如何與Gojek、Sea競爭?

Grab從「共乘」叫車的想法出發,與當地政府、現有計程車……等既有生態圈的利害關係者保持良好的合作關係,並根據不同國家的文化民情,提供不同交通工具選項,例如:在新加坡提供電力巴士的GrabShuttle、菲律賓提供三輪摩托車的GrabTrikes、柬埔寨提供嘟嘟車的GrabTukTuks。此外,由於東南亞行動支付的普及率低,且有超過一半的人口沒有自己的金融卡,為了能與當地民眾的生活習性更加契合,Grab提供傳統紙幣的交易服務,並開始教導大眾如何使用GrabPay的行動支付服務。

Grab針對各個地區的客製化,讓他們的業績突飛猛進。2014年,Grab在新加坡成立總部;2017年,Grab公司獲得25億美元的G輪融資,其投資人為軟銀集團、滴滴出行和來自豐田旗下的Next Technology Fund。當時,Grab應用程式的下載量已超過6,800萬,搭乘數累計達10億次,每日平均搭乘數量達350萬次。2018年,Grab宣布併購Uber在東南亞的業務與資產,此項行動等於宣告Uber退出東南亞市場,更加鞏固了Grab在東南亞地區的地位。

Grab
圖/ shutterstock

延伸閱讀:收購Uber業務後,東南亞叫車霸主Grab現在要進軍外賣市場

疫情助燃!Grab積極發展美食外送、物流服務

近幾年,除了叫車共乘服務之外,Grab積極發展美食外送及商品配送服務。在受到新冠肺炎疫情衝擊的期間,Grab的叫車業務明顯減少,不過,其美食外送的業務卻成長3倍。此外,疫情也帶動了東南亞的數位浪潮,大幅提升Grab的使用人數及活躍用戶數。去(2020)年2月,美國商業雜誌《Fast Company》公布「2019年全球50家最具創新力企業」排行,Grab榮獲亞軍。該雜誌形容Grab是「 超級App 」(Super App)的成功案例,其提供多樣的服務平台,讓數以萬計的消費者與當地企業連結。

Grab
圖/ shutterstock

Grab共同創辦人陳慧玲表示,「 Grab想做的就是打造東南亞最大的日常超級App,滿足消費者的日常需求。至今,在東南亞已有8個國家、339個城市,總計超過1.25億用戶使用Grab。

Grab跨足金融科技,靠AI打造客製化體驗

展望未來,Grab將提供數位金融科技服務,目前已在新加坡取得數位銀行執照,正在規劃及準備。另外,也將善用目前已累積超過4PB(千兆位元組)的巨量資料,進行人工智慧等分析技術,以依據民眾不同的需求,為民眾和司機進行更聰明的配對,更希望能提供民眾個人化推薦,達到客製化體驗,例如,打開美食外送應用程式Grab Food時,透過資料分析,Grab Food能了解每位用戶的食物偏好,並推薦用戶可能會喜歡的食物。

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圖/ Grab

此外,根據英國《金融時報》報道,Grab將與美國風險投資公司Altimeter旗下的一家SPAC合併,若交易成功,Grab的估值可望達到400億美元,成為歷年來透過SPAC上市中最大規模的案件,同時,也將創下東南亞企業在海外上市紀錄的新高。

資料來源:創業小聚Inside香港經濟日報財經新報
責任編輯:文潔琳

關鍵字: #IPO #Grab
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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

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