「全盈支付」獲公平會點頭核准,全家變身「微銀行」!如何衝擊支付戰場?
「全盈支付」獲公平會點頭核准,全家變身「微銀行」!如何衝擊支付戰場?

2021年10月13號更新:

全家所申請的電子支付機構「全盈支付」,今(13)日獲公平會審議通過,全盈支付總投資金額7.6億元,由「全家」67.11%、「玉山」17.89%、「拍付」15%持股設立,這也是首家由實體零售、金融銀行、網路電商產業背景所共同成立的專營電子支付機構。

在公平會審議通過後,「全家」、玉山和拍付規劃分階段,展開合作事宜,共同成立「全盈支付」公司,並將盡速申請正式營業執照。

本土疫情於五月中爆發後,低接觸的支付需求勃發,帶動電支使用人口突破1400萬,「全家」目前非現金支付的使用率達兩成五,其中使用自有行動支付-My FamiPay及Fami錢包的交易筆數較疫情前成長六成。

全家指出,全盈支付以便利商店剛性場景,以及全家千萬用戶的競爭優勢,切入百家爭鳴的電子支付領域,未來將進一步串接食衣住行育樂的外部場景,打造跨虛實、跨產業、跨國界的的便利生活暨金融支付生態圈。

下為原報導:

純網銀在今年相繼開業,根據金管會統計,開戶數最多的LINE Bank也不過15萬多戶,對傳統銀行來說,現階段構成的威脅並不大,真正讓金融業感到害怕的,可能是大家每周都會去採買的全家、全聯這些零售通路。

最大原因,就是在今年七月要上路的《電子支付機構管理條例》,這款條例讓電子支付業者,可以變成一間「微型銀行」,不單可以用手機付款,還可以買外幣、基金,點數還能互轉,想像一下,在全家買完咖啡,還能順便買點美金。

金管會在今(24)日宣布,正式核准由全家、玉山銀行、拍付,共同組成的「全盈支付」,以及全聯投資的「全支付」,最快今年國內專營的電子支付將增加為7家,零售業者搶做支付,將開啟全新的競爭態勢。

全家、全聯申請電子支付執照過關

超商龍頭統一超(7-ELEVEN),目前已經取得電支執照,且在2019年推出「icash Pay」。全家不甘示弱,年初公告設立合資公司進攻電支業務,去年12月就送件金管會申請。

全家表示,「全盈支付」總資本額預計為7.6億元,由全家發起,並邀請PChome集團旗下的拍付國際資訊股份有限公司參與投資,若玉山銀行獲金管會轉投資核准,將共同加入,成為第一個由實體零售、銀行產業、網路電商背景所共同成立的專營電子支付機構。大股東是全家便利商店投資約占67%,第二大股東是玉山銀行占18%,拍付國際則占15%。

全家便利商店觀察生鮮食品電商市場蓬勃發展,以「你家冰箱在全家」概念,將於0428推出全台第一個專營冷
全家便利商店董事長葉榮廷表示,投資專營電支機構是全家數位轉型的關鍵布局之一。
圖/ 全家便利商店

延伸閱讀:全家結盟玉山成立「全盈支付」搶進電支市場,到底號稱「閹割版純網銀」的魅力在哪?

未來,將大幅拓展電子支付之應用場景,涵蓋全國超過3,800間全家便利商店、電商、生活消費等線下及線上場域,打造跨虛實、跨產業、跨國界的便利生活暨金融支付生態圈。

全家便利商店董事長葉榮廷表示,投資專營電支機構是全家數位轉型的關鍵布局之一,尤其金管會推動電支電票整合的新法預計於7月1日正式上路後,勢必會大幅提高使用電子支付的便利性。

且疫情推升之下,電支使用人口已突破1,300萬,預期全盈電支服務上線後,從國人消費剛性需求場景-便利商店切入,再加上全家超過1,300萬會員的優勢,串聯食衣住行育樂的外部場景,將衍生更多商機運用的可能性,提供消費者更加便利與創新的生活服務與體驗。

全聯補貨
全聯投資的「全支付」,也在今天獲得金管會核發專營電子支付業務許可,全聯表示,全支付是全聯100%投資的子公司。
圖/ 全聯提供

延伸閱讀:拚線上、做支付,全聯比「規模」更強大的後盾

而全聯投資的「全支付」也在今天獲得金管會核發專營電子支付業務許可,全聯表示,全支付是全聯100%投資的子公司。目前,全聯PX Pay推出僅兩年,下載數已破千萬,截至六月註冊會員數已達700多萬,同時PX Pay交易金額於全聯整體營收占比已達三成,每月交易金額近40億元,無論註冊人數、活躍會員數或交易金額,PX Pay都已經有一定基礎。

全聯表示,未來全支付將接續提供全聯場域金流支付服務,引導PX Pay會員升級註冊全支付電子支付帳戶之後,用戶除了現行銀行信用卡外,同時也將開放銀行帳戶付款,首波預計上線10家以上,以及全聯門市現金儲值至全支付帳戶付款,會員也能拿著APP到外部通路使用付款。

目前全支付已積極拓展特約商店合作夥伴,包含日常生活連鎖餐飲、百貨購物、飲料店、遊樂園、交通等,將提供會員食、衣、住、行、育、樂等服務。全聯表示,全支付發展是以支付為核心,成為各銀行的開放平台為目標,提供會員多樣化優質特約商店,也同步為多元通路帶來更多的消費者。

零售業者參戰,電支大戰開打

全家、全聯獲得金管會核准只是第一步,接下來還需要申請營業執照,才能正式推出服務,金管會表示,依照規定,兩家公司要在6個月內,向金管會申請電子支付執照,但依法可以展延一次3個月。

過去電子支付服務,都是由銀行、金融科技業者推出,這次金管會一口氣核准全聯、全家的電子支付執照申請,將開啟新的競爭態勢。

無論是7-ELEVEN、全家或是全聯,各家會員數都突破千萬大關,且持續成長中,過去這些零售通路的支付服務,都只能在各自的通路內使用,隨著《電子支付機構管理條例》上路後,PX Pay也能在小七買咖啡、Fami Pay也能在全聯買雞蛋,打破了過去受到通路的限制。

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市面上支付工具有數十種,但用戶常用的只有一兩個,各家業者都在競爭消費者手機中的「唯一」。
圖/ Nattakorn_Maneerat via shutterstock

當零售業者跨入金融領域,競爭的重點將會是「場景」跟「用戶」,先以場景來說,台灣兩大超商龍頭,就握有將近一萬間線下門市,加上近年業者開始發展電商通路、跟外送業者合作等等,都創造許多需要金流支持的場景,重點是跟民生需求高度連結。

市面上支付工具有數十種,但用戶常用的只有一兩個,各家業者都在競爭消費者手機中的「唯一」。民眾都有固定到零售通路採買的需求,本身對品牌就有一定忠誠度,可以肯定的是,新一輪的金融大戰,即將開打。

電支新法上路,有那些好處?

所謂的電子支付,指的是用戶在完成註冊後,會有一個虛擬數位帳戶,可以透過儲值、轉帳來支付款項。

目前台灣共有28家電支業者,其中有五家「專營」,分別為:街口、歐付寶、橘子支、國際連、簡單行動支付;「兼營」則有19家銀行、中華郵政,以及與LINE Pay合作的一卡通、愛金卡(icash pay)、悠遊卡(悠遊付)等3家電子票證公司。

七月一號要上路的《電子支付機構管理條例》,將原本「電子支付」、「電子票證」二元化管理的法制統合為一,擴大電子支付的業務範圍,是今年金融界的大事之一,未來電子支付機構只要經過申請,就能增加許多新業務,大幅打開電子支付的便利性。

其中比較大的亮點是將開放跨機構間互通的金流服務,舉例來說:未來街口帳戶中的錢,也可以轉到LINE Pay一卡通中,民眾付款時,不必再煩惱該通路是否支援自己常用的Pay,能做到如同信用卡共用刷卡機的方式,自由轉帳付款。

此外,電子支付業者也可以做到辦理國內外小額匯兌、辦理外幣買賣等業務,就能讓業者無痛升級成閹割版的純網銀,變身成一家「微銀行」,不過存在電支帳戶內的錢,不像一般銀行會產生利息,消費者需要特別注意。

金管會表示,《電子支付機構管理條例》的上路,代表台灣完成儲值支付工具的整合工作,是支付產業重大里程碑,在後疫情時代,可以打造更好的非現金支付環境。

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責任編輯:錢玉紘

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

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