張忠謀:我的策略就是要對手絕望!一張台積電手稿揭開他60年的領導心法
張忠謀:我的策略就是要對手絕望!一張台積電手稿揭開他60年的領導心法

台積電創辦人張忠謀近日出席玉山科技協會20週年晚宴,語帶詼諧地以經營人的學習與成長為題,向外界分享他進入職場60年的經營和領導心法、每個職場階段的學習與經歷,並首度公開數十年前的台積電手稿,揭露他擬定的致勝策略。

張忠謀透露,他將職場的黃金歲月奉獻給了德州儀器,期間見證這間公司從3,000名員工發展至4萬人的大型企業,並領導過非常多個業務單位,這段時間培養了他經營領導公司的各項能力,也為他帶領台積電邁向成功奠定基礎。

視行銷為最高任務,台積電上到下都是推銷員

從技術、商品與客製品到領導能力、策略,張忠謀在投影片上洋洋灑灑列出了身為一間科技公司領導者應具備的能力,並向聽眾娓娓道來他數十年的職涯間,如何學習及應用這些能力。

年齡、學習與應用
張忠謀在玉山科技協會晚宴上,分享職涯中學習與應用的經營者能力。
圖/ 台灣玉山科技協會

張忠謀是技術出身,他也在這場演講中強調,科技公司的經營人最好擁有技術背景,以便跟上技術瞬息萬變的更新腳步,但這並不代表他重技術而輕視商業策略。

進入正題沒多久,張忠謀就點出,「我把行銷當作最高任務(first priority)。」執行長所以能夠領比一般工程師高50倍的薪水,關鍵就在於認識市場,做好行銷創造的額外價值。

「有時候1,000個工程師才能減掉1%成本,但執行長只要將價格提高1%,就能發揮同樣的作用。」張忠謀舉例,但想要提昇價格並不是那麼容易,背後的基礎便是對市場的了解及行銷,同時公司販售的是「商品」還是「客製品」,也會影響訂價的空間。

張忠謀對行銷的重視,也在他本次首度公開的台積電策略手稿中展露無疑。這份1998年的文件中提到,台積電目標成為一間以行銷及服務為中心的企業,他們要求所有員工在身為一個專業的工程師、會計、顧問的同時,還得一名優秀的推銷員,而高管在這之上更必須具備一位企業家的能力。

台積電1998策略手稿
張忠謀披露的台積電手稿中,提到公司以行銷、服務為中心,上到下都必須是推銷員,高管們還須具備企業家的能力。
圖/ 台灣玉山科技協會

張忠謀也在該文件揭示,台積電的訂價策略是在不失去業務的前提下加值,要實現這個目標,台積電必須與所有客戶保持良好、公平的關係,

「我從不做筆記!」張忠謀揭露領導者的聆聽心法

除了對行銷的重視,張忠謀指出,領導者必須善於聆聽,具備包容及領導力。

張忠謀談到,這次公佈的文件是他在台積電30多年來,唯一一份手稿,他本身從來不做筆記,取而代之的是,他專心聆聽會議上的一字一句,觀察對方的一舉一動。

「我相信同樣聽一句話,我比一般人了解的更多。」張忠謀解釋,他會看著這個人,思考對方的措辭,話語背後透露的意含,以及說話時的肢體語言,都會透露出一些訊息。

張忠謀更當場大手一揮,「我現在透露的是我的熱情!」

談到來台創辦台積電時,他自己沒有帶回任何一位部下。儘管曾遭遇「沒有班底難辦事」的質疑,張忠謀卻相當泰然,認為經營者不該讓自己侷限在固定的小圈圈裡,應具備更高的包容性。

只不過同樣在管理人才方面,台積電陸續於美國、日本設廠的現在,張忠謀面對台灣管理者能否妥善跨國管理海外人才的問題時,斬釘截鐵地回應,台灣人難以像過往美國企業管理全世界般,有效地管理美國公司,也比不上Intel管理當地廠房的表現。

另外,張忠謀還強調,一位優秀的領導人除了有人跟隨,更必須知道正確的方向。而要引領企業航向正確的方向,合適的策略與商業模型是不可忽視的關鍵。

披露50年前在德州儀器致勝策略,並點出「商業模型」差異

在這次演講中,張忠謀不藏私地分享他50年前,帶領德州儀器半導體業務擊垮競爭對手的策略。德州儀器當時是電晶體-電晶體邏輯(TTL)領域的領導者,擁有近5成市占率,

「我的策略就是要對手絕望。」他提到,當時德州儀器在學習曲線上具有優勢,因而能以持續削價競爭的手法逼垮競爭對手,「我們毛利率能到40%,而對手只能賺20%,他們毫無希望。」

策略
張忠謀50年前於德州儀器任職時,以削價競爭的方式擊垮競爭對手,「我的策略就是讓對手絕望。」
圖/ 台灣玉山科技協會

張忠謀特地補充,學習曲線是眾多策略的基礎,奇異前執行長傑克.威爾許 (Jack Welch)是學習曲線的忠實信徒,旗下業務假如無法在5年內取得業界領導地位就會被撤除,也是基於學習曲線理論的考量。

在德州儀器奠定的領導歷練,最終成為張忠謀創辦台積電時的基礎,讓台積電從一間120人的公司,在他2018年退休時,成為擁有5萬名員工的國際企業,並在去年全球晶圓代工業務中,吃下55%的市場版圖。

專注代工的商業模式,一直被認為是台積電的致勝關鍵。 張忠謀強調,商業模式是以客戶而定,而非看產品是什麼。「如果我們是一間半導體公司,客戶就會是電腦公司。」他解釋,然而台積電的客戶是半導體公司,他們的商業模式是半導體製造服務。

台積電商業模式
張忠謀指出,商業模式不是取決於產品,而是購買產品的客戶。
圖/ 台灣玉山科技協會

1985年張忠謀應孫運璿之邀,來台擔任工研院院長,他說當時他最佩服的企業是星巴克,有能耐在當時把咖啡賣到原本6、7倍的價格。同樣是咖啡,星巴克有何不同?張忠謀指出,星巴克的客戶並非單純喝咖啡,而是「懂得享受生活的人」,這便是商業模式塑造出的差異。

張忠謀披露的台積電策略手稿中,曾為護國神山訂下保持ROE超過20%、營收比全球第二大代工業者高一倍,以及2021年實現100億美元營收等3個目標。他自豪表示,台積電所有目標都超額達成,2010年已實現130億美元營收。

「這是非常成功的策略及商業模型。」張忠謀還在最後幽自己一默,「唯一對這個成績不滿意的人,是我老婆。」

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責任編輯:錢玉紘

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從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河
從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河

在全球「消費升級」的時代,現今消費者要找的,不是最便宜、CP 值最高的產品,而是更安全、更值得信任、更符合需求的商品。在此趨勢下,台灣品牌的優勢反而被放大。

事實上,憑藉著深厚的製造底蘊、對品質的堅持,許多來自台灣的品牌,正透過精準的「價值創新」研發,以及「安全信任」的品牌經營,在亞馬遜上,擄獲各國消費者的青睞。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
圖/ MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
圖/ MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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圖/ MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
圖/ MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
圖/ 數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
圖/ 數位時代

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(左三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
圖/ 特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
圖/ 特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

在迎戰「消費升級」的此刻,台灣企業從來不缺好技術,缺的是直面終端市場的勇氣與機會。而亞馬遜提供的,不只是一套銷售工具,而是一套完整的「持續創新」能力——從全球物流、在地合規,到消費者洞察與數據分析,讓品牌得以直接理解世界各地消費者的真實需求。透過這套基礎設施,品牌能在國際市場中「快速測試、快速修正、快速成長」,把每一次迭代都變成站穩腳步的養分。台灣品牌只要願意邁出第一步,再借力亞馬遜的全球能力,勢必能在世界舞台走得更穩、更遠,實踐「Go Global From Day One」的布局。

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圖/ Amazon

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