電子支付從街口、一卡通Money雙雄走向百家爭鳴!重點玩家版圖一次看
電子支付從街口、一卡通Money雙雄走向百家爭鳴!重點玩家版圖一次看

2021年全台28家營業電支機構交易&轉帳總額達1,496.0億元,佔整體非現金支付金額比例約2.8%,較2020年提升1.1個百分點,2022年Q1進一步拉高至3.5%,雖然佔比仍低,但成長力道十分強勁。此外,2021至2022年間,3家純網銀機構陸續開幕,成為繼電子支付後參戰數位金融市場的新進挑戰者。

專營電支機構與銀行外,全家、全聯、統一超、網路家庭、樂天等零售&電商集團,Line、中華電信、歐買尬、遊戲橘子、藍新科技等電信通訊/網路遊戲/線上金流企業,中興保全、新光集團等生活服務業者,以及一卡通、悠遊卡等交通票證機構亦積極布局數位金融市場,使電支&純網銀成為流通產業高度關注的領域。未來流通研究所爬取台灣主要電支&純網銀業者營運數據與競合脈絡,繪製「電子支付&純網銀」產業地圖 ,做為觀測整體產業走向的重要基礎。

台灣「電子支付與純網銀」產業地圖。(點圖可放大)
圖/ 未來流通

疫情帶動2021年電子支付市場高速增長:3大業務金額累計超越3,000億元再創新高

2021年全台共計28家營業電子支付機構,交易、轉帳及儲值3項核心業務金額合計達新台幣3,124.5億,年增92.3%。累計開戶人數增至1,581.3萬人,較2020年大幅增加403萬人。

電支交易市場呈現街口支付、一卡通、玉山銀行三強鼎立局勢,合計市佔率(CR3)達82.6%。 2021年奪下冠軍寶座的為蟬聯多年的街口支付,交易金額年增36.2%至336.5億;位居第2的為一卡通MONEY(原LINE Pay money),交易金額年增64.5%至235.1億;排名第3的為兼營電支服務的玉山銀行,交易金額年增11.1%至153.0億,遙遙領先其他兼營電支服務的金融機構。

電支轉帳與儲值市佔結構較交易市場更為集中,2021年街口支付與一卡通MONEY轉帳與儲值業務合計市佔率分別高達99.4%及97.2%,一卡通MONEY轉帳與儲值總額更首度超越街口支付,拿下市佔率冠軍。此外,2021年悠遊付累計開戶人數超越玉山銀行,躍居用戶規模第3高的電支品牌,同時也是2021年唯一維持盈利的電支機構。

LINE Pay
圖/ LINE Pay

電支產業點燃生態圈對抗:一卡通MONEY、街口支付雙雄合計開戶人數2022Q1突破千萬大關

電支雙雄「街口支付」與「一卡通MONEY」均採取以高額行銷費用及回饋補貼推進市佔率與開戶人數成長的經營策略,雖然帶動支付據點、用戶規模與營業收入持續攀高,但同時也形成沉重財務負擔。

2021年街口支付累計開戶人數年增30.0%至520.2萬人,蟬聯全台用戶數最多的電支品牌。營業收入年增33.2%至2.9億,但由於營業費用居高不下,致使年度營業淨損達4.6億,不過2021年營利率(-159%)較2020年(-162%)略有改善;一卡通旗下包含儲值卡與電子支付兩大業務支柱,2021年營業收入年增28.4%至5.2億,營業淨損達2.4億,較2020年虧損額略有收斂。2021年一卡通營利率與每股盈餘雖仍為負值,但表現均優於2020年。

值得一提的是,2021年為街口支付營運策略關鍵轉捩點:街口正式跨出支付服務體系,與bolttech、凱基銀行等金融業者合作打造金融生態圈(JKO Fintech Hub)。2020年底街口著手打造技術標準化開放平台,提供異業合作夥伴一站式串接服務,希望將街口打造為涵蓋多元生活服務場景的平台,藉此在用戶體驗領域中建立差異化優勢與競爭護城河。此外,街口支付近年持續實施縮減虧損計畫,預計2025年轉虧為盈。2022年Q1街口支付累計開戶人數達556.7萬人。

街口
圖/ 街口

另一方面,自2017年持有一卡通公司29.82%股權的LINE Pay於2021年宣布出清全數持股並退出董監事職位,雙方共同營運的LINE Pay money亦正式更名為一卡通MONEY。因應LINE Pay出清持股,一卡通以開發獨立app,以及引進中鋼子公司中欣開發、財金公司及東聯互動等新進策略投資人進行因應,並陸續與中華郵政旗下智慧取貨櫃i郵箱、純網銀LINE Bank建立策略合作關係,目標朝向更完整的支付場景與數據生態系發展。2022年Q1一卡通MONEY累計開戶人數達482.9萬人。

大型競爭者強勢參戰:全盈支付、全支付、純網銀加入,拉高產業競爭強度

2022年台灣電支產業迎來兩家新進專營電支機構,分別為全聯實業旗下100%持股的「全支付」,以及由全家便利商店、玉山銀行及PChome旗下拍付國際共同投資成立的「全盈支付」,上述兩家機構均擁有小額零售場域的優勢基礎,並宣布將採取「場景通路共享」策略。

全盈支付推出的全盈+PAY為台灣首家採用「多元平台嵌入式支付金融科技」的電子支付品牌,消費者註冊後不需另行下載獨立app即可使用。全盈+PAY甫上線支付據點即超過10,000個,後續也將積極拓展與PChome等電商平台的串接合作。值得一提的是,全盈+PAY以全家app約1,500萬名會員為基礎,提出2022年底將挑戰150萬會員目標,一旦目標達成,將成為台灣用戶規模第3高的電支品牌。

全聯旗下全支付取得營業執照後持續籌備開業,使用範圍除全聯旗下逾1,000家門市外,第一階段亦規劃與連鎖餐飲、百貨商場、飲料店、遊樂園、交通機關等各領域不同業者合作。統一超旗下愛金卡公司(營運icash Pay)為最早跨足電支服務的零售通路企業。2021年愛金卡公司營收年增54.4%至7.2億,統一超OPEN POINT生態圈非現金支付比例同步提升至40%。2022年統一超除結合自有非現金支付工具建立類金融生態圈外,也與美廉社在支付工具應用上展開策略合作。

PX Pay 全聯集團
圖/ 全聯集團

2021年樂天國際銀行與LINE Bank正式開幕,擁有多元股東結構的將來銀行亦於2022年3月開業,開啟純網銀參戰數位金融市場之路。樂天國際銀行2021全年累計帳戶數量達67,204戶,LINE Bank帳戶數量達732,628戶,2家純網銀開戶數佔2021年全台數位存款帳戶數量比例約7.6%,2022年Q1在將來銀行加入下,比例進一步提升至10.2%。值得一提的是,擁有通訊軟體生態圈優勢的LINE Bank,開業8個月即擠身數位帳戶TOP 5,2022年Q1帳戶數量更提升至110.9萬戶,晉升為全台數位帳戶數第4高的金融機構。不過,LINE Bank採取的積極獲客策略亦導致累積虧損金額高達22.74億,因此將於2022年6月進行增資,成為純網銀辦理增資首例。

以每戶平均存款金額為指標可以看到,2021年樂天銀行每戶平均存款金額約為9.4萬元、LINE Bank則為3.2萬元;2022年Q1樂天銀行每戶平均存款金款增至13.2萬元、LINE Bank略降至3.1萬元、將來銀行則為6.6萬元。樂天銀行受惠於生態圈優勢,加上客層鎖定30-50歲較具財力基礎的金融業及科技業上班族,奪下純網銀每戶平均存款金額冠軍寶座。

不過,由於監理法規採漸進式開放,因此純網銀初期承做服務項目與服務對象相對受限,導致難以與傳統銀行消金業務形成差異,加上初期投入成本高昂,目前3家純網銀均處於虧損狀態,業者預估需3-5年後才有機會達成損益兩平。

本文授權轉載自:未來流通研究所

責任編輯:傅珮晴

關鍵字: #電子支付
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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

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