富邦比別人多「三寶」—— 花旗、老爸和5人決策團隊

2002.05.01 by
數位時代
富邦比別人多「三寶」—— 花旗、老爸和5人決策團隊
面對台灣加入WTO,未來是個「台灣走出去,世界走進來」的時代,富邦集團創始人蔡萬才長子,也是富邦金控共同執行長蔡明忠在接受《數位時代》專訪時...

面對台灣加入WTO,未來是個「台灣走出去,世界走進來」的時代,富邦集團創始人蔡萬才長子,也是富邦金控共同執行長蔡明忠在接受《數位時代》專訪時,談到了他們兄弟與父親的互動,談到富邦金控的決策模式與金融創新,也對金控議題深有所感:「富邦金控,其實已做了10年」!

Q:擁抱國際化潮流,是現在許多金融集團要走的方向,以富邦來說,最早向外看的緣由是什麼?
A:我們的前身是國泰。我記得70年代剛回台灣做事時,許多媒體與民眾都說外銷對台灣經濟很有貢獻,但是提到很有錢、卻對台灣經濟發展毫無貢獻的,就會說國泰,那讓我印象非常深刻。我那時就想,難道一個在國外沒有任何生產基地,只做內銷的公司,就對台灣經濟沒有貢獻嗎?後來「國際化」在70年代末80年代初開始流行,但當時金融國際化,大家第一個想到的是中國信託或是ICBC(中國國際商業銀行),因為他們在海外有很多據點。那時人家問我,富邦到底什麼時候國際化,我說若國際化的定義是在外國有多少公司,事實上10年前富邦產物足跡就已經隨著台商到了東南亞各地,但即使如此,人家也不覺得富邦已經國際化。
我認為國際化的定義很簡單,其實就是「與國際接軌與結合」。國際有許多標竿值得我們見賢思齊,我希望我們的經營水準與績效,即使是末班車也可以是達到國際標準之內,而不是被人家看成是不入流。

Q:國際金融集團花旗的加入,這對富邦董事會帶來怎樣的影響呢?
A:去年3月,我跟我老弟第一次去觀摩花旗集團的經營委員會,當時他們剛從外面請來一位要做交叉行銷的主管,因為剛來需要許多資料,但其他人覺得我平常工作已經夠累了,而且原本就已經在做交叉行銷,為什麼還要提供一堆資料增加負擔?結果當場就目睹幾位主管開幹,不僅吵而且還對罵起來,看得我跟我老弟坐在下面瞠目以對,說不出話來!
花旗投了這麼多錢,他派來的人真的就是金髮碧眼坐在你董事會裡,要了解究竟發生什麼事,這跟過去找個外國人當花瓶是不一樣的,當然也對我們的企業監理有很大影響。所有我們過去認為可以「便宜行事」的事情統統都不能做,我想這在心態上得做最大調整的,應該是我老爸。
我老爸也是威權統治,你問所有那一代的想法,幾乎都是「我是老闆也是大股東,我當然是最懂公司,我都是為公司好啊!」他們很自然給你的回答也是:「有誰比我更懂公司?有誰比我更愛公司?我就是公司的Synonym(同義詞)啊!我怎麼可能去害公司呢?」但其實我們最怕的是,你以為對公司有利的事情,其實是對公司不好的。成功的人常常會被神化,這些都是人治,若沒有互相牽制機制也有可能做錯事,這跟政治要走向民主化是一樣的。

Q:在企業改造與合組金控過程中,你是否常需說服父親?在過程中有哪些與過去截然不同的地方?
A:說服也好,說潛移默化也好,這並不是說有任何不敬,但我們兄弟倆跟爸爸的溝通很頻繁,做任何重大決定都會先跟他商量,細節他讓我們放手去做。現在他對我們很信任,即使有衝突發生,我們也願意關起門來交心討論,因為也許有些角度我們沒看到,這也是我們說的「家有一老如有一寶」,愈多人來討論愈好。
我們跟其他金控最大差別,我認為是在Decision Making(決策模式)上,因為我們真的是可以交心地談。像董事長俞政經驗比較多,但接受新知的能力比年輕人還大,對商業雜誌閱讀很多,許多新知往往接收速度都比我們還快,跟我們說話也不會客氣。我們與財務長龔天行是認識30年以上的老朋友,也是知無不言,頂多是講話委婉些怕傷到我們自尊心,但我們還是得到了訊息;企劃長吳榮輝平常都在國外,接收到的資訊比較國際性,也是有話直說的。我們這5個人商量完後,會跟我爸報告一下,所以我們現在是比較是集體的領導。
我相信我們的決策模式在台灣算是比較獨特、成熟的。以前只有我們父子3人,我和我老弟都各管各的領域,說我們以前有多民主,其實很多時候大家也是以我們的意見為依歸,但現在我們聽許多不同的聲音。
另一項我認為跟其他金控不太一樣的地方,是我們跟國際接觸機會比較多。
例如花旗現在是我們15%的股東,好處是人家都認為你被金字招牌「加持」,提高很多價值;但也有許多麻煩,像什麼都要用兩種語言表達外,還有就是會計制度有很大差異。美國一般公認會計原則 (US GAAP,Generally Accepted Accounting Principles)與台灣、甚至國際的一般公認會計原則都有很大差異。我們現在每半年報與年報都要轉成美國一般公認會計原則,公司必須有足夠精算人才來轉換這些數字,而這還只是從財務報表層面來看。
組織金控後,我們集團子公司在組織上也做了很大改變。例如富邦覺得傳統銀行的組織架構落伍了,所以從去年就開始做組織改造。過去台灣的銀行很日式,而日式銀行的下場大家都知道,全世界有哪個國家銀行做得最大,又最沒效率的,那就非日式銀行莫屬。更糟糕的是我們從日式銀行那裡又引進美式的利潤中心(Profit Center)觀念,那更糟糕!當每個分行都是一個利潤中心時,造成的最大問題是分行與總行的經營重點(Agenda)常不一致,分行都認為自己可判斷該如何做才能賺最多錢,但那卻不一定財務上真正的賺最多錢。每個分行各做各的,講好聽是多元,講難聽根本是失去控制,所以我們現在講求目標管理與一條鞭管理。
也有人問為什麼富邦做金控似乎很自然,我說我們跟別人不一樣,我們已經做了10年。今年是富邦金控元年,也是富邦銀行10週年,也是富邦產物保險改名10週年。10年前我們推出新的企業標誌,又剛好碰上整個金融自由化,從證券、投信到銀行我們都很齊全,最早我們也不知道有交叉銷售(Cross-selling)這個字,但10年前我們就已提出「整合行銷」(Integrated marketing)概念。

Q:在金控推動過程中,你們兄弟應該花很多心力去學習這些複雜的事情吧?
A:我跟我老弟在做事時本來就管很多細節,我們不是許文龍啦!當然我也希望以後能變成許文龍,只管大事跟策略,但現在我們還沒到那個條件,還是要努力的時候。我老爸會要求我們上班要準時不要遲到,起先覺得為什麼要這麼嚴,但後來也知道就是要做給別人看,有時去不一定有事做,但同事到了你也應該要到了,人家看不到你的投入與犧牲,怎麼會服你?
過去很多人問到一些接班的問題,但對我們來說都很自然。我父親也沒有派幾個老臣,告訴我們什麼時候找A,碰到什麼問題找B,而是讓我以常務董事角色往公司擺,觀察我到底有沒有看到事情的問題與核心。
我老爸對我們小孩最好的一件事,就是即使我們這麼不懂,他還是很相信我們,從沒在一開始時安排老臣在我們身邊壓陣,從來沒向以前班底探聽我們做得如何,倒過來他會問我們其他人做得怎樣,而不像其他老爸會說「你不懂,看我的啦!」若不是他的100%信任,我們也不會愈做愈有信心。

Q:跟花旗的合作,你們有徵詢老爸的意見嗎?他的第一個反應是?
A:跟花旗合作到底會不會成功,這個疑慮不只他有我們也會有,我們唯一說服他的就是要怎樣將企業永續經營,加上當時也看到WTO開放後,國外金融機構將大舉走入台灣的影響,這些都是理由的一部份,但其中我們覺得更重要的,是金融業很需要innovation(創新)。
不過遺憾的是,金融業創新往往是最沒智慧財產權保障的,人家可以很容易複製你的想法,像富邦推出「小富翁理財套餐」,人家就叫「小寶貝」「小貴族」,我們也不能說理財套餐是富邦專屬,而我們跟國外金融業相比最不同處,在於別人發明一樣產品可以賣全世界,台灣的世界級公司如台積電、鴻海、廣達等產品也是銷到全世界,但台灣金融業不管是製程或產品改良都不能銷到國外去,所以我們就想最快的方式是從國外搬。
那有人就問,這兩年富邦到底搬了多少?說實話這段時間「無形」的東西像企業監理(Corporate Governane)等概念搬回來很多,但「有形」的東西卻很有限。因為花旗就像無敵鐵金剛,很大很有力量,但也因為太大,很難一下子摸清它的四肢在哪,也不知道該從哪搬起,所以我們現在是要學習他們如何運作,好好學習如何運用繩索後,才能想辦法爬到無敵鐵金剛身上去!

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