挑戰高利潤,為老店開新局

2002.04.01 by
數位時代
挑戰高利潤,為老店開新局
怎麼看,光寶都是一家老店。成立27年,股市代號2301(23xx是上市電子股代號,光寶是台灣第一支電子股);最被外界熟知的產品,是技術層次不...

怎麼看,光寶都是一家老店。成立27年,股市代號2301(23xx是上市電子股代號,光寶是台灣第一支電子股);最被外界熟知的產品,是技術層次不高的電源供應器和鍵盤。
27年來,幾番市場震盪、典範移轉,電子業倒閉、轉手、發生危機的不知凡幾,而光寶卻總像是個紀律嚴明的運動員,按照計畫成長。在電子業進入低毛利時代的競爭中,2000年,光寶集團營收成長45%,獲利成長1倍,達70億新台幣,2001年在一片不景氣,各家廠商出現大幅衰退的情況下,仍創下20%的營收成長率。
光寶當然不可能自外於環境變動,不同的是,他們在亂流來臨之前,就先讓飛行高度爬升、超越雲層之上。
因此,當年由宋恭源、林元生及吳安豐3個年輕人,在中和圓通寺旁的小公寓白手創業的光寶,變成擁有6家在台上市上櫃公司(光寶、旭麗、致福、敦南、源興、建興),年業額達到1200億新台幣的集團企業。
光寶集團不斷成長的關鍵,來自務實的企業風格。「光寶步步為營的發展態度,使得技術紮實,能在毛利較低的產業中脫穎而出,」與光寶集團往來超過10年,前戴爾亞太區採購總經理方國健指出他的觀察。
光寶的電源供應器、旭麗的鍵盤,在1991年是台灣第一批走入戴爾供應鏈的產品。方國健更指出,光寶集團內各產品互相提攜,一個產品成功獲得客戶後,往往也帶著其他產品一起到客戶那,「這種兄弟姊妹合作打天下的方式,使得整個集團都能獲得成長,」方國健分析。
然而,光寶近幾年加速的成長,關鍵則在集團執行長林行憲,他成功帶領光寶集團的產品線,從毛利較低的產品,轉往毛利較高的產業。
於是,光寶從早期的電源供應器、旭麗的鍵盤,到現在源興的LCD顯示器、建興的光碟機、DVD播放機、光碟燒錄器以及致福的手機、筆記型電腦,產品涵蓋PC周邊及通訊領域。

**台灣第一大,
全球前兩大

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走進光寶位於敦化南路的集團總部,樸實的裝潢下,四處可見藝術大師朱銘的雕塑立體模型,包括氣勢磅礡的「太極系列」、強調生活趣味的「人間系列」,搭配象徵中國士君子淡如水風格的蘭花,隱隱散發出光寶近幾年除了務實的技術外,強調創新的精神。
1999年從旭麗總經理升任集團執行長,林行憲的目標只有一個,要把集團各公司的事業部,帶到「台灣第1大,全球前2大」的產業位置。如今,旭麗的鍵盤、建興的光碟機、光寶的低階伺服器(Server for entry level)、視訊轉換器(Set-top box)用電源供應器及電壓穩定模組(VRM),都已達成這個目標。「未來,還要讓更多產品達到這樣的產業位置,」林行憲強調。
「這幾年,集團董事長宋恭源扮演精神領袖的角色,執行長則是實際帶領光寶這艘大船的舵手,」在光寶服務長達16年的總管理處副總經理金用周說道。
為了達到台灣第1,世界前2的目標,林行憲上任的前2年,採用了大膽的組織創新。
過去,光寶與台灣許多的企業一樣,愈在上面的主管,日常營運的瑣事愈多,「光面對今天的問題,就分身乏術了,如何去思考明天的未來?」林行憲指出。因此,上任的第1年,林行憲在集團內的各公司,推動事業部的組織架構,授權各事業部主管,擁有實際人事、採購及資產的管理權,相對的,也要為實際的成敗負完全責任,公司總經理則負責思考未來的發展策略,依據每個階層實際的工作內容,組織型態從原本的倒金字塔,變為正金字塔。
「思考策略的人,就好比在秀姑巒溪泛舟,要有冒險精神,日常營運則像划龍舟,兩者不同,適才適所最重要,」林行憲生動地比喻。

**一頁以內的工作目標

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建立起事業部的組織架構後,第2年,林行憲開始對各事業部主管的工作內容定位,重點只有兩個:簡單、專注。
林行憲要求各事業部主管以上的幹部,針對本身的工作內容,自己提出KPI(Key Performance Index,關鍵績效指標),每個人的KPI不得超過1頁。由於洋洋灑灑寫了好幾頁,事後往往無法達成,因此,林行憲不斷在內部鼓勵授權的文化,「事業部主管要把花80%的心力構思新產品開發,公司總經理則要80%的心力,放在未來的發展策略,至於執行面,盡量交給下面的人負責,」他說道。
組織變革後,成效立刻在2000與2001年顯現——領先的產品帶動營收成長。
「產品的發展,絕對不是天馬行空的想像。」談到產品發展,林行憲顯得神采奕奕,他分析,產品的生命週期,是一條歷經成長期、高原期及衰退期的拋物線,「關鍵是如何在進入平緩的高原期後,有新的產品推出,再拉出一波成長。」
在他心中,產品策略的發展,依據生命週期,要有三層不同的發展,在紙上,林行憲邊畫邊說出了他的三層架構。第一層為現在的主力產品,是主要營收來源的Cash Cow(金牛),第二層是架構在第一層上的產品,第三層則是與今天營運無關的產品。
以鍵盤為例,第一層是鍵盤,旭麗拿下全球第一,進入平緩的高原期後,就要開始準備發展無線鍵盤,再拉起一波成長,而第三層則是暫時與現在營運無關的行動輸入設備。
林行憲同時指出,第一、二層是關於今天生存的核心事業,一定要想辦法賺錢,「如果今天都無法存活,哪裡還有未來?」他說道。關於未來的第三層,林行憲鼓勵各事業部多做創新,並且容許失敗及虧損,但前提是前兩層要做到台灣第1、世界前2的位置。

**鼓勵創新的精神

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在第一層,比的是製造技術,進入第二層,靠的是創新,進入第三層,則要靠遠見,身為集團執行長,林行憲也有他自己的三層事業策略。
第一層,是光寶賴以起家的電源供應器,為了降低生產成本,電源供應器的產能已移至東筦,並不斷開發筆記型電腦及可攜式的電源模組,持續創造營收,提升產業位置。
第二層,則是從PC內部的電源供應器,逐漸發展到周邊的外顯設備,除了掌握技術外,也要加入工業設計的概念,賺取更高的毛利。光寶從去年開始,每年與外貿協會合辦「光寶創新獎」工業設計競賽,目前對象為台灣大學生,未來將擴及兩岸三地,期望藉著與外界的交流,將工業設計的創新概念導入光寶集團,「無論是LCD監視器,或是鍵盤乃至手機,造型已經是購買最主要的考量因素。」
除了導入工業設計的觀念,建興的光學產品,更是光寶集團這2年成長的火車頭。建興的光碟機在去年第1季超越韓國三星(Samsung),拿下全球第2大,僅次於韓國LG。緊接著,建興的光碟燒錄機去年開始進入量產,今年,則要開始量產DVD播放器。
所羅門美邦台灣研究部副總裁林群傑就指出:「建興的產品線,都是未來幾年內高度成長的產業。」建興本身三層的產品線,也是光寶從PC內部走向外部最重要的代表。

**前往GE取經

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光寶集團第三層的成長,則在致福。1999年購併進入光寶集團的致福,雖然在手機及筆記型電腦領域,並非一線大廠,卻是林行憲將光寶帶入第三層最重要的發動機。
「科技產業的腳步,已從Computing(計算),快速進入Connectivity(連結)的領域,」林行憲說道。過去科技產業的推進,是環繞在PC上,而未來,則是以Internet及行動通訊為主,如何跳向下一個C,不僅是林行憲接任執行長最大的挑戰,也是前年光寶在25週年慶時,許下「5年營收成長3倍」宏願的重要指標,而包括行動通訊、WLAN(無線區域網路)、藍芽(Bluetooth)、網路等幾個事業部的致福,就是林行憲最大的計畫。
剛從奇異(GE)可羅頓維爾(Crotonville)訓練中心,取經1周回來的林行憲,期許光寶集團能以奇異為榜樣,各事業部都能有奇異以世界前2大為目標的企圖。每年,光寶都會派高階主管前往奇異受訓,「與世界級的企業看齊,才能開創出世界級的格局,」帶著厚重台語口音的林行憲,說出他用心良苦。
今年,74層的光寶總部大樓,即將在內湖落成,集團內各公司總部都將遷入。林行憲要更進一步,發揮集團內各事業部的綜效。「如何發揮小公司的靈活,大公司的資源,是今年的首要目標,」他指出。
訪談過程中,意外發現林行憲是個攝影迷,從各式相機到攝影大師如數家珍,聊得興起,一度讓攝影記者忘了按快門。
「其實,我最想做的事,是去撒哈拉沙漠流浪,」55歲的林行憲,忘情地說起台灣攝影大師柯錫杰,50歲那年獨自進入撒哈拉沙漠拍照的故事。在他背後,是一幅宋恭源朋友送的台灣水牛畫,彷彿緩緩訴說著,光寶這些年來穩健的成長軌跡。
流著冒險者的血液,回到現實的企業經營,接任執行長這3年,林行憲帶領光寶走出了大格局。

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