Spotify宣布裁員17%,1500人恐丟飯碗!Spotify付費突破2億大關,為何還是在虧?
Spotify宣布裁員17%,1500人恐丟飯碗!Spotify付費突破2億大關,為何還是在虧?

數位串流音樂巨頭Spotify自今年1月、6月裁員後,宣布啟動第三波裁員,將大舉裁員約 1,500 個工作崗位,約佔員工總數的 17%,同時高層透露2024年、2025年期間也將會進行小幅裁員。

Spotify執行長Daniel Ek在內部信中寫道,裁員的原因之一是經濟成長緩慢和資本成本上升,並表示公司在 2020 年和 2021 年,以較低成本的資本對業務進行大量投資。

Spotify最近一季的每月活躍用戶和付費用戶顯著增加,超出華爾街預期,基於最近樂觀的業績報告和績效,Daniel Ek指出,這樣規模的裁員是會令人感到驚訝,「但是,考慮到我們的財務目標狀態與當前營運成本之間的差距,我認為採取實質性行動來精簡成本,是實現我們目標的最佳選擇。」

Spotify在2016年進軍Podcast並取得巨大成功,但Daniel Ek曾說「Podcast拖累了公司的獲利」,Spotify明明擁有破兩億付費用戶,為何仍在虧?以下為2023年2月報導。

以激進聞名的投資機構ValueAct收購了Spotify的部分股份,表示將繼續支持公司削減成本。而近期已經裁員6%的這家音樂串流龍頭,在Podcast產業的「大撒幣」也開始被檢視。

Spotify Wrapped 2022
圖/ Spotify

營運成本將被更仔細的檢視,原因為何?

據《路透社》報導,ValueAct執行長梅森·莫夫特(Mason Morfit)近期在哥倫比亞大學舉行的一次會議中,揭露了這項投資。他同時表示支持Spotify的降低成本計畫。

莫夫特表示:「在經濟好的時候,公司將資源投注在Podcast、有聲書和語音社交平台等新市場,不管是成本和內容投入都出現了爆炸式的增長。而現在該是梳理哪些支出是細水長流,哪些是為了炒短線的時候了。」

在不到一個月前,Spotify解雇了6%的員工,並歷經了內容方面的重大重組,本來領導內容與廣告業務部門的唐·奧斯特洛夫(Dawn Ostroff)離職。奧斯特洛夫是當時催生了《The Joe Rogan Experience》節目的幕後功臣之一,但如今,Podcast卻是Spotify最不想回首的投資之一。

如果說奧斯特洛夫幫助Spotify成為Podcast界的領頭羊,那代價就是數億美元的成本,而且同時還未能達到盈利。月初,CEO丹尼爾·埃克(Daniel Ek)在一次財報會議上坦承,「Podcast拖累了公司的獲利」。

Spotify
圖/ Fixelgraphy on Unsplash

付費用戶已突破兩億大關,但虧損卻持續加劇

Spotify的2022年Q4報告顯示,月活躍用戶與訂閱戶數量皆超出預期,也成為首個突破兩億付費用戶的音樂串流平台,但營運虧損卻高達2.7億歐元。

環球(Universal Music)、索尼(SONY)、華納(Warner Music Group),這三家唱片公司,一共控制了這個世界上超過80% 的音樂版權。根據歷年財報,Spotify的收入中,有超過七成會流向這些版權方以及藝人手中,而三大唱片公司也佔了超過8成的播放量,可以說命脈完全掌握在別人手裡,毫無議價權。

延伸閱讀:不讓傳統唱片公司獨霸!Spotify直接找上歌手簽約,翻轉音樂版權生態

《SEMAFOR》報導,Spotify從2016年進軍Podcast產業,導因於14年的調查性新聞節目《Serial》的巨大成功。當時的Spotify憑藉強大的科技和優良的UI/UX成為音串流媒體的龍頭,雖然獲利可觀,而且逐年增長,但這些錢都不是進到公司的口袋裡。而Podcast產業是一個還在快速發展的階段,沒有中間商,不用再被扒一層皮。

挑戰越來越大,從2019年開始,Spotify斥資近10億美元收購許多Podcast公司,包括製作公司Gimlet,成名作《Reply All》、Anchor(幫助業餘與獨立節目,近似於台灣的Firstory)與Parcast(製作犯罪科幻類節目),建立了一個龐大的帝國,但卻被詬病只專注在用戶擴張,沒有考量到廣告銷售的問題。其中一個問題就是平台上的獨家內容,本來以為是優勢,但因為無法企及更多的聽眾,成為了推廣節目的阻礙。

Spotify Podcast
圖/ Spotify

聲音產業的投入,Spotify哪一步棋下錯了?

Spotify的Podcast策略專注於大牌明星,可以說是最早將明星帶進這個產業的先驅,包括歐巴馬夫婦、金·卡戴珊(Kim Kardashian)、哈利王子夫婦等等。但內部也有聲音認為,奧斯特洛夫缺乏Podcast方面的經驗,空有大牌卻沒有高品質的內容。熟悉Spotify後台數據的人表示,幾個節目在最初幾集都很成功,但後續卻沒有什麼黏著度高的聽眾。

而其中爭議最多的,莫過於花費約2億美元,與知名喜劇演員Joe Rogan合作的《The Joe Rogan Experience》。這檔節目邀請各界名人討論時事、科學等話題,過往的知名嘉賓包括推特CEO馬斯克、曾參與過民主黨總統初選的伯尼·桑德斯(Bernie Sanders)等等。它是最受歡迎的Podcast節目之一,每集收聽量高達1100萬,聽眾以年輕男性為主。

joe rogan
圖/ YouTube Via PowerfulJRE

這一筆看似成功的合作,卻引發了Spotify的無數次的公關危機,將其推入爭議的泥沼之中。原因是在節目中,Joe Rogan多次發表有關反疫苗的言論,雖然後續他解釋了,但此舉不僅引發了270名醫護人員聯合發表聲明,還使多名音樂人下架在平台上的音樂作品以表抗議。

此次事件不僅讓當時Spotify股價下跌,而後續下架節目的行為也引來批評:「Spotify有權利審查節目內容,甚至下架嗎?」在音樂版權收入已經達到天花板的同時,又面臨其他音樂串流如Apple Music、Youtube Music等等的競爭,透過廣告提高收入是必經的過程。早前ValueAct在收購《紐約時報》的部分股權後,曾向管理層施壓,要求將更多訂閱者導向成本更高的付費模式。在其入主Spotify後,會不會出現一樣的動作,還有待後續發展。

資料來源:SEMAFORReutersThe VergeCMUFinancial Times

責任編輯:錢玉紘

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從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河
從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河

在全球「消費升級」的時代,現今消費者要找的,不是最便宜、CP 值最高的產品,而是更安全、更值得信任、更符合需求的商品。在此趨勢下,台灣品牌的優勢反而被放大。

事實上,憑藉著深厚的製造底蘊、對品質的堅持,許多來自台灣的品牌,正透過精準的「價值創新」研發,以及「安全信任」的品牌經營,在亞馬遜上,擄獲各國消費者的青睞。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
圖/ MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
圖/ MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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圖/ MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
圖/ MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
圖/ 數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
圖/ 數位時代

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團出席亞馬遜新銳品牌加速器活動,分享如何運用數據工具找出消費者痛點,推動企業從製造思維轉向市場思維。
圖/ 數位時代

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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Isaac分享,透過數據發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」,團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面A+ Content和主圖影片中,讓消費者一目瞭然,加速決策。
圖/ Amazon

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

在迎戰「消費升級」的此刻,台灣企業從來不缺好技術,缺的是直面終端市場的勇氣與機會。而亞馬遜提供的,不只是一套銷售工具,而是一套完整的「持續創新」能力——從全球物流、在地合規,到消費者洞察與數據分析,讓品牌得以直接理解世界各地消費者的真實需求。透過這套基礎設施,品牌能在國際市場中「快速測試、快速修正、快速成長」,把每一次迭代都變成站穩腳步的養分。台灣品牌只要願意邁出第一步,再借力亞馬遜的全球能力,勢必能在世界舞台走得更穩、更遠,實踐「Go Global From Day One」的布局。

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圖/ Amazon

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