PC 20歲的憂鬱中,新惠普來了!

2001.10.01 by
數位時代
PC 20歲的憂鬱中,新惠普來了!
這一天,PC剛過完20歲生日,而惠普(HP)則已62歲白髮蒼蒼;所有關心資訊業發展的人士都在聆聽女執行長菲奧莉娜(Carly Fiorina...

這一天,PC剛過完20歲生日,而惠普(HP)則已62歲白髮蒼蒼;所有關心資訊業發展的人士都在聆聽女執行長菲奧莉娜(Carly Fiorina)究竟要說什麼。
「惠普與康柏購併案的意義,不只是個人電腦市場的改變!」身兼惠普董事長、總裁與執行長於一身的菲奧莉娜,9月4日在紐約向台下眾多華爾街分析師定義這項高金額高達250億美元(約8750億台幣)合併案的效益,在營收上新公司將成為全球最大的電腦製造商,此外透過合併的動作,每年可節省20億美元的成本,另外整合後的產品線將更齊全,能夠滿足客戶的需求。
看似一樁美事,但大家更關心的是,連全球排名第二、三的電腦業者都宣布要合併了,個人電腦這場仗要怎麼打下去?
更尷尬的是,個人電腦才剛過完20歲生日(8月12日)不久,生日快樂歌餘音還在,卻馬上面臨「轉大人」的現實壓力。
1981年8月,IBM採用Intel的微處理器晶片,並搭配微軟MS-DOS作業系統,推出第一部以「Personal Computer」為名的個人電腦,從此,電腦開始走入尋常人家,不但電腦數量每年以10%到25%速度成長,也使得資訊產業取代汽車工業,扮演起帶動經濟前進的火車頭,英特爾的創辦人之一葛洛夫(Andy Grove)還以「10倍速時代」形容個人電腦所帶來的改變。
但事情總是會出乎眾人的意料。
佔有全球4成電腦銷量的美國,去年個人電腦銷售量為4948萬台,成長率為9.7%,不僅低於全球平均17.7%,比起1999年23.8%的成長率,可以看出市場萎縮的可怕。自今年起,情況更不樂觀,研究機構IDC指出,今年第2季美國個人電腦銷售量首度出現單季負成長,衰退幅度達8.1%,美國911事件後,PC銷售更是雪上加霜。

**資訊業的冰河期

**
除此之外,台灣資訊業將標準化、大量製造發揮的淋漓盡致,也是促成電腦轉型的重要因素,打開幾大品牌廠商的供應鏈名單,都可以很輕易地找到華碩、鴻海、明碁的名字,雖然掛著不同的品牌,內裝差別並不大,選購一台電腦的難度,跟電視差不多,不用特別去光華商場的店家,當你去家樂福、萬客隆採買生活用品的時候,就可以順便帶一台電腦回家!
個人電腦著重硬體設計的時代已過,業者比的是對消費者的服務品質,還有企業本身成本管理的效率。
IBM董事長葛斯納(LouisV.Gerstner)在1998年喊出「PC已死」的口號,出身美國運通、由餅乾業轉進資訊業,不太懂電腦的他,卻已經感受到做為顧客購買決策及應用發展平台的個人電腦時代已結束,網路將成為主導產業發展的力量。葛斯納積極推動IBM的轉型,將企業重心由PC製造轉往資訊相關服務,當時許多人認為,這不過是IBM為了日漸下滑的業績做藉口,但現在才驚覺,IBM已經跑到前面與大家招手。
成功轉型的IBM已經給其他業者帶來不小的壓力,而擅長依客戶需求的戴爾電腦則利用價格優勢在後面緊逼,沒有人能像戴爾電腦那樣有效率地做生意。

**戴爾的衝擊

**
不到40歲的戴爾,1984年當他還是個19歲的大學生時,就在宿舍做起依需求訂製的第一筆個人電腦生意。他指出,因為業者怕猜不準市場,所以開出各種機型等待客戶上門。
這種先做產品再想辦法吸引消費者購買的模式,根本是個錯誤,不僅容易浪費資源,更糟的是會造成企業誤判市場的狀況。
在這樣的思維之下,配合網路精準直銷的威力,戴爾電腦產品的平均庫存只有5天,領先對手如惠普的50到90天,不僅節省了建置大型倉庫的費用,也避免了呆料的損失,如此一來讓使得戴爾有能力發動掠奪式的價格戰爭。戴爾放話,6年之內,要讓戴爾電腦在美國市佔率由4%提升至16%,全球方面他則瞄準40%的目標。
當個人電腦正式終止過去每年10%成長曲線時,便意味著企業要維持成長,不能只靠消費數量的增加,而必須靠著幹掉同業才能存活。所以產業分析師都認為戴爾的出現是必然的結果,今天就算不是麥可戴爾(Michael Dell),也會有一個跟他做同樣事情的人會出現。
戴爾的眼中不是只有個人電腦,他的目標是所有毛利率比戴爾高的產品,從EMC儲存器到思科的路由器,戴爾都無意放過。戴爾2001第二季末,市佔率就爬升至22%,而康柏則由44%下滑至26%,因此許多華爾街分析師都認為,惠普與康柏不僅在個人電腦上要花相當多力氣與戴爾纏鬥,在儲存器上,日子也沒有想像中的愉快。

**瞄準新市場

**
個人電腦也許走到瓶頸,但資訊產業不是沒有春天,至少IBM及昇陽都還表現不錯,IBM及昇陽都是以網路中心,推動高附加價值、客製化的高階產品,再整合資訊顧問服務,成功擺脫單純硬體製造商的形象。
菲奧莉娜就不認同「PC已死」的觀點,她表示,大家認為電腦成長飽和,是落入以美國這種成熟市場為中心的迷思,像中國或是許多第三世界國家,對於電腦仍有相當強勁的需求。她強調,電腦仍將是一項重要的電子產品,因為新的應用及設備,如數位相機、PDA仍將圍繞電腦為中心的概念發展。所以惠普要做的是以個人電腦為中心,串連起各種軟硬體服務的公司。
但惠普曾錯估了網路的威力,以致於在硬體、軟體及服務的整合上,動作稍嫌遲緩。
與康柏的合併案雖然跌破眾人眼鏡,但購併念頭其實是有跡可尋。菲奧莉娜上任後所成立的每月「9人策略委員會」(Strategy Council),給了菲奧莉娜兩大建議:惠普必須積極購併,或是發展穩定的夥伴關係(partnership)。菲奧莉娜也同意這樣的看法,她表示,惠普是一個「可做任何事」(can do anything)的公司,卻不是「任何事都能做」(can't do everything)的公司。

**積極計劃購併行動

**
因而惠普從去年起便積極尋找可購併的對象,特別是在顧問服務及軟體項目部份,這些都是惠普較弱的業務項目,市佔率都低於5%。到康柏合併案之前,惠普在今年1月購併了一家名為Bluestone 的軟體公司,7月份又花了3.5億美元,購併一家市佔率達32%,為市場上第2大業者的儲存服務軟體公司StorageApps,以及科技服務公司Comdisco。但菲奧莉娜最想購併的還是身為全球前5大顧問公司之列的適華庫寶(PricewaterhouseCooper)的計畫,藉由擅長提供電子商務系統整合服務的適華庫寶,惠普將可以得到全世界30個國家,1萬名經驗豐富的顧問師,及適華庫寶長久以來在業界建立起的良好信譽與客戶關係,以搶攻更大的網路服務市場佔有率。不過這項金額180億美元交易,因為雙方對合併條件無法取得共識,加上惠普獲利未如預期而觸礁。
在康柏方面,與惠普有類似的處境,雖然康柏在儲存器市場頗有斬獲,去年8月,康柏正式推出具備上網功能的手持式產品「iPAQ」,市場熱賣也替康柏扳回不少面子,但康柏在市場的定位也是有些搖擺不定,康柏不能只靠幾個明星產品支撐大局,如何提供更好的整合服務給企業用戶,才是左右公司營收能否持續成長的關鍵。
康柏執行長卡佩拉斯(Michael Capellas)並不認為康柏錯失了網路,他曾表示,網路市場還沒被完全開發,誰先開發出創新的產品,誰就會有機會獲得勝利。卡佩拉斯擬定了「Everything to the Internet」的發展策略,並製成小卡片提醒員工,他也體認到網路將會是康柏再度成長的契機,如果康柏不能掌握住這波趨勢,那麼就等著被淘汰。
18個月前,菲奧莉娜與卡佩拉斯這兩個同年接任CEO的人,在華盛頓的一場公共政策會議中比鄰而坐時,發現2家對於未來市場有相同願景,並且都相信創新這件事的重要性──因為他們頭號敵人戴爾對創新(innovation)不太感興趣。今年6月份的一次專利授權的協商中,2人發覺合併可以讓2家公司更快長大。

**團結力量大?

**
企業選擇走上購併不外乎幾項考量:市場極大化、規模全球化、產品多角化。對這2家全球員工合起來有15萬名員工,產品幾乎從硬體到軟體都有的公司而言,如何在透過更大規模的市場,確保企業獲利,才是他們所關心的問題。
不過,顧問公司麥肯錫研究指出,藉由購併來提高營收其實是個迷思。根據Southern Methodist大學(SMU)針對1990到1997年間,163個購併金額超過1億美元的個案進行研究,結果發現購併對於營收並沒有太大的幫助,其中僅有36%的公司能在宣布合併後的第一季,維持營收水準。而麥肯錫研究團隊,本身也依據選取了1995至1996年間,橫跨11個產業類型、超過160個的合併案例進行分析,結果發現只有12%的公司,能在合併後3年內達到營收大幅成長的目標,而其中更有42%的公司,反倒因為合併的關係,喪失原有的市場。
分析師們雖不懷疑菲奧莉娜及卡佩拉斯帶領公司轉型的決心,但從過去的例子,也難怪分析師們要為惠普及康柏的合併案捏一把冷汗:兩家公司都不擅長進行購併工作。
康柏在1998年為了擴展服務事業的版圖,以96億美元購併迪吉多電腦,惠普也曾購併電腦製造商Apollo。迪吉多一案雖然完成購併動作,卻造成人員的流失,而惠普購併Apollo之後,也沒有亮眼的效應產生。外界更擔心的是,惠普跟康柏原本就在進行組織重整的工作,且尚未完成,合併只會讓情況更複雜。
光是產品的整合就是一個大問題,以當紅產品伺服器為例,合併後新公司手中就有7個不同作業系統以及5種不同晶片有待整合,而2家發跡背景的不同,也使得惠普與康柏有著不同的戰略思維,惠普習慣凡事自己來,開發專屬技術,而本來就打著與IBM相容PC起家的康柏,則遵循Wintel的架構,廣泛結交各路盟友,南轅北轍的思維,勢必影響新公司發展的路線。
在大的業務項目上,2家公司重疊部份過多,無法達到互補的效應,也是外界對此合併案不看好的原因,因此有業界人士認為,在短期之內,效應很難出現,合併唯一效益就是達到大規模裁員的目的。
自9月4日宣布合併案後,惠普與康柏的股價便一路下跌,但幾個主要對手如IBM、昇陽的股價卻紛紛上漲。「惠普與康柏所做的事只是創造一家『大』公司,但卻沒有指出他們將來想在市場上佔據的位置。」一位基金管理人憂心地表示。
對此菲奧莉娜也承認,接下來的確也許多挑戰在等著她,而且在接下來2年新公司成長幅度不大,成長率將低於5%,但她仍舊努力地說服投資人,合併康柏的惠普是在一個對的軌跡上前進。
菲奧莉娜在給員工的信中指出:「我們的競爭對手可以盡量懷疑我們:他們說我們失去焦點、他們說我們沒有辦法執行目標、他們也說我們下決定的速度不夠快,但我相信我們會證明,這些說法都是錯的。」
全世界都被說服PC已近黃昏,但新惠普也許能在暗夜中開啟另一場嘉年華會,歷史顯示:這家矽谷的老牌公司一向說到做到。不論你是台灣的供應商,還是PC的用戶,現在是擦乾20歲感動的眼淚,點上祝福燭光的時候。

每日精選科技圈重要消息