WeWork破產!孫正義慘賠,瘋狂創辦人卻笑拿分手費,還催生另一家獨角獸
WeWork破產!孫正義慘賠,瘋狂創辦人卻笑拿分手費,還催生另一家獨角獸

WeWork的破產宣告了一場商業災難,不只散戶,就連軟銀集團與孫正義的願景基金都以慘賠收場。然而共同創辦人諾伊曼早在兩年前就被迫離職,如今看來他才是笑到最後的那一個。雖然身價有受創,但依然高達17億美元。

WeWork破產,但創辦人諾伊曼為何幾乎沒受影響?

《Bloomberg》報導,WeWork在聯合創辦人諾伊曼(Adam Neumann)退出的兩年後宣布破產,目前約有190億美元的負債與150億美元的資產,讓包括軟銀集團(Softbank Group Corp.)和孫正義的願景基金(Vision Fund)在內的長期投資者都灰頭土臉,損失共計約115億美元的股權,以及未解決的22億美元債務。

然而諾伊曼卻在兩年前就幾乎全身而退,對於破產的消息,他甚至發聲明表示「他花了10年與一支出色的團隊建立WeWork,如今看到它破產非常失望。」

WeWork聲請破產保護,創辦人諾伊曼對WeWork破產的消息「感到失望」。
圖/ 極客公園

2019年諾伊曼被迫辭職,反倒讓他得以全身而退。當時正值WeWork首次公開募股(IPO)的時期。儘管當時他的聲譽受到了極大的損害,但同時也為他的未來留下了其他出路,在未來能創辦其他公司。

儘管如此,WeWork的破產還是對諾伊曼的財富造成了影響。根據彭博億萬富翁指數(Bloomberg Billionaires Index)的數據,諾伊曼在2021年的身價高達23億美元,其中近三分之一是WeWork的持股。但自從那時以來,這些股份已經下跌了超過99%。但根據最新的數據,目前諾伊曼的財富仍高達17億美元。

延伸閱讀:WeWork從眾人吹捧的獨角獸,到股價蒸發99%,做錯了什麼?

WeWork創辦人拿了多少分手費?有過什麼荒唐事跡?

諾伊曼在2019年離開WeWork時,總共得到了近8.7億美元的補償,其中包括競業條款的1.85億美元、1.06億美元的和解金,以及他的We Holdings公司向軟銀出售的5.78億美元的股份。另外還有軟銀向諾伊曼提供的4.3億美元的貸款,還是用現在如同壁紙一樣的WeWork股份做擔保的。

諾伊曼在2019年離開WeWork時,總共得到了近8.7億美元的補償

爭議事件1:上班喝酒、砍人不手軟

但諾伊曼並不如表面那樣風光,《Wall Street Journal》在2019年就曾指出過他荒誕的生活與管理模式,像是喜歡在搭乘私人專機時吸食大麻、在上班時喝龍舌蘭酒,甚至每年解僱20%的員工,在在都引人議論。

爭議事件2:IPO不做功課,憑三寸不爛之舌就拿到資金

而熟知當時IPO情況的人士表示,多年來領導私人企業使諾伊曼對於許多上市方面問題都毫無準備。過往他籌集資金時,投資者只要看到諾伊曼的魅力,資金就會湧入,企業也會擴展。

爭議事件3:在位期間種下經營不善禍根

除此之外,諾伊曼還有過將自己旗下的物業出租給公司的行為發生,《金融時報》也指出,新冠疫情前,也就是諾伊曼還在位時簽訂的許多昂貴租約,以及混合辦公越來越興盛,都導致了WeWork的經營越來越差。

離開Wework後,諾伊曼扶植了一家獨角獸企業!這家獨角獸在做什麼?

儘管爭議不斷,但現年44歲的諾伊曼去年又開始了他的新事業,一家名為Flow的房地產新創公司。該公司甚至在去年8月尚未開始營運前,就獲得了風投公司Andreessen Horowitz(a16z)的3.5億美元投資。估值甚至來到10億美元,成為了另一家獨角獸企業。

諾伊曼似乎對於物業情有獨鍾,相較於WeWork的商辦,Flow的業務領域涵蓋多層住宅物業,旨在促進住戶對物業的歸屬感和社區感,同時解決美國住房短缺的現象。

不過諾伊曼在WeWork之外的投資也非無往不利。根據十月的一份抵押文件顯示,他未能按時支付加州聖荷西一座3,100萬美元辦公大樓的貸款利息。

諾伊曼的新公司Flow的業務領域將涵蓋多層住宅物業,旨在促進住戶對物業的歸屬感和社區感

但諾伊曼與WeWork的關係恐怕不會在破產後就結束。雖然檔案顯示諾伊曼沒有再向WeWork出租任何建築,但知情人士透露,諾伊曼與公司已經沒有競業條款,有人已經接觸他並商討了在WeWork破產後參與業務的可能性。

延伸閱讀:WeWork失敗啟示錄:一個說的比唱的好聽、一個看好不看壞!共享辦公沒有錯

資料來源:BloombergBloombergCNBCBusiness Insider

責任編輯:林美欣

關鍵字: #SoftBank #Wework
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從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河
從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河

在全球「消費升級」的時代,現今消費者要找的,不是最便宜、CP 值最高的產品,而是更安全、更值得信任、更符合需求的商品。在此趨勢下,台灣品牌的優勢反而被放大。

事實上,憑藉著深厚的製造底蘊、對品質的堅持,許多來自台灣的品牌,正透過精準的「價值創新」研發,以及「安全信任」的品牌經營,在亞馬遜上,擄獲各國消費者的青睞。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
圖/ MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
圖/ MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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圖/ MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
圖/ MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
圖/ 數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
圖/ 數位時代

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(左三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
圖/ 特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
圖/ 特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

在迎戰「消費升級」的此刻,台灣企業從來不缺好技術,缺的是直面終端市場的勇氣與機會。而亞馬遜提供的,不只是一套銷售工具,而是一套完整的「持續創新」能力——從全球物流、在地合規,到消費者洞察與數據分析,讓品牌得以直接理解世界各地消費者的真實需求。透過這套基礎設施,品牌能在國際市場中「快速測試、快速修正、快速成長」,把每一次迭代都變成站穩腳步的養分。台灣品牌只要願意邁出第一步,再借力亞馬遜的全球能力,勢必能在世界舞台走得更穩、更遠,實踐「Go Global From Day One」的布局。

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圖/ Amazon

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