823核能三公投首場辯論!台電董座與學者兩派交火,精采論點一次看
823核能三公投首場辯論!台電董座與學者兩派交火,精采論點一次看

核三重啟公投於8月23日登場,台灣使用核能發電已長達47年,今年5月最後一部核三廠2號機正式除役,核能發電歸零。今年5月13日立法院三讀通過《核子反應器設施管制法》修正案,核電廠可延役最長20年,若此次公投案通過,且主管機關確認核三廠無安全疑慮,台灣核電將起死回生。

距離重啟公投僅剩不到三週,中選會舉辦5場電視直播辯論會,首場於今天8月7日下午登場,由台電董事長曾文生代表反方、核能學者清華大學工程與系統科學系教授葉宗洸代表正方,這次重啟核三公投提案主文為「您是否同意第三核能發電廠經主管機關同意確認無安全疑慮後,繼續運轉?」《數位時代》整理正反方主要論點,帶讀者快速掌握核三重啟公投首場說明會究竟說了什麼:

正方主要論點:

1.核能安全存量遠超燃煤、天然氣可達3年
2.核能可幫助台電解決虧損問題
3.核三耐震遠超101,核廢料存放不是問題

反方主要論點

1.核能公投程序不合理
2.沒有核能,台電備轉容量仍足夠用
3.核能機組非靜態擺放,調度維修需時間

核能安全存量遠超燃煤、天然氣是國安底線,葉宗洸:台灣至少要有1座核電廠

「維持我們的國家能源安全,變得非常重要!」辯論一開始,正方代表葉宗洸便單刀直入,將核電議題提升至國家安全的戰略層級。

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正方代表清華大學工程與系統科學系教授葉宗洸
圖/ 直播截圖

葉宗洸在第一輪發言表示,當前台灣電力結構的最大問題,在於能源過度依賴進口。根據他指出的數據,台灣98%的能源仰賴進口,代表需要確保台灣能源供給足夠充足,但現階段台灣能源安全存量,像是政府發展重點天然氣安全存量僅7至12天、燃煤發電36天,唯有核能發電儲存量可以達到18至36個月。

「在天然資源匱乏的條件底下,我們是不是應該要使用安全存量比較高的發電方式?」葉宗洸反問。同時他引用美國海軍情報局前指揮官史都德曼(Mike Studeman)的說法,指出國際已經看清台灣能源的脆弱性,建議至少保留1座核電廠,做為軍事指揮、醫療體系等在戰爭發生時的能源保底。

除了國安的論述外,葉宗洸也抨擊當前的能源政策,直指其導致台電鉅額虧損的元兇。他估算指出,若讓核二、核三延役,每度電僅約1.5元的低廉成本,每年能替台電增加約600億元收入,幾年下來即可填補台電高達4229億元的累計虧損。他表示,台灣再生能源發展緩慢,如基隆四接站要到2030年後才能供電,緩不濟急,「政府不讓台電用便宜核電,卻逼它高價買綠電,轉而向全民收費,這真的公平嗎?」。

至於大家最擔心地震帶影響核能安全的問題,葉宗洸進一步解釋,核三廠的耐震能力(0.72g)遠超台北101,甚至是台北101的兩倍。而棘手的核廢料,他則提出成熟的乾式貯存技術與可將廢料再利用的第四代核能技術作為解方。

安全非口號,曾文生:現在就進行核能公投程序不合理

反方代表台電董事長曾文生則以審慎穩重的口吻提醒大眾:核電延役,絕非一紙公投可以輕易解決。

「確認無安全疑慮這件事,到底要怎麼做到?」曾文生一開場強調,核電延役必須依照法規程序,進行結構安全評估、設備老化測試、風險分析等一連串科學檢驗,由主管機關確認安全無虞,這樣的結論,有沒有任何殘留風險,這才是真正需要公投的關鍵,而非先投票、後補證明。

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反方代表台電董事長曾文生
圖/ 直播截圖

曾文生認為,當前公投最大的問題在於「程序錯置」。一個負責任的民主程序,應該是台電作為操作者,依據法規完成所有嚴謹的科學安檢,再由主管機關核安會進行審查,「是在有科學的完整檢測之後來邀請國人做決定,還是在現在就先做出決定?」他認為,在專業評估報告出爐前就進行投票,不僅不符合程序理性,也對必須在第一線承擔風險的台電同仁不公平。

關於台灣供電是否充足的廣泛質疑,曾文生則引述數據回應。他表示,回顧過去,台灣全年備轉容量最低的狀況,實則發生在2016及2017年。值得注意的是,當時核電機組尚在役,但備轉容量低於6%的供電警戒日數卻多達100天。

反觀近三年,在日尖峰時段,備轉容量低於6%的情況已近乎絕跡,即便是夜尖峰時段,全年發生天數也降至10天以下。他藉此對比,說明當前的供電穩定性,若從數據來看,並未比核電時代更加脆弱。

台電董事長曾文生回應,重啟核三在程序上緩不濟急,因燃料採購與安檢需耗費大量時間。他並指出,數據顯示近年國內供電穩定,無系統性缺電問題,且隨著大潭、興達等新燃氣機組將陸續上線,未來的供電能力已有妥善規劃。

隨著823投票日即將到來,這場關於「要不要重啟核電」更趨白熱化。對台灣而言,是否應該在科學檢驗後再行投票?或是是否優先穩住能源安全再談轉型?這些問題,終將由全民共同作答。

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從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河
從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河

在全球「消費升級」的時代,現今消費者要找的,不是最便宜、CP 值最高的產品,而是更安全、更值得信任、更符合需求的商品。在此趨勢下,台灣品牌的優勢反而被放大。

事實上,憑藉著深厚的製造底蘊、對品質的堅持,許多來自台灣的品牌,正透過精準的「價值創新」研發,以及「安全信任」的品牌經營,在亞馬遜上,擄獲各國消費者的青睞。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
圖/ MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
圖/ MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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圖/ MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
圖/ MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
圖/ 數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
圖/ 數位時代

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團出席亞馬遜新銳品牌加速器活動,分享如何運用數據工具找出消費者痛點,推動企業從製造思維轉向市場思維。
圖/ 數位時代

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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Isaac分享,透過數據發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」,團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面A+ Content和主圖影片中,讓消費者一目瞭然,加速決策。
圖/ Amazon

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

在迎戰「消費升級」的此刻,台灣企業從來不缺好技術,缺的是直面終端市場的勇氣與機會。而亞馬遜提供的,不只是一套銷售工具,而是一套完整的「持續創新」能力——從全球物流、在地合規,到消費者洞察與數據分析,讓品牌得以直接理解世界各地消費者的真實需求。透過這套基礎設施,品牌能在國際市場中「快速測試、快速修正、快速成長」,把每一次迭代都變成站穩腳步的養分。台灣品牌只要願意邁出第一步,再借力亞馬遜的全球能力,勢必能在世界舞台走得更穩、更遠,實踐「Go Global From Day One」的布局。

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圖/ Amazon

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