日本文藝雜誌發行量萎縮16%,它卻賣破5萬本!《GOAT》如何用「紙本至上」締造出版業奇蹟?
日本文藝雜誌發行量萎縮16%,它卻賣破5萬本!《GOAT》如何用「紙本至上」締造出版業奇蹟?

在紙本閱讀被數位浪潮席捲、文藝雜誌市場不斷萎縮的日本,一本名為《GOAT》的雜誌卻逆勢爆紅。它不靠高價定位,反而用平價策略、極致紙本質感與跨界行銷,引發出版界熱議。

這場「紙本反擊戰」不僅賣出超過5萬本,更挑戰傳統文學雜誌的編輯與商業模式,成為日本出版業的奇蹟案例。

面對原有行業不斷萎縮,經營環境日益嚴峻,你會轉換跑道,還是在原有格局逆勢闖出一條新路?

日本近期引起話題的文藝雜誌《GOAT》就選擇後者。它在2024年11月創刊,立即就以驚人速度席捲市場,隔年出版第二期,熱度依然不減,兩期雜誌銷量都超過5萬本。

日本出版科學研究所統計,去年日本文藝雜誌發行量只剩113萬本,比前一年下降16%,更是10年前的一半都不到。《日經新聞》指出,對過去逐漸邊緣化的紙本文藝雜誌而言,《GOAT》的爆紅無疑是一場震撼業界的事件。

《GOAT》總編輯三橋薰表示,她參與的文藝雜誌《STORY BOX》在2023年秋天轉為網路版,出版社小學館也不再發行任何文藝雜誌,但不少作家仍對紙本情有獨鍾,而且編輯群也認為網路版較難策劃專題,於是編輯台開始出現「想再做一本紙本文藝雜誌」的聲音。

於是這群編輯就在完成原有工作之餘,自發性投入《GOAT》的編輯。即便如此,《GOAT》的製作卻一點也不馬虎,用紙、製作細節均展現對紙本的極致執著。

例如,第二期中,獲得日本文學大獎直木賞的作家朝井遼特輯,就使用在強光下也不會反光、泛白,且觸感粗糙的究極黑紙。三橋薰透露,正因這張紙的魅力,她才靈光一現,向朝井遼提案以「漆黑」為題創作,開啟此次合作。

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圖/ GOAT第二期雜誌「GOAT Summer2025」

此外,編排設計也一絲不苟,在目錄、插頁等細節採用不同紙材,甚至部份頁面大小還有變化, 每一項選擇都貫徹「紙本至上」的編輯理念。

在內容方面,則打破過去日本文藝雜誌會區分純小說、娛樂小說界線的習慣,主張「無類別化」的內容編排,無論是詩、短歌、小說、隨筆,甚至是漫畫、恐怖小說,只要有創意、內容魅力,就可以收錄其中。

而定價、行銷策略,也是《GOAT》特別突出的另一個原因。相較於傳統文學雜誌售價多在1500日圓(約合新台幣305元)左右,《GOAT》定價只有510日圓。小學館社長飯田昌宏坦言,即便它一本賣2000日圓也難以盈利,因此乾脆用驚人價格吸引讀者,創造新的可能性。

行銷上則和內容相同,積極打破既有框架,除了 和有聲書平台合作,為視障人士、通勤族提供另一種接觸文學方式 ,更把第二期未收錄內容,放進7月創刊的姊妹刊《GOAT meets》,甚至 還創造吉祥物,開發周邊商品,並和飯店合作推出套房 ,足見其跨媒體營運的企圖心。

能夠如此大膽嘗試,其實和出版社堅實的財務後盾有關。2024年3月到2025年2月,小學館淨利達36億日圓,比前一年同期大幅成長70%,歸功於旗下《名偵探柯南》、《葬送的芙莉蓮》等人氣漫畫IP在數位、海外市場的強勁表現。

隨著日本小說在國際影響力持續提升,如柚木麻子的《BUTTER》,是日本首度榮獲英國圖書獎——年度最佳新人小說獎殊榮,或是在新庄耕的《地面師們》,被網飛(Netflix)改編為全球熱播影集,都顯示日本小說IP在影視平台上的潛力,而小學館也想趁著這波機會,把《GOAT》推上世界舞台,一方面把《GOAT》翻譯為多國語言,另方面則邀請海外作家投稿。

《日經新聞》認為,《GOAT》的成功來自對內容品質、實體載體的深度投入,這樣的模式也許無法帶來快速回報,卻讓人重新看見紙張、設計和閱讀間難以被數位取代的溫度和感動。然而,《GOAT》並無獨立編輯部,熱血編輯們的自發性投入,能否轉化為持久的商業模式,仍待時間驗證。

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本文授權轉載自商業周刊

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸,實現募資願景

加入文化創業加速器
❱❱ 計畫申請平台:https://lihi1.me/RZSGw/bnext
❱❱ 申請時間:即日起至 5/22 (五) 17:00
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