全真瑜伽宣布停業!公開信揭「倒閉3關鍵」:會員如何退款?為何預繳型會員制行不通了?
全真瑜伽宣布停業!公開信揭「倒閉3關鍵」:會員如何退款?為何預繳型會員制行不通了?

全真瑜伽於 9 月 30 日在臉書發布公開信,宣布自 2025 年 10 月 1 日起全面停止營業,並依法啟動破產清算程序,結束在台 20 年的營運。

公司表示,近年受疫情後市場環境與景氣影響,長期虧損超出可承擔範圍,資金與人力壓力持續升高。因此在前一週先無預警暫停 6 間分店營業,引發大量申訴與北市府行政調查後,最終以「長期虧損」為由宣告結束營運。

來台 20 年不敵競爭,信託專戶 2.12 億元遭凍結

9 月 23 日晚間,全真瑜伽於官網與社群公告古亭、天母、中和、汐止、桃園、敦南等館暫停營業或調整時段,理由為內部營運調整與人力安排,引發會員申訴與退費需求。

在 9 月 24 至 27 日的 4 天內,台北市法務局與體育局介入,累計受理申訴由 128 件增至 738 件,並要求業者於 9 月 30 日前提出具體營運與退費方案,同時要求履約保證銀行暫緩移轉信託資金,凍結並確保保證金安全。

9 月 25 日,部分分館短暫開館,但現場人力不足、無法提供退費服務;業者坦言資金與薪資給付有困難,並表示尋求外部投資未果。

9 月 30 日,全真瑜伽以電子郵件與臉書公開聲明通知會員,宣布自 10 月 1 日起全面停業,並啟動破產清算程序。

北市消保官查核, 全真會員信託專戶截至 2025 年 9 月 15 日合計約新台幣 2 億 1,200 萬元 ,市府已要求暫緩移轉,並強調會持續監督全真提出正式退費、賠償與營運方案,透過中央與地方跨域合作,確保消費者與勞工權益。

北市府強調, 消費者如有相關爭議,可撥打消費者服務專線 1950,或市民專線 1999 轉 7812 洽詢。

全真瑜伽的商業模式為何行不通了?

全真瑜伽隸屬新加坡 TRUE 集團。母集團於 2004 年在新加坡成立並開設首間 TRUE YOGA 會館,於 2005 年進入台灣,在信義商圈設立第一據點,定位為大型連鎖、五星級服務的專業瑜伽會館。

集團於 2008 年在台引入 TRUE FITNESS 健身品牌,擴張為「複合式瑜伽+健身」業態。在台營運期間,曾於 2015 至 2016 年擴增至 13 至 14 家分店(含 TRUE YOGA 與 TRUE FITNESS),會員數破 6 萬,達到全盛規模。

在台灣的具體收費與現金流設計,根據媒體與用戶討論,顯示為預繳型會員制(如「3+1」長期方案、早年的「5+5」與終身黑卡等),以低月均價換取高出席彈性與通館權利;部分費用宣稱以銀行信託按月撥付,作為資金管理與履約保證機制的一環。

近年營運壓力的關鍵,則被分析歸納為三點:

高比例品牌授權費:2017 年改為特許經營,每月抽營收約 15% 授權金。換言之,不論是否獲利都須支付,等於固定且沉重的出血。

內部高息債:母公司於 2019、2021、2023、2024 年分四次借款共 622 萬美元,年利率 10%。每年利息達千萬級(新台幣),對已虧損事業而言是「現金流加速器」而非救命繩。

低價預售模式:從早年的「5+5」「終身方案」到 2024 年底的「3+1」(預繳 3 年送 1 年),將月費壓到約千元吃到飽。短期吸到現金,長期卻壓垮成本與教室承載,訂課爆滿、服務下滑、備品短缺,反而惡化體驗與留存。

這些因素與市場轉向社區型、公共運動中心分流疊加疫情後成本上升,使傳統「預收大量會費+高固定成本」的模式承受巨大壓力,最終走向倒閉。

母公司 2025 上半年財報揭示:台灣全真獲利「不期不待」

根據公開資料,全真台灣業務在 2017 年被華控康泰(1312.HK)收購並納入其健身分部。母公司掌握品牌授權與決策權,且自 2019 至 2024 年多次以年利率 10% 對全真概念提供貸款,仍難補其財務黑洞。

根據華控康泰 2025 年上半年財報,可見以下關於台灣「全真瑜伽」的關鍵數據:

特許權費 HK$1,657.9萬元:約新台幣 6500 萬元。這是台灣「全真瑜伽」在 2025 上半年按合約應付給集團的品牌授權費,用於使用品牌與營運模式。此為本期認列的收入,不代表一定已收到現金。

特許權費應收帳面 HK$3.06億元:約新台幣 12 億元。這是過去累積尚未支付的授權費總額,猶如一張很大的欠款清單。

減值 HK$2.99億元:約新台幣 11.7 億元。公司評估這些欠款大多「可能收不回來」,因此先在帳上認列損失。

華控康泰2025上半年財報
授權費應收款的賬面總額約為3.05億港元;其中已提列的信用減值撥備約2.99億港元。意思是雖然帳上有三億多的應收授權費,但依照風險評估,絕大部分被認定很難收回。
圖/ 華控康泰

簡單分析財報P.36內容,就是母公司帳上對台灣全真的三種應收款合計約3.52億港元:其中授權費約3.06億港元、貸款約3,862萬港元、其他應收約789萬港元。

但公司已認定風險很高,合計提列了約3.45億港元的減值撥備,包括授權費減值2.99億港元、貸款減值3,777萬港元、其他應收減值760萬港元,最後剩下帳面淨值只約786萬港元,表示回收難度非常大。

全真會員如何爭取退費?

截至目前,全真瑜伽僅於聲明中指出,後續債務清理及會員權益「會依法令及主管機關規定辦理,並使會員儘速取回信託款」,並未提及具體申請方式。但在官方公布具體措施前,會員可先採取以下步驟:

一、備妥相關文件
-合約正本:與全真瑜伽簽訂的會員合約。
-繳費證明:所有繳費紀錄,例如信用卡帳單、收據、匯款單等。

二、注意官方公告
-密切關注全真瑜伽的官方網站、社群媒體或現場公告。後續應會公布更詳細的退費申請辦法、窗口及所需文件。

三、向主管機關申訴
-台北市民可撥打 1950,或向所在地消保官申訴,啟動調解程序。申訴時請準備好上述文件,由消保官介入協調處理,這是最直接也最有效的官方求助管道。

四、聯繫信用卡公司
-若使用信用卡分期付款或近期才刷卡付費,可立即聯繫發卡銀行,詢問是否能申請「信用卡爭議款項」,停止後續尚未支付的分期款項。

延伸閱讀:Vibe Coding跟通用AI差在哪?AI寫程式,為何殺不死「內圈」工程師?

資料來源:全真官方臉書北市府華控康泰

責任編輯:李先泰

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從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河
從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河

在全球「消費升級」的時代,現今消費者要找的,不是最便宜、CP 值最高的產品,而是更安全、更值得信任、更符合需求的商品。在此趨勢下,台灣品牌的優勢反而被放大。

事實上,憑藉著深厚的製造底蘊、對品質的堅持,許多來自台灣的品牌,正透過精準的「價值創新」研發,以及「安全信任」的品牌經營,在亞馬遜上,擄獲各國消費者的青睞。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
圖/ MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
圖/ MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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圖/ MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
圖/ MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
圖/ 數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
圖/ 數位時代

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團出席亞馬遜新銳品牌加速器活動,分享如何運用數據工具找出消費者痛點,推動企業從製造思維轉向市場思維。
圖/ 數位時代

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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Isaac分享,透過數據發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」,團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面A+ Content和主圖影片中,讓消費者一目瞭然,加速決策。
圖/ Amazon

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

在迎戰「消費升級」的此刻,台灣企業從來不缺好技術,缺的是直面終端市場的勇氣與機會。而亞馬遜提供的,不只是一套銷售工具,而是一套完整的「持續創新」能力——從全球物流、在地合規,到消費者洞察與數據分析,讓品牌得以直接理解世界各地消費者的真實需求。透過這套基礎設施,品牌能在國際市場中「快速測試、快速修正、快速成長」,把每一次迭代都變成站穩腳步的養分。台灣品牌只要願意邁出第一步,再借力亞馬遜的全球能力,勢必能在世界舞台走得更穩、更遠,實踐「Go Global From Day One」的布局。

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圖/ Amazon

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