Spotify高層換血！Daniel Ek宣布交棒「雙CEO」：分工互補還是雙頭馬車？|數位時代 BusinessNext

音樂串流巨擘Spotify迎來了巨大的人事變化，創辦人丹尼爾．艾克（Daniel Ek）即將卸下他近二十年的執行長職位，並由兩位執行長共同領導公司繼續前進。

Spotify創辦人卸下執行長，交棒兩位總裁領導公司

Spotify本週宣佈，艾克將辭去執行長轉任執行董事長，負責規劃公司未來發展、參與資本配置與重大決策，並將公司的未來交給兩位共同總裁亞歷克斯．諾斯特倫（Alex Norström）與古斯塔夫．索德斯特倫（Gustav Söderström），兩人將以共同執行長身份領導Spotify。

諾斯特倫目前擔任共同總裁兼商務長，負責平台的訂閱、廣告和內容；索德斯特倫則擔任共同總裁兼產品和技術長，負責產品、技術及工程。艾克強調，他不會離開公司，仍會深度參與關乎未來的重大決策，這項人事變動依舊代表著 Spotify 將邁入一個全新的時代。

多年來，Spotify已經不單單只是音樂串流巨頭，現在更進軍了Podcast和有聲書領域，並在2024首次實現全年獲利。邁入2025年迄今，Spotify股價成長超過50%以上。

對於接下來，兩位共同執行長向《華爾街日報》表示，Spotify的用戶數仍有很大的成長空間，除了開拓新市場外，他們也計畫運用AI加強用戶的個人化體驗，「我們認為，隨著新一波AI興起，消費者服務會便得更為個人化。」

雙執行長模式有什麼好處？Netflix、甲骨文都採用

Spotify這次創辦人交棒，採用的雙執行長制雖然少見，近來卻逐漸有知名公司採用。放眼企業界，從 Netflix 到甲骨文（Oracle），越來越多公司在面臨交棒時刻時，選擇以雙執行長模式繼續前進。

哈佛商學院教授蘭傑．古拉蒂（Ranjay Gulati）指出，創辦人往往會認為「一個人無法接替我的重擔，我不願意把我的心血結晶交給一個人」。因此，選擇兩位共同執行長，讓他們各司其職，不僅能補足彼此的專業技能，也能降低風險。

例如，新上任的 Spotify 共同執行長諾斯特倫負責訂閱、廣告與內容等商業面向，而索德斯特倫則專精於產品、設計與工程技術，兩人的互補性正是公司看重的關鍵。

這種模式的另一個好處是能有效解決公司的人才留任問題。當公司面臨兩位同樣優秀的內部高階主管時，董事會可能難以抉擇，因為選了其中一位，就可能導致另一位因此而離職。任命兩位共同執行長能暫時解決這個困境，讓公司同時保留兩位核心人才。

此外，雙執行長制度也提供了接班的緊急方案。舉例來說，甲骨文公司上一次的共同執行長制度在馬克．赫德（Mark Hurd）因健康原因離職後，另一位共同執行長薩弗拉．卡茨（Safra Catz）便能立即獨挑大樑，確保公司營運不受影響。

然而，這項制度仍存在風險，不少公司如Salesforce 和 SAP都曾因權力鬥爭而放棄，可見成功的雙執行長模式並非易事。

Netflix分享雙執行長模式關鍵：尊重對方專業

而談到成功的共同執行長制度，Netflix或許就是一個經典案例。Netflix從2020年開始便實施雙執行長模式，最初由創辦人里德．海斯汀（Reed Hastings）和泰德．薩蘭多斯（Ted Sarandos）共同營運，2023年營運長格雷格．彼得斯（Greg Peters）接棒，和薩蘭多斯繼續領導公司。

薩蘭多斯近期在一次Podcast訪談中，也分享了雙執行長模式的特點與關鍵。雙執行長制適合處理擁有兩種不同性質的業務，例如Netflix需要同時涉足科技和娛樂兩個文化差異頗大的產業，他認為雙執行長模式有助於公司妥善管理這兩個面向。值得一提的是，Spotify也具有相似的特性。

他提到，兩位執行長會將精力放在各自擅長和具有熱情的領域，並且他們會在對方的專業領域讓步。

另外，他分享自己曾運用風險與回報的決策框架（Risk/Reward Framework）來應對意見不同的狀況。他舉如何說服海斯汀投入原創內容為例，最初海斯汀並不認為Netflix需要經營原創內容。

薩蘭多斯認為原創內容會是未來，他解釋縱使這個賭注並不小，例如斥資1億美元的紙牌屋，但在風險及報酬上是值得的，「如果失敗了，我們只是在一齣戲上投資太多，但假如成功了，則會從根本改變公司發展方向。」

這番話也成功說服海斯汀投入原創內容，之後兩人沒有再討論這個問題。最後他提到，無論達成什麼決策，他們承諾雙方無論如何都要相互支持，藉由這些辦法來解決意見分歧導致雙頭馬車問題。

資料來源：華爾街日報、Business Insider、YouTube

本文初稿為AI編撰，整理．編輯/陳建鈞

近年談 AI 轉型的金融業者不少，多半從技術切入，闡述架構藍圖與導入策略。富邦人壽則選擇從行政端著手，先問哪個場景最攸關保戶，再決定 AI 該往哪裡導入。「關鍵在於回歸以人為本的核心，專注於客戶體驗。」保單行政處處主管蔡佳蓉副總經理指出，核保、理賠與客服，是服務價值鏈中與保戶互動最直接的三大關鍵，自然成為富邦人壽 AI 布局的起點。

以 AI 賦能核保，審查時間省六成

開始一張保單的旅程，核保是第一步，攸關保戶是否能儘速取得保障。投保過程中，若涉及既有病史或體況，核保便須介入評估，綜合審視商品條款、投保規則與法律規範，以決定是否承保，可說是一項高度專業的決策工程。

「以一份新契約為例，客戶的病歷資料可能厚達百頁。核保員得逐頁翻找診斷紀錄、用藥史與手術紀錄，判斷其對承保的影響。但大多數核保人員並不具備醫護背景，這方面的專業判斷力全靠長期經驗積累，導致傳統作業十分耗時。」蔡佳蓉解釋。

為此，富邦人壽建構「核保智能助理」，運用生成式 AI 摘要病歷，解決過往判讀大量專業英文病歷的痛點。這可不是把資料丟進 AI 資料庫就好——蔡佳蓉分享，導入過程中的挑戰之一，是為特種個資去識別化，需先透過個資遮罩工具處理病歷；此外，針對 AI 常見的「幻覺」風險，團隊也反覆調校提示詞，讓摘要報告力求精準正確。

她強調， AI 定位為「初篩與重點整理」的助手，最終決策權仍歸於核保員。透過 AI 摘要、核保員決策的人機協作模式，體況審查平均作業時間成功從 40 分鐘縮短至 15 分鐘，核保效率提升六成，讓核保同仁能將心力集中於高風險案件與例外處理。

以 AI 輔助判讀，加速理賠條款今昔對照

同樣面對大量資料判讀挑戰的，還有理賠。理賠是保險公司實踐承諾、展現服務價值的重要時刻，但隨著醫療技術不斷進步，許多保單條款當年訂定的手術項目，到了今天可能已發展出全新的治療方式。理賠人員需要從大量醫療資料中，判斷新技術是否符合條款約定，過程相當耗時，也需要高度的醫療專業知識。

對此，富邦人壽導入「理賠智能助理」，整合醫療資訊與內部顧問醫師的專業意見，協助理賠人員快速比對保單條款與客戶所接受治療的對應關係。例如，當醫療科技演進產生新的手術方式時，AI 可協助理賠人員快速了解該疾病與手術的進行方式，並檢索相關條款與內部規則，提供理賠判斷建議，縮短過去需逐一查找資料的時間。此外，系統亦能協助摘錄擷取診斷書、病理報告及醫療費用單據等理賠文件審核重點，大幅縮短人工判讀比對時間，讓理賠人員更專注於專業判斷與保戶溝通，加速理賠服務效率與一致性。

客戶服務處處主管張婉茹指出：「AI 除了加速理賠作業，也能將資深理賠人員的專業經驗與判斷邏輯濃縮為高效吸收的知識庫，協助新進同仁快速掌握案件重點與判斷依據，縮短學習曲線，並提升理賠判斷的一致性與品質。」透過 AI 助理減輕資料整理的負擔，理賠人員得以將精力回歸專業決策與客戶溝通。

以 AI 客服加速分流，前線服務更到位

在核保與理賠之外，最大量的服務場景是客服。張婉茹表示，隨著數位原生世代逐漸成為保戶主力，客戶傾向先自主操作解決問題，不會直接撥打電話；一旦選擇撥打電話，就代表問題已超出自助服務能處理的範圍。

對此，AI 客服的導入，不只是回答問題，更是協助客戶找到最適合服務管道的「智慧導航員」。「我們是第一線面對客戶，因此 AI 客服最重要的不是回答得多，而是回答得正確。」張婉茹表示，富邦人壽在設計上特別重視回答來源的可信度，透過既有知識庫與 FAQ 資料治理機制，讓 AI 優先扮演「理解需求、引導服務」的角色，確保保戶獲得正確且一致的資訊。

事實上，富邦人壽的文字客服早於大型語言模型盛行前便已上線，目前文字客服平均每月處理超過六萬則訊息，智能助理能即時理解客戶需求，將保單查詢、資料變更等簡易服務導引至 App 或線上平台快速完成；面對理賠、保單變更或保障內容等較複雜的需求，則由真人客服接手提供專業協助。讓簡單問題快速解決、複雜問題由專人服務，將有限的人力資源投入最需要專業與溫度的服務情境，讓分流機制發揮實際成效。

從核保員手中的病歷、理賠人員桌上的單據，到線上客服的迅速回應，富邦人壽的 AI 布局，始終緊貼第一線作業現場。張婉茹表示，科技發展不一定要一次 end to end 全到位，應該是不停小步快跑，慢慢把應用場景擴大。去年底推出的全新富邦人壽 App，將「簡單、貼心、隨行」的理念落實在使用者介面體驗上，就是一次階段性集大成的成果。

但無論 AI 如何加速資料判讀、優化流程，專業判斷與服務溫度仍是機器無法取代的核心。「要有專業，才能判斷 AI 的產出品質。」富邦人壽兩位主管也強調，科技迅速發展下，富邦人壽導入 AI，不是要取代核保員、理賠人員或客服人員，而是希望讓每一位同仁把時間花在最有價值的地方。當AI承接了流程中繁瑣的資料負荷，人員就能更專注在判斷、溝通與服務，讓同仁的專業與心力回歸到最需要判斷力與人情味的溝通之上，這才是真正以客戶為中心的 AI 轉型。也是富邦人壽實現「AI Everywhere」的旅途上不忘的目標。