「這世界需要瘋狂的人!」曾被臉書炒魷魚,Anduril創辦人在國防界闖出名堂,他到底是誰?
「這世界需要瘋狂的人!」曾被臉書炒魷魚,Anduril創辦人在國防界闖出名堂,他到底是誰?

在接受《今周刊》越洋專訪的過程中,才剛過完33歲生日的拉奇(Palmer Luckey),說了超過20次「瘋狂」,絕大多數是用來形容自己。

例如,談到為何決定成立國防新創公司安杜里爾(Anduril Industries),藉著研發成本較低、且能在短時間內量產的AI軍事設備,挑戰由洛克希德馬丁、波音等軍工產業巨頭制定的遊戲規則時,他的理由是:「這世界就需要看似瘋狂的人⋯⋯,我接下來要說的瘋話是,這世界需要一些錯得離譜的人。」

身材微胖、總是身穿夏威夷衫搭配短褲、人字拖,從未受過軍事訓練的拉奇,想在國防領域闖出一番事業,確實不像是個可行的計畫。

2017年,這位無論出身背景或外形,都與國防產業格格不入的「前」矽谷金童,打著要顛覆傳統軍備觀念、每年為美國納稅人省下數千億美元的旗號,創立一家誓言以便宜產品取代昂貴武器的國防新創公司安杜里爾時,業界多數認為他是「來亂的」。

拉奇曾回憶,自己第一次走進五角大廈時,「只有極少數人張開雙臂歡迎我,其他人都覺得我瘋了,因為自冷戰結束後,整個國防工業就不曾出現具有影響力的新公司。」

但8年過去,這家新創,顯然在結構穩固的國防業界,「亂」出了名堂。

曾被臉書炒魷魚,他將目光轉向撼動國防「恐中」潛規則

2025年,安杜里爾在美國財經媒體CNBC每年針對未上市公司評選的「顛覆五十強」(Disruptor 50)中登頂,擠下連續兩年蟬聯榜首的OpenAI。拉奇本人,則在2024年就被《時代》雜誌選為當年的AI百大影響力人物。

儘管被認為精準地向未來趨勢下注,但拉奇本人並不認為安杜里爾是一家專注於「發明未來科技」 或「創新」的公司。

「能重複使用的飛彈、機器人潛艦、自動駕駛的戰鬥機⋯⋯,這些都是在1940年代科幻小說就常出現的點子。我們試著回答一個問題:『現在是把這些概念做出來的時候了嗎?』然後再把想像力,用在如何打造這些東西上。」他說。

拉奇22歲那年,就將自己創立的虛擬實境裝置公司,以超過20億美元天價賣給臉書;但他在矽谷沒有風光太久,3年後就遭到臉書解僱。

當時已有數億美元身價的他,決定成立國防新創,想改變僵化的國防產業結構、也想挑戰矽谷擔心得罪中共而拒絕與美軍合作的潛規則。

2022年俄烏戰爭開打兩周後,拉奇就帶著安杜里爾生產的阿特斯六百型號無人機,前進烏克蘭戰線。這些沒有生命的無人機,載著炸藥衝向俄國坦克、運兵車協助烏克蘭擋下俄軍猛烈攻勢,也讓安杜里爾聲名鵲起、估值暴衝。

此後,安杜里爾開始獲得大量美軍訂單;與此同時,拉奇也進一步積極尋找海外客戶,期望「透過先進技術,徹底轉變美國及其盟友的軍事能力」。

相中台灣強大製造力,親自飛台簽3億美元備忘錄

具有強大製造能力的台灣,是重要的合作對象之一。拉奇認為,「台灣是少數幾個能用先進科技掌握自己命運的國家。」只要國防產業具備自主製造能力,中共以武力控制台灣的機率,微乎其微。

去年6月,美國國務院批准台灣向安杜里爾採購價值3億美元產品的請求;8月間,拉奇親自飛來台灣,除了交付291架無人機、與中科院簽訂合作備忘錄,也宣布成立台灣分公司,希望將台廠納入供應鏈。

「世界上沒有幾個國家擁有那麼強大的供應鏈和足夠的人才,可以打造自己的電腦、顯示器、感測器、鏡頭。」他說。

營收才10億美元的安杜里爾,長期願景是讓規模數十倍大的業界老大哥,模仿它的商業模式,這劇本確實如拉奇所說的瘋狂。

但誰又敢斷定,總是從零開始的他,不會再次跌破眾人眼鏡?

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本文授權轉載自《今周刊》

責任編輯:蘇柔瑋

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸,實現募資願景

加入文化創業加速器
❱❱ 計畫申請平台:https://lihi1.me/RZSGw/bnext
❱❱ 申請時間:即日起至 5/22 (五) 17:00
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