「沒有不要納智捷,是要讓它更好!」為何對裕隆來說,嫁出LUXGEN比留在娘家更好?
「沒有不要納智捷,是要讓它更好!」為何對裕隆來說,嫁出LUXGEN比留在娘家更好?

裕隆傳將納智捷過半股權售予鴻華先進,消息一出,裕隆股價甚至一度漲停。對裕隆來說,這或許是一步解開虧損枷鎖的好棋;只是「納智捷」這個品牌會否繼續存在,成了未知數。

台灣車市風雲再起,本土車廠裕隆集團傳將出售旗下核心電動車品牌「納智捷(LUXGEN)」過半股權予鴻華先進。該品牌十月才因特斯拉交車停滯,意外登上台灣電動車銷售冠軍。如今裕隆卻選擇讓出主導權,此舉不僅重創企業競爭力,更可能動搖台灣自主汽車品牌的夢想。

然而,消息一出,裕隆股價竟不跌反漲,反而在第一時間亮燈漲停,到底怎麼回事?

裕隆賣納智捷持股,「裡子上不是壞事」

「這就像一隻鳥綁著鉛塊飛不遠,現在終於把鉛塊放下了,對裕隆來說,或許面子上不是那麼光彩,但裡子上卻不是壞事。」尚騰汽車執行長吳睿弘說。

攤開納智捷財報,不僅2020年就曾因虧損嚴重,一度減資99%,再增資60億元,可是當年仍虧損近25億元,這之後也一路飽受賠多賺少的煎熬,2025年上半年虧損約1.2億元。

因此,就連不願具名的裕隆集團主管都認同,出售納智捷過半股權,將品牌經營主導權讓給鴻華先進,從汽車研發、設計,到品牌通路、定價策略等,都能整合於同一家公司,不僅有助於創造更好的經營優勢,而且在裕隆與鴻海分別持有鴻華先進43%與45%的股權結構下,還會讓裕隆有「賺錢有錢分,賠錢有人一起分擔」的好處。

「我們(裕隆)沒有不要它(納智捷),是要讓它更好,就像嫁女兒,我們還是它的娘家。」 上述該名裕隆主管強調說。

納智捷n7
裕隆集團嚴陳莉蓮執行長,先前搭乘電動車款納智捷n7至新店裕隆城。
圖/ 裕隆

此外,鴻華先進為了拚一條龍佈局,還在高雄橋頭科學園區投資蓋新車廠,不過想自行補齊製造拼圖,除了資金,還需要突破國際驗證、人才培訓等關卡,才有辦法成功,因此專業汽車網站u-car總編輯高英凱指出,鴻華先進至少二、三年內,生產製造仍將仰賴裕隆三義廠支援,所以對裕隆的收益衝擊還很有限。

因此整體來說,出售納智捷股權,其實是對裕隆利大於弊的務實決策,這也是股價逆勢上揚的主因。

鴻華先進要的不是品牌,是經銷體系

至於鴻華先進,本就是年年虧損的賠錢企業,而且對於電動車市場來說,像是比亞迪、小鵬等中國的造車新勢力,每個品牌都是橫空出世,砸錢買個有歷史的品牌並不一定更有利。

既然如此,那麼為何鴻華先進要買納智捷?同業指出,鴻華先進要的不是品牌,而是背後的直營經銷體系。

簡單說,自建經銷體系至少需半年至一年才能成形,期間恐導致銷售停滯,戰力發揮亦難預期。對以代工為本的鴻海而言,品牌經營與面對終端消費者的汽車銷售經驗相對薄弱,接手納智捷團隊與資源,遂成延續性高、風險較低的選項。也因此,市場傳出此筆交易消息,並預期Luxgen N5有望改掛Foxtron Bria新品牌出場。

至於品牌,裕隆古董車收藏家Jimmy wu指出,納智捷在老一輩是很重要地位的品牌,但可惜現在對年輕人只記得它的不好,例如價格高跟故障率高的刻板印象。

事實上,就連裕隆員工也坦言指出,經營納智捷品牌的一大難度,就是總會因此被台灣網友誤認是「獲得政府多項補助,卻始終未見成果」的受保護國產車品牌,所以與其想盡辦法去翻轉這個刻板印象,反而往外收購新品牌或代理新品牌還比較容易一些。

換言之,由已故裕隆前董事長嚴凱泰於2009年創立的本土汽車品牌納智捷,極可能隨此次交易後逐步淡出台灣車壇。「這可說是一個品牌的殞落。」Jimmy Wu感嘆道。

造車夢、燒錢路,鴻華先進與納智捷過去幾年虧損居多

年度 納智捷淨利(億元) 鴻華先進淨利(億元)
2025上半年 -1.2 -11.8
2024 0.5 -21.4
2023 -0.9 -19.3
2022 0.6 -13.6
2021 -2.4 -7.9
2020 -24.7 -2.2

註:2020年,鴻華先進2月成立;同年納智捷因虧損嚴重,一度減資99%,再增資60億元。(資料來源:裕隆與鴻華先進財報/製表:林洧楨)

本文授權轉載自:商周

延伸閱讀:鴻華先進擬垂直整合納智捷?裕隆:目前照既定計劃推進中!專家怎麼看?

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從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河
從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河

在全球「消費升級」的時代,現今消費者要找的,不是最便宜、CP 值最高的產品,而是更安全、更值得信任、更符合需求的商品。在此趨勢下,台灣品牌的優勢反而被放大。

事實上,憑藉著深厚的製造底蘊、對品質的堅持,許多來自台灣的品牌,正透過精準的「價值創新」研發,以及「安全信任」的品牌經營,在亞馬遜上,擄獲各國消費者的青睞。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
圖/ MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
圖/ MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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圖/ MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
圖/ MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
圖/ 數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
圖/ 數位時代

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(左三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
圖/ 特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
圖/ 特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

在迎戰「消費升級」的此刻,台灣企業從來不缺好技術,缺的是直面終端市場的勇氣與機會。而亞馬遜提供的,不只是一套銷售工具,而是一套完整的「持續創新」能力——從全球物流、在地合規,到消費者洞察與數據分析,讓品牌得以直接理解世界各地消費者的真實需求。透過這套基礎設施,品牌能在國際市場中「快速測試、快速修正、快速成長」,把每一次迭代都變成站穩腳步的養分。台灣品牌只要願意邁出第一步,再借力亞馬遜的全球能力,勢必能在世界舞台走得更穩、更遠,實踐「Go Global From Day One」的布局。

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圖/ Amazon

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