從150名到6萬員工,Google CEO:企業擴張戰略與人才管理

說到公司擴張這個題目,沒有一家公司比Google更有代表性了。本文整理了Eric Schmidt(埃里克·施密特,前Google、現Alphabet CEO)和Reid Hoffman(里德·霍夫曼,LinkedIn的共同創辦人)在史丹佛公開課上的對話。Eric將從個人和公司層面介紹自己對於「擴張」這個概念的理解。

一、早期經歷:快速和準確

Reid Hoffman(後稱R): 在Google之前,您在Sun和Novell擔任管理層的經歷中有何收穫?

Eric Schimidt(後稱E):對於所有人來說,初入職場的幾年對於今後長期的發展都是至關重要的。在這個階段,每個人都會進行從技術到管理經驗的積累,最後形成自己的管理風格。

對於Eric來說,在Sun和Novell積累了很多「負面」的經驗。在Sun, 我意識到了公司缺乏創新、組織混亂的重大影響,當Eric發現Sun生產的系統無論如何也不會比PC物美價廉的時候,Eric選擇了離開。

來到Novell後,Eric又發現一切並不如想像中如意,顧客拖欠付費、員工缺乏積極性,這時候Eric費盡周折,暫時地解決了一些問題,急流勇退,來到Google。

R:如果把加入Google前的這段經歷概括成一句經驗,將是什麼?

EDo things sooner with fewer mistakes。快速,準確。當所有人回想起過去的事的時候,總會說早知道當初就把這個問題解決了,早知道當初就把這個人解雇了之類的話,那麼,我們當有想法的時候,為什麼不快點行動呢?

二、空降CEO,需謹慎低調

R:當你加入Google的時候,公司規模有多大?

E:那時候有150人,Larry和Sergei(謝爾蓋·布林和賴利·佩吉,Google創辦人)剛剛拿到了25萬美金的融資。投資人開玩笑地說,他倆聰明到瘋狂甚至不可靠的程度,所以他們需要一個CEO.

圖說明
圖說:現任 Alphabet CEO,Eric Schimidt,照片摘自 twitter

於是Larry和Sergei公開招募CEO,錄用條件是要用一個週末征服他們兩個。當時太多人來應徵,有人帶他們划船,有人帶他們騎馬,而Eric見到這兩個人的第一面就給他們了一個單子,是Google下一步要做的事. 單子上有全球業務發展計畫、銷售計畫、審計、庫存管理、產品發展計畫等等,這些在當時的Google一個也沒有。

在當時這就是Google的文化,傳承自史丹佛研究院,兵來將擋,水來土掩。當你問他銷售計畫的時候,他會給你現場想一個,雖然也不錯,但是還是需要一個CEO來將整個公司規範化。

R:作為一個空降的CEO,和原來的創辦人團隊,會不會有水土不服?

E:一個著名的失敗的例子就是John Sculley和Steve Jobs。我在處理這個問題的時候十分小心而低調,一直提醒著自己這是他們的公司,我不應該去抛頭露面。

Eric像大家長,從旁幫助和引導Larry和Sergei。他倆能勝任能做好的時候,Eric會走到幕後;而遇到困難的時候,Eric再出面處理。曾經因為一次《花花公子》的訪談,Larry和Sergei差點毀了Google的IPO計畫, 於是兩個人像犯錯誤的孩子一樣來找Eric,三個人費勁波折把事情處理好之後, Larry和Sergei再也沒接受過任何媒體的採訪。

Eric之於Google,Sheryl Sandberg之於Facebook,Meg Wittman之於eBay,都是空降的高層管理人員,最終也都成為了矽谷的段段佳話。

三、產品成熟的標準是:用的人都停不下來

R:從您剛加入Google的時候只有150個員工,到現在的6萬員工,其中2004-2005年員工數增長了三倍,這是一個經典的「擴張」案例。

E:It is easy to double every year, but it is hard to quadruple。

我覺得擴展的一條法則就是,每年翻倍是容易的,但是一年的時間翻兩倍不容易,很難想像這麼多新人的加入會對現有的公司結構有著怎樣的影響。

R:Google在公司管理層面有這很多創新,比如管理層要閱讀每一個人的簡歷,20%時間等等,這些是不是Google能成功擴張的重要因素呢?

E:我想說的是,擴展的根本在於成熟的產品。在一段時間的積澱和磨合之後,產品真正成熟的時候,使用者、利潤和公司都會獲得飛速的擴張。

普遍的狀況是,大家總在給產品團隊、工程師團隊不斷施壓,希望他們快點推出新產品,而這樣的結果是趕鴨子上架,這樣根本很難推出成功的產品。

就像第一代的iPod和iPhone,他們並不成功,是後來的不斷改進造就了現在市值最高的公司。有一個產品叫做Google Wave,起先,我們在小部分人群進行了測試,這些人都是Google的死忠粉絲,所以效果很好,不過當我們嘗試向稍大一點的市場推廣的時候,發現反響並不強烈,於是我們決定放棄了進一步的推廣。

一般來說,一個產品成功與否大概需要持續對市場進行6個月左右的觀望。真正成功的產品,在起初的火爆增長之後,仍有動力進行穩定的用戶增長,儘管其中可能會有波折反復。

R:那麼我們怎麼知道一個產品什麼時候會成熟呢?

E:一個有趣的現象是,產品首先要給其最初開發者帶來便利,這是成功產品的前提。Uber來說,最早就是小範圍的一個私家車共用平臺。Google最早只是Stanford校內的一個搜尋引擎,伺服器就搭建在學生宿舍。

R:所以說,成熟的標誌就是看到需求嗎?

E:一個我們要避免的誤區是,技術人員總是過早的認為,產品已經足夠成熟,可以推向市場了。這個時候,銷售團隊和管理團隊如果不加思考的輕信,很有可能產生災難性的後果。另一個衡量產品成熟的標誌是,使用過它的人都停不下來了。你看現在周圍哪些人在用Google Wave,又有多少人在戴Google Glass,所以說這兩個就是不成熟的產品。

四、只招GPA高的學生

R: 當看到產品十分契合市場的時候,還有沒有其他因素會影響或者說阻礙公司的擴張麼?

E:招聘。我們曾經寫過一本書《How Google Works》, 有三分之一的篇幅都在說招聘。關於Google的招聘,我們的原則是:從不希望招二流學校的學生,只希望招GPA高的學生。儘管現今的Google放寬了一些招聘的要求,這麼多年來,這個招聘體制保證了Google可以招到世界上最優秀的人才。

另外一點是我們不需要「Glue People」,這些人遊走在各個部門之間,營造著和諧的團隊氛圍,但事實是,他們什麼也沒做。所以我們在把Google裡面這樣的人不斷解雇掉。

R:招聘進來這麼多人之後的問題便是如何管理他們,在這方面,您有什麼經驗可以分享麼?

ELarry、Sergei和我三個人的管理團隊曾經有過一些失敗的「計畫」。例如,約定每週一上午有一個小時的會議,來討論每週的計畫,在這一個小時裡面,不能使用手機或者電腦。實踐起來,他倆總是做不到。還例如,Google的項目太多了,每週二上午,我們會有一個會議,每次專門討論某一個或幾個項目的進展。

事實上,工程師團隊經常「隱瞞」他們的想法而偷偷做專案,他們怕說出來會被我否決,Larry和Sergei也經常暗地繞過我去支持他們的專案,然而成效是驚人的,Chrome和Android都是在起初我並不知情的情況下做出來或者是做成熟的。

但是我的一貫原則是,Larry和Sergei來掌控公司,我來負責處理問題和混亂。當有大的問題的時候我們三人齊心協力,永遠不在外人面前爭吵。

五、Google的人才培養專案

E:Google培養管理人才的模式是什麼呢?

R:在Google非常成功的一個專案是APM Program(產品經理培訓計畫), 這個項目是由Marissa Mayer(現Yahoo CEO)當年在Google的時候提出的。Marissa最早來到Google的時候,她是僅有的三個產品經理之一,她覺得我們有必要從現有的員工中培養出產品經理,這樣比從外面雇用的會更加瞭解公司的產品和文化。

於是我們招募了大量技術出身而又希望從事產品相關工作的畢業生,讓他們參加這個項目,通過各種交友和活動,來建立他們之間的默契。不得不說,這個項目產出的人才具備技術和產品的雙重眼光,是Google後來的中流砥柱。

E:在擴展的過程中,有沒有一些點是我們需要避免的呢?

R:可能這個答案會讓你感到驚奇,但是我的答案是,沒有的。野心無界,任何想法和做法都有可能成功。我不認為一個人應該局限自己的興趣,想法或者行動,反而應該在更大的範圍內進行各種嘗試。

文章授權轉載自:鈦媒體

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