YC年度創業生存手冊:99%的時間你可以把競爭對手當空氣

編按:矽谷最享有盛名的創業加速器Y Combinator不久前發佈了《年度創業生存手冊》並將全文慷慨的公之於眾,這份經驗手冊根據YC多年孵化創業專案的經驗提煉而成,非常清晰地梳理了創業想法、團隊、產品、執行四大環節,由其當家Sam Altman撰寫。阿爾法公社創始合夥人CEO許四清點評稱:

Y Combinator在過去10年時間裡最偉大的成就,是顛覆了天使投資的做法,使得天使投資可以用機構化的方式大批量、高品質地完成。我本人在有了創業、上市、投資經歷之後,越發覺得Sam的Playbook裡很多像是為我們寫的,非常值得我們借鑒,對投資者和創業者都是。

全文翻譯如下,萬字長文,敬請細讀:

前言

我們常花很多時間扶持新創公司。儘管一對一的建議很重要,但我們還是想提煉出通用的準則,以類似「劇本」的形式整理出來,為YC和YC Fellowship孵化的創業公司提供參考,以此將YC的業務規模化。

轉念一想,我們其實更應該把這份資料與所有人分享。

這是為所有剛剛踏入新創圈的新人準備的。有些內容或許對於那些飽讀YC合夥人文章的創業者已屢見不鮮,但我們的目的就是把所有的碎片做個系統整合。之後可能還會有「第二幕」講解如何讓創業公司規模化,而這一幕則講的是首先你該如何邁開創業第一步。

新創公司的目標應該是做出一個使用者喜愛的產品。按照這個思路,你就要想辦法獲取大量用戶。首當其衝的便是借鑒現今那些成功大公司的做法。

最初,他們都創造出了一款使用者愛不釋手的產品,以至於使用者會主動推薦給周圍的朋友。若你這一步走錯,則步步錯。其次,如果你的使用者不喜歡你的產品,你卻自欺欺人,那麼你的失敗也將在意料之中。

新創公司的「亂葬崗」擠滿了自以為可以跳過這一步的創業者。

相比在初期做一個大眾喜好的產品,不如做一個小眾摯愛的產品。儘管最終產生的用戶滿意度總和不相上下,但這樣擴展用戶遠比將「喜好」轉化為「摯愛」來得容易。

那些選擇創業的人,且聽一句提醒:非常糟糕!YC孵化的創業公司創辦人最常說的就是——前路之難絕對超乎想像,因為他們在掌控創業所涉及到的領域和工作強度方面經驗不足。因此,先加入一個剛起步並且成長飛快的新創公司是個更划算的選擇。

另一方面,創業在你的職業生涯中其實算不上太大的風險,只要你有真本事,就算你失敗了還是會有很多工作機會等著你。很多人都不擅長評估風險。就我個人而言,我認為風險最大的情況是——當你面對一個為之熱血沸騰的想法時,卻繼續做著安穩、簡單、枯燥的工作。

要想成功創業,首先你得有:一個好想法(包括好的市場方向),一個強團隊,一個硬產品,和超級執行力。

場景一:沒有好點子就別跟我提創業

面對YC孵化的公司,我們第一個問題就是:你們在做什麼?為什麼做這個?

我們期待一個簡明扼要的回答。這是為了評估創辦人的能力和這個想法本身。一個創辦人最重要的就是頭腦思路清晰、口齒表達準確,這對之後的團隊搭建、融資、銷售等環節都至關重要。

簡單易懂的想法更容易傳播,而複雜晦澀的想法往往是思路不明和不切實際的表現。如果連別人在第一次聽到你的想法時都無動於衷,那你就危險了。

我們提的另一個問題是:你的產品滿足了誰的剛性需求?這個問題最好的答案是,你自己就是一個目標使用者;次好的情況是,你極其瞭解目標使用者的需求。

如果一個公司已經有了用戶,我們就會問現有的用戶數量和成長速度。我們想知道你為什麼不能成長得更快,而且尤其想知道用戶是否真心喜歡這款產品。

很多時候,公司的人都只會介紹自己的朋友去試用產品,而不是透過市場推廣獲取用戶。我們還會問公司是否已經開始盈利,如果沒有,原因是什麼。

如果這個公司還沒有用戶,我們會先想辦法解決一個最小化可行產品來驗證假設——例如,從完善的用戶體驗進行反推,從而找出這個產品最原始的核心。

檢驗一個好點子,要麼將它付諸實踐觀察效果,要麼將它推銷出去(例如在你寫程式設計程式碼之前先拿到一份合作意向書)。前者更適用於消費級用戶(用戶可能嘴上說他們想用你的產品,但僅僅如此並不能使你的產品脫穎而出);後者更適用於企業級用戶(如果一個公司說他們想購買某種產品,那你就可以著手開發了)。

詳細來說,如果你做的是企業服務,我們首先會問你的問題之一就是:你是否已經拿到了客戶合作意向書,並且意向書明確表達了他們會採購你的產品?對於大多數從事生物技術等硬體科技的公司而言,檢驗一個想法的最好方法就是第一時間與潛在客戶溝通,然後找出你能用最快的速度實現的核心科技。圍繞客戶的回饋來完善你的想法很重要,而極其瞭解你的使用者是關鍵,你需要他們的意見來評估你的想法、開發一個強大的產品,從而構築一個強大的商業帝國。

正如上文所提及的萬事起頭難,創業自然是很艱辛的,這需要一個漫長的過程和堅持不懈的努力。創辦人和員工需要眾志成城,為同一個目標而奮鬥。因此我們就會問創辦人為什麼不做別的,唯獨要做這個公司。

我們同樣會問到:如何使你的公司在未來壟斷市場?其實達到這個目的可以有很多不同的方式,但我們以彼得·提爾(Peter Thiel, PayPal創辦人,《從零到一》作者)的例子為准。很顯然,我們不想讓公司靠一種不道德的手段來打敗競爭者上位,相反我們在尋求一種以規模化致勝並且難以複製的生意。

說起「市場」,也許我們會問:這塊市場規模有多大、成長有多快,在未來的十年中為什麼它一定會做大?我們會嘗試理解為什麼這塊市場會快速成長、為什麼這塊市場值得創業者追逐。

我們喜歡重大科技進步帶來的機遇,通常大公司很不擅長捕捉,尤其是當大多數人還沒有意識到的時候,而這就是新公司的機會。這麼說可能有一點違反直覺、不符合常識,但是這時最好的舉措就是瞄準一個小市場裡的大需求。

關於創業想法的一些其它建議:

相比於反覆運算我們更青睞新產品。成就成功企業的都是全新的產品(一般來說新產品的定義是優於舊產品十倍以上)。如果在同一時期有另外十家公司開發類似產品,就是換湯不換藥,我們自然會持懷疑態度。

另一個很重要的原因跟我們的直覺不太一樣,就是開發一款全新並且複雜的產品往往比反覆運算更容易,因為那些滿腔熱血、胸懷大志的人往往會選擇前者,而不是後者。

最好的方案往往是聽覺上的折磨,實踐中的享受。如果你真有一個好點子,就無需將它藏得過於隱密,因為它聽起來一定沒有什麼竊取價值。即便這個想法聽起來有竊取價值,會做的人總比會說的人少,真正能把偉大的想法付諸行動的人寥寥無幾。所以不必擔心與人分享,反而善於分享可以吸引有識之士助你一臂之力。

讓人聽到你想法的第一時間感到興奮是極為關鍵的,因為每個人都會習慣性地對別人的觀點嗤之以鼻。或許他們是對的,或許他們不擅長評估他人的創意,抑或是他們根本就是在嫉妒。不管是什麼原因,這種情況司空見慣,即便你已經做好了不被外因動搖信念的準備,但你或多或少都會受到負面聲音潛移默化的影響。你越快堅定自己的信念不被嫉妒者的嘲諷拖下水,你將取得越好的發展。無論你有多成功、多強大,嫉妒者總是如影隨形。

如果你沒有好點子但就是想創業怎麼辦?千萬別這麼幹。先在腦海中構思一個好想法才是王道。創業其實是將好點子變為現實的最好紐帶。

我們曾經做過一個實驗,扶持了一組有希望創業成功的團隊,一開始他們並沒有好的想法。我們給他們提供資金,期望他們最終能夠將一個有前景想法貫徹落實。

結果他們都失敗了,在我看來一部分原因在於優秀的領導者們好點子過多。但是最顯著的問題還是在於,一旦你想創業,你就會急於尋求一個好點子,但又考慮到這是一個已經正式成立的公司,那麼你的想法就會受限,變得中規中矩。結果最後落實的方案雖然切實可行,但只不過是邯鄲學步,這就陷入了原地打轉、止步不前的困境。

所以不要太過於強求,逼迫自己想出閃亮的創意。我們不妨先變得博學多思,比如說嘗試發現問題、解決看起來毫無價值的事情、關注主導社會進步的科技、從事你感興趣的工作、盡全力結交智者諧士。當時機成熟,好點子自然水到渠成。

場景二:團隊不稱心,寧可一個人

資質平庸的團隊難成大器。創辦人的能力是我們考察的一個重要因素。當我做中後期投資時,我會同樣看重公司員工的個人能力。

是什麼造就了一個優秀的創辦人?是衝勁、信念、無畏、和善於籠絡資源的能力。同時智慧和熱情也與之並重。這些品質遠比所謂的經驗和一技之長重要得多。

我們注意到,和最成功的創辦人一起工作時往往壓力會很小,因為他們會讓你覺得無論事情有多難,他們都能辦得到。有時候僅憑強大的意志就足以成功。

一個優秀創辦人往往擁有許多相互矛盾的性格。同時擁有固執和變通兩種性格就是一個非常典型的例子。你會在牽涉到公司核心價值和使命的問題上堅定不移,但仍然會對其他所有的新事物保持開放的眼光和樂於學習的心態。

卓越的領導者通常會即時反應、快速動作,這能看出一個人的決斷力、專注力、拼勁和執行力。

難以溝通的領導者往往是失敗的。溝通這個技能鮮有人提及,但在我看來其重要性卻是排在第一位的。

技術型創業公司中,至少要有一個懂產品或服務的人,和一個懂(或能學會)銷售和溝通的人。這兩者可以是同一個人。

當你選擇合夥人時,請銘記以上這些標準,這將是一個事關重大的決定,但現實中人們做這個決定時往往漫不經心。

比起一個在酒會上剛遇到的人,你更需要一個知根知底的合夥人,大量的資料可以更好地幫你評估一個人,這件事可馬虎不得。在某種程度上,許多新創公司的期望值都是負的,但如果你和你的合夥人是舊識,為了不讓彼此失望,你們就都會盡力而為。創業合夥人關係破裂是早期新創公司夭折的一個常見因素,這種情況太常見了,尤其是合夥人雙方懷揣著各自的目的一起創業。

到目前為止,最理想的情況是找一個好合夥人。如果不行,寧可獨自創業也千萬別湊合。最壞的情況是與一個糟糕的合夥人共事,如果公司運轉不暢,我建議你們還是及早解散。

關於股權分割,拖得越久事情越難辦,所以最好在一開始就定下來。越接近平均分配越好,但在雙人合資公司中,為了以防日後出現問題時陷入無休止的僵持,最好有一方多拿一個點。

場景三:使用者是推動產品的第一生產力

成功的秘訣在於過硬的產品,這是所有成功公司擁有的唯一共性。

如果沒有一款使用者愛不釋手的產品,你必然會以失敗告終。雖然許多創業者總想耍點兒小聰明,但是創業的字典裡唯獨沒有「捷徑」二字。

優質的產品是公司長遠發展的唯一途徑。當公司逐漸做大,大到不能再依靠成長駭客,此時你只能靠產品自身的魅力來吸引用戶。這就是有些公司能成為獨角獸的原因,別無他法。參看那些技術創業公司中的獨角獸,它們無一例外。

如果你想為你的產品構建一個「產品升級引擎」,那你首先要和用戶溝通,看他們如何使用你的產品,找出產品缺陷然後進行優化,如此往復。這個迴圈應是一個新創公司工作中的重中之重,這是一切其他工作的出發點。如果每週優化產品5%,長此以往定會積累到質變。

這個週期循環得越快,公司就會成長得越快。在YC我們經常提醒創業者們:除了吃飯睡覺鍛煉陪家人,其他所有的時間都應該花在用戶身上。

這個週期的正確使用方式是你必須近距離接觸用戶,就是在他們使用你的產品時盯著他們看,如果能坐在他們辦公室裡更好,重視他們的回饋和觀察他們的實際使用習慣。創辦人和用戶之間不應該設置任何第三方廠商,保持這種零距離的關係越久越好,這就意味著創辦人既要做銷售又要做客服等其他工作。

盡可能地去瞭解你的用戶。找到用戶的真正需求,知道如何與用戶對接,掌握用戶的反射點。

「要做就做不顯眼的事情」似乎已成為創業者們心照不宣的箴言。最初始的測試用戶還真得一個一個地拉。作為Pinterest(美國著名視覺社交網站)創辦人之一的班.施柏曼(Ben Silbermann)就曾在咖啡館裡隨機招募了幾個陌生人來試用他們的產品,然後根據需求開發產品。

很多創辦人試圖跳過這個令他們頭疼的過程,直接發佈產品,結果收效甚微。手動獲取使用者,不斷進行產品反覆運算,直到這些初始使用者願意將你的產品推薦給他們的朋友。

將你的工作無限細分,不斷重複,隨做隨改。不要好高騖遠,更不要把所有的東西都打包,一次性發佈。事實上,第一版產品越簡單越好,功能越少越好,發佈得越快越好。大道至簡,盡可能保持產品和公司的精簡。

面對出現問題的新創公司我們通常會問:使用者是否使用你的產品超過一次?使用者對你的產品是否已經達到了狂熱的地步?如果你的公司破產,用戶是否會難過?你的用戶是否會主動向身邊人推薦你的產品?如果是B2B公司,你是否已有至少10個付費客戶?

如果答案是否,那麼問題就出在產品,這時我們會建議這些公司在產品上下功夫。我不相信任何新創公司給自己的停滯不前找的藉口,說到底本質問題就是產品不夠好。

當新創公司不知道產品的下一步該怎麼做,或者產品不夠完善時,我們就直接讓他們去找用戶。雖然這不是把萬能鑰匙,但它能打開大多數的門。事實上,如果公司在任何問題上有分歧都可以透過和用戶溝通找到答案。

出類拔萃的創辦人似乎對產品的品質過於挑剔,即便是對看似無傷大雅的細節也絕不放過,但這很有效。再提一句,產品是公司和使用者的互動平臺,你要做的就是提供產品技術支援、做好銷售體驗。

記住,如果沒有好產品,誰都救不了你。

場景四:超級「執行力」是怎樣練成的

儘管我們一直在強調一個超強產品的重要性,但這並不算完,你還得有將它變成一個超強公司的能力。很多人希望能聘請一個經驗豐富的經理來代理,這種做法雖然很普遍但也帶領很多公司走進了墳墓。切記,不要長期將公司業務外包。

不外包很容易,難的是讓公司盈利。接下來你要做的就是思考如何實現這一切。

CEO的唯一職責就是帶領公司殺出一條血路。作為創辦人,即便你缺乏某些CEO必備的技能,你也可以透過雇用員工來彌補你的弱點,讓大家各司其職。對於那些有著MBA學歷的CEO,雖然技能完備,但他們同樣也不瞭解客戶,對產品沒有與生俱來的直覺,而且可能還不如你用心。

在「超強執行力」這個章節,又包括這7個必不可少的功課:

1. 超級執行力——成長

成長和驅動力是確保良好執行力的要素。成長(只要不是虧本買賣)可以解決一切問題,公司缺乏成長活力也只能由成長本身才能克服。成長會帶來成就感,就會振奮人心。當然成長的同時也伴隨著角色和責任的轉變,員工的職業生涯也會有更大的向上空間。

反之,公司停滯不前會讓員工失望沮喪、最後跳槽。沒有進步的公司只會讓人互相推諉責任、不停抱怨。

擁有超強執行力的基本要求就是永不失去驅動力,但是應該從哪裡做起?

最重要的方法就是把它變成頭等大事,公司就會順著CEO指示的方向前進。你值得花時間思考如何制定一個唯一標準,因為這能讓公司達到最優狀態。如果你注重成長,那麼請制定執行標準,其他人則要嚴格遵守。

以下舉幾個例子——

Airbnb的創辦人們繪製了一張目標成長的圖表,將其張貼在公司的每一個角落——冰箱、辦公桌、鏡子上。如果本週達標,則萬事大吉;如果未達標,他們將展開嚴肅的討論。

馬克·佐克伯曾表示,作為Facebook最重要的創新之一,在低速成長時便會有成長團隊成立。這一團隊曾經(也許依然)肩負重任,它的重要性每個人都心知肚明。

找出阻礙公司成長的因素,舉全員之力、集眾人之智討論如何才能提高增速。如果你知道阻礙是什麼,那就要一針見血地指出。

對於任何你想採取的行動,都要捫心自問:「這是否是優化成長的最佳途徑?」例如,開會並不總是優化成長的最好方式,除非你真能傳達有價值的東西。

讓公司內部標準極度透明、財務公開是條可取之道。雖然由於某些原因創辦人們往往談虎色變,但是公司必須嚴格遵守成長標準。員工對標準的重視程度與個人績效成正相關。如果標準模糊不清,員工則很難專注。

說到標準,不要放衛星大躍進、自欺欺人。只關注註冊量而忽視用戶留存是我們常犯的錯誤。對於公司成長,用戶留存和用戶獲取同等重要。

找對公司發展節奏才能保持動力。你需要敲定一個公司發展的「鼓點」——如新特性、用戶、招聘指標、業績指標、合作關係等能與眾人探討分享的話題。

你需要制定雄心勃勃、腳踏實地的發展目標,並每個月校驗是否達標。奔放地慶祝勝利,在內部時刻強調公司戰略,與大家分享用戶回饋,諸如此類。資訊越公開透明,公司進步就越快。

創辦人容易走進幾個誤區:

第一,公司成長過快但實際漏洞百出,人們就會擔心前路不明。實際上,這種情況並不多見。(作為反面教材,Friendster曾經背負了大量技術債務,而這些潛在的危機最終壓垮了該網站。)違反常理的是,有高速的成長但沒有最優的生產流程是一種最可喜的境況。這時你需要做的就是修正漏洞以求超越!我最喜歡投資那些未經整合優化但成長迅速的公司,它們的潛力太大了。

第二,想得太遠。例如,「當我們規模龐大時,我們該怎麼做?」答案是當你走到那步再說。大多新創公司死於為這種問題爭論不休,而不是對此問題考慮不足。記住一個公式——只考慮規模大於現在10倍之前的事情。大多數新創公司應該奉行「從不顯眼的事情抓起」的原則,並堅決貫徹。

舉個例子,優秀的創業者一開始就會做好售後服務,而失敗的創業者卻盯住單位經濟效益和規模不放。殊不知,一流的客戶服務有助於培養忠誠度,並且隨著產品的每一次更新,你需要的支援也越少,因為你知道客戶想要什麼、怎樣改進。(順便說一下,強大的客服是一個非常重要的例子。)

注意這裡有個玄機,「做不顯眼的事情」不等同阻止你追求利潤。早期單位經濟效益不好沒關係,只要你能拿出未來能扭虧為盈的充分證據。

第三點,儘管公司以一定的百分比成長,但總體仍舊虧損,從而導致士氣消沉。沒有人生來就會指數成長,提醒你的團隊,再大的商業帝國也是從一點一滴的進步累積起來的。

實戰中最大的問題就是,一些創辦人堅信能帶來成長的舉措往往都是餿主意。最常見的錯誤就是與其它公司頻繁合作和大肆舉辦發佈會——這些東西都基本沒用。正確方式是成功公司通用的準則——培養用戶黏性、手動獲取用戶、試驗各種成長戰略(廣告、推薦機制、銷售、市場行銷等等)。直接問你的客戶如何接觸到更多像他們一樣的人。

記住,銷售和行銷並不是下策。雖然沒有好產品再好的銷售和行銷也沒用,但它們卻能幫你實質性地實現成長。如果你是一個企業服務公司,你必須擅長銷售和行銷。

尤其不要懼怕銷售,你至少要有一位合夥人會拉客戶、能拿訂單。

亞曆克斯·舒爾茨曾經講過消費級產品如何實現成長,這值得我們潛心研究。對於B2B產品,我認為最佳解決方案是追蹤不同月份收入成長變化,較長的銷售週期預示著最初幾個月的銷售情況不會太好。(有時將其他新創公司作為初始用戶可以解決這個問題。)

2、超級執行力——專注和狠勁

把執行力的關鍵濃縮為兩個詞彙:專注和狠勁。這兩個詞是我所熟知的優秀創辦人的共性。

他們不遺餘力地關注產品和成長,但不會事事親力親為。事實上,他們需要學會放棄很多。(做到這點很難,因為創業者總想不斷嘗試新事物。)

通常來說,在把一件事情做到最好之前不要涉足另外一個領域。我所知的成功公司沒有一開始就一心多用的,而是將同一件事層層展開,然後貫穿始末。你能做的遠不如你會說的多,新創公司的夭折往往是因為過早涉足了太多領域。
制定優先順序是一件重且難的事情。(制定公司工作優先順序和制定個人任務優先順序同樣重要。)我找到的最好方法是:每天用筆和紙寫下3個主要任務和30個次要任務,並附上全年要完成的目標。

儘管創辦人並不只做大事,但他們只要做事便帶著一股狠勁。因為事情本身就可以有多種解決方法,而且餿主意不少,相互矛盾的建議會層出不窮,所以做事雷厲風行、決策果斷在創業過程中更顯難得。優秀的創業者集思廣益,最終相信自己的判斷。

值得注意的是,並不是說做什麼事都得高強度,這是不可能的,你要學會取捨。Gmail之父Paul Buchheit說過: 「要找到用一分力得九成金這樣事半功倍的竅門。」市場絲毫不會關心你付出了多少,它只會關心你是否做出了正確的抉擇。

同時兼顧產品品質和快速發展很難,但是這正是讓優秀創辦人脫穎而出的機會。

我從未見過一個行事慢條斯理創辦人最終會取得真正的成功。

創業面前人人平等。你需要保持專注並快速發展,就算製造火箭和核反應爐的公司都得想方設法做到這點。縱觀所有的創業夭折案例,都有這樣那樣的藉口來解釋他們為何做不到快速成長。

當你找到真正奏效的方法,要一鼓作氣,不要被瑣事分心。

不要囿於早期的成功而沾沾自喜——參加幾次社交酒會、在會議上發幾次言絕不意味著從此前途坦蕩。小有成就的創業者們有兩條道路可以選擇:要麼趁熱打鐵、再接再厲,要麼沉迷於打造個人品牌、享受創辦人的名號。

會議和媒體曝光機會當然是很難拒絕的,因為成為焦點的感覺很棒,而且要是同領域的競爭對手出盡風頭而你卻默默無聞,你心裡會不是滋味。然而,最終新聞媒體會證明誰是真正的贏家,只有實實在在的成功才會帶來真正的注意。那些靠炒作團隊上位的早期新創公司終將是曇花一現。

專注和狠勁是獲得長期成功的法寶。(美國主播和著名脫口秀主持人查理·羅斯曾經說,只有專注和充分利用人脈關係才能通往成功的聖殿,對此我深信不疑。)

3、超級執行力——CEO的天職

之前我提到CEO的職責很簡單,就是讓公司在市場中勝出。更具體地我想談談一個CEO到底該怎樣分配他(她)的時間:

  1. 制定公司核心價值和核心戰略。

  2. 向任何你遇到的人宣傳你的公司。

  3. 招聘加管理,尤其是在你的弱勢領域。

  4. 籌集資金,確保現金流不斷。

  5. 設置執行標準。

除此之外,還要找到這份事業裡你最喜歡的部分,然後一頭栽進去。

正如我開頭提到的,這份工作責任重大,成功就意味著事業會變成你的人生,你會永遠把公司掛在嘴邊。過度專注和高強度不利於工作和生活的平衡,你的人生還應有其他大事——家庭、愛好等等,但最多也就這些了。不管你委託多少人,你必須隨時待命,去做那些只有你能做的決策。

你應該對你的團隊和外部世界有敏銳的嗅覺,心中時刻銘記公司戰略和優先順序工作,在所有重要的事情上身先士卒,快速動作(尤其是在別人舉棋不定的時候)。在任何艱難險阻面前要有不惜任何代價的決心。CEO以身作則,員工就會效仿。

管理好自己的心智也是一件重且難的事,雖然有點老生常談,但卻是苦口良藥 ——一個人的情感起浮可以非常強烈,但如果你不知道到如何在兩者之間保持一個相對平衡的狀態,你將註定煎熬。CEO高處不勝寒,所以最好與別的CEO處好關係,以防你公司天塌下來了都沒人幫你一把(說起來,YC倒是無心插柳地促成了許多創辦人之間的友誼)。

成功的創業需要漫長的過程,比大多數創辦人的預期要長得多。創業不能一蹴而就,你需要一如既往地吃好、睡好、鍛煉好,騰出時間來陪家人與朋友,不要荒廢你真正醉心的愛好。

創業路上的天災人禍有時會大到讓你覺得生無可戀。這時候你要做的就是面帶微笑,穩定軍心。有時是塞翁失馬,有時是泰山壓頂,不管是福是禍你都得兵來將擋,水來土掩。

CEO的詞典裡沒有「藉口」兩個字。危機和不公是常有的事,但是永遠不要對你的團隊說:「我們要是有多點錢就好了」、「我們要是再有個工程師就好了」。要麼解決資金匱乏和技術人才問題,要麼在條件匱乏時另闢蹊徑。愛找藉口的人大多失敗,愛找藉口的CEO必然失敗。允許短暫的失落,但是接下來你必須拿出解決方案,做到當別人提及你時會稱讚道:「某CEO沒有解決不了的事。」

沒有人天生就知道想要什麼。這個時候,你要虛心求教才能走的更遠。成為一個好的領導和管理者是一門學問,最好的方法就是拜得良師益友——紙上得來終覺淺。

YC給出的很多建議都遵循一個格式「只管去問」、「只管去做」。初次創業者總以為找大人物幫忙或者開發新專案的背後有什麼秘笈,其實並沒有,創業路上任何捷徑都行不通。直截了當,真誠地告訴別人你想要什麼,但不要強人所難、莽撞無禮。

你可以給別人洗腦,但不能把自己的腦也洗了。在別人面前你可以自信地把公司捧到天上去,但是你自己心裡得像偏執狂一樣時刻保持憂患意識。

要持之以恆,大多數創辦人輕言放棄,或者過快開展新專案。如果問題出現,找出問題的根源,直擊痛點,然後對症下藥。成為一個優秀的CEO,很大程度在於永不放棄(當然不是讓你堅持做一件錯事。這是另一個明顯的矛盾點,而且很難判斷。)

要通達樂觀。儘管世界上有可能有悲觀的CEO最後成功,但我還沒發現。CEO要對未來充滿信心和希望,並用這種信念感染公司上下。說起來容易,但在突發事件中卻做起來難。永遠保持長遠的眼光,艱苦的日子終究會被遺忘,最後只有年復一年的進步會被記住。

CEO最重要的任務還有制定公司的使命和核心價值。儘管聽起來有些不實際,但這在前期還是必要的,最初制定的標準會在將來持續發揮作用。每個新人首先得先接受你的使命與核心價值,才能把它們傳播出去。所以關於公司文化和價值的檔案工作要儘早完善。

還有一點值得強調:創立公司有時就像創立宗教。如果人們不能把他們的日常行為建立在更高階的追求之上,那麼小事也將難盡人意。我認為在這方面Airbnb是YC孵化公司中的楷模,並強烈推薦各位借鑒他們的公司文化。

CEO們常犯的一種錯誤是想要在已知領域中再做創新,而不是在新產品和解決方案上創新。例如,許多創辦人認為他們應該在人力資源管理、市場行銷、銷售、財務以及公關上投入更多的時間精力,這其實是不對的。你要用在已知領域裡被印證的手段,去做你自己的創新產品和服務。

4、超級執行力——招聘和管理

招聘是你工作的重點之一,也是公司取得成功的關鍵之一(相比核心產品而言)。

但是,不要急於招人。YC中的成功公司大多都是在等了相當長的時間後才開始招聘。雇傭成本很高,增加員工隊伍勢必使管理結構複雜化、增加溝通成本。總有些話是你只能對合夥人說而不能讓員工知道的。龐大的團隊同時會增大慣性,人越多改方向就越困難,一定要克制你心中想要用員工數量來體現自身價值的欲望。

良禽擇佳木而棲。人才會被最有潛力的團隊吸引,當你的公司蒸蒸日上,他們會不請自來。

值得一提的是,強人們總是很搶手。對這些人你要慷慨,不要吝嗇你的股權、信任和權利。遇到有價值的人不惜三顧茅廬,記住,這些你想要的人隨時可以跳槽、自己創業。

當你開始招聘時(在達到穩定的產品-市場匹配水準後),你要把四分之一的時間都花在這上面。團隊中至少有一人,通常是CEO,要非常擅長看人。這是CEO花時間最長的工作,每個人都這樣說,但只有佼佼者才真這麼做。這也許意味著些什麼。

對於招人,寧缺毋濫。道理人們都明白,但在遇到用人危機時就會妥協,這麼做會讓你後悔,甚至會毀掉一個公司。近朱者赤,近墨者黑,如果你的創業團隊資質平庸,人們就很難再往高處走。你一旦啟用這樣的團隊,後面將會覆水難收。最後,用人不疑,疑人不用。

不要雇用長期負能量爆棚的人,他們不適合新創公司——當同行們每天都盼著貴公司倒閉時,你的團隊需要分外團結、一致對外,和他們對著幹。

對於任何角色,學習能力都比經驗更重要。挖掘資歷淺薄但是能幹實事的年輕人,挖掘你喜歡的人,因為你們將在高強度的環境中度過很長的時間。對不熟的人,先跟他們合作幾個專案再決定要不要他們全職加入。

研究如何做好一個管理者。這對於大多數創辦人來說都很難,因為這是一份不靠常理出牌的工作,一定要跟從良師益友。這點做不好會導致人才快速流失,要是留不住人,就算你是世界一流招聘也無濟於事。我們講過很多如何成為一個好管理者,但有一點遺漏,就是「不要逞英雄」。很多初級管理者都會犯這個錯誤,凡事親力親為,忙得誰也找不到他,最後的結果基本上是毀滅性的。壓制你親力親為的欲望,寧可慢一點,也要磨練出一個高效運作的團隊來。

說到管理,儘量讓所有人在同一個地方辦公。不知為何,創業者總是覺得這個無所謂,但幾乎所有創業成功的公司都是以團隊為單位開始的。遠端辦公可能更適用於大一點的企業,但是對羽翼未豐的創業者而言並不適用。

最後,在解雇員工上不能手軟。這又是一個人盡皆知但無人做好的原則。不管怎樣,我都要強調,無論這個人能力有多強,只要他背離了公司文化標準就要立刻解聘。公司文化就體現在你雇的人、你開的人、你提拔的人身上。

5、超級執行力——競爭對手

給競爭對手迅速下個定義:競爭對手就是個咋呼人的鬼故事。初次創業者普遍認為99%的創業公司死於競對之手,但其實99%的創業公司都是自己死的,不是被弄死的。不要抱怨險惡的外部環境,要從自身找原因。如果你失敗了,原因不過就是產品不好或公司不行。

所以作為一個新創企業,在99%的時間裡你完全可以把競爭對手當空氣,尤其是當他們獲得大量融資或有大量媒體曝光時,就當沒看見。真正應該引起你警惕的是他們的實際產品。新聞稿永遠比程式碼好寫,更比做好產品容易。用亨利·福特的話來說:「最可怕的競爭對手就是那種不聲不響,但背地裡埋頭苦幹的人。」

每一個成功公司在早期經歷的大風大浪都比你多得多,但最後都能安渡難關。世上無難事,任何難題都有對策。

6、超級執行力——盈利

賺錢,這你可得學會。最簡單直白的解釋就是定價要大於生產和交付產品的成本。不知何故,人們總會忽視交付成本。

如果你提供的是免費產品,千萬不要買使用者。光靠廣告是不夠的,你得做出大家都願意分享的東西。

如果你產品的使用者生命週期總值(LTV)不到1000美元,你基本上負擔不起銷售成本。嘗試不同的用戶獲取方法吧,例如搜尋引擎優化(SEO)、搜尋引擎行銷(SEM)、打廣告、郵件訂閱等等,但一定要盡力把用戶獲取成本(CAC)在三個月內賺回來。如果你產品的使用者生命週期總值超過1000美元,產品好賣的話你或許可以負擔得起直銷。除非你產品的使用者生命週期總值超過5000美元,否則不要嘗試銷售。你最好先自己賣幾次產品試試水,看什麼方法奏效。《Hacking Sales》這本書值得一讀。

不管怎樣,試著借鑒「拉麵盈利」模式(「ramen profitability」由保羅·格雷厄姆提出),即在最短時間內,獲得能滿足公司最低開銷的利潤。滿足了這個條件,你的命運就能由你自己掌控,也就不用再依賴於投資人和金融市場。

時刻注意你的現金流。有個聽起來天方夜譚的故事:我們曾經見過好多公司的現金流斷了,創辦人還毫不知情。

7、超級執行力——融資

大多數創業公司在某個階段都得開始融資。

融資時機須符合兩個條件:一是要當你需要的時候,二是條款對你有利。該節儉時節儉,該用錢解決問題的時候不要吝惜。資金不足可能是個問題,但資金過剩必定是個大問題。

成功融資的秘訣在於保持良好的公司運營。任何除此之外的事情對融資可能產生的影響最多不過5%。投資人只會看上那些不管融不融資都能成功的公司,外部資本只不過會讓這些公司成功得更快。

「非凡的成功」是個值得回味的詞彙,這是投資人獲得回報的保障。如果一個投資人相信你有能力做成一個1000萬美元的公司,但做不成比這更大的公司,就算你估值再低,他估計也不會投。這就是為什麼你要一直強調你能獲得非凡的成功。

投資者的內心也十分矛盾,一方面擔心錯失下一個Google,另一方面又擔心會重蹈覆轍。(對於最優秀的創業公司,投資人會同時持有這兩個顧慮)。

當你的公司羽翼未豐,不具備融資的資格時,此時融資是不明智的。這麼做只會影響口碑和浪費時間。

即使融不到錢也別灰心,很多知名公司都經歷過這個階段。最好的公司往往初期都看著不怎麼樣(而且看起來很土)。當投資者對你說不的時候,你要接受拒絕但絕不相信他們的理由。投資人在拒絕人時花樣百出,都讓你聽著像「可能是」,但是記住:任何除了「是」的答案意思都是「否」。

融資對話的次序應是橫向進行,而不是順著投資人名單縱向進行。逼迫投資人快速動作的最好方式就是讓他們感受到來自其他投資人的威脅。

把融資看作一場必打的惡仗,速戰速決。有些創辦人對融資上癮,這不是什麼好事。只有一個創辦人出去融資就夠了,要保證公司的正常運作。

大多數VC並不瞭解其涉足的相關行業,用資料說話最有說服力。

投資市場已經開始改變了,但是仍有大量的投資人還是更相信熟人推薦項目(YC是一個顯著的例外)。

投資意向書中的條款越簡單越好(複雜的條款會不斷累積,變得一輪比一輪複雜),但也不要過於追求利益最大化,尤其是在估值上。估值只是一個創辦人用來比大小的數字,除了最高的那個,在中游徘徊的估值都不重要。

人生的第一桶金總是最難的,所以要全神貫注,將心血傾注在青睞你的人身上。不要把雞蛋放在一個籃子裡,永遠要留有備選方案,其中之一就是做好不融資的準備;再者就是根據形勢靈活應對,如果能確保把錢花在刀刃上,條款也很乾淨,那何樂而不為呢。

為了更好的做項目介紹,你的言辭要儘量簡潔易懂。當然了,根本還是要有一個有潛力的公司。關於做好項目介紹的技巧有很多,但至少要具備的基本構成元素是:使命、需求、產品(服務)、商業模式、團隊、市場和市場成長率、財務狀況。

切記,公司後續融資的門檻將會越來越高。如果你順利獲得種子輪投資,但到了A輪也有可能被刷下去。

好的投資人真的能帶來很多附加值,不好的投資人只會幫倒忙。大多投資人都處在兩者之間,幫不上忙也幫不上倒忙。投小錢的投資人基本不會幫你做什麼,所以要小心合投這種形式。

除了用戶之外,董事會成員們是最可靠的外援,其作用簡直超乎創辦人的想像。寧可降低估值,也要極力拉攏一個有能力的董事會成員。

結語

記住,一個好想法至少有一千個主人,但只有一個人能長風破浪,差距就在於執行力。這是件苦差事,每個人都希望用更容易的方法把理想變成現實,但目前還無人能及。因此,你需要的就是:一個好想法,一個強團隊,一個硬產品,和超級執行力。So easy! :)

本文授權轉載自:鈦媒體

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