戴爾2012 年第 2 季x86 伺服器出貨量成長超過全球伺服器市場成長|數位時代 BusinessNext

戴爾近日宣佈，根據國際數據資訊 (IDC) 2012 年第 2 季全球伺服器市場季度追蹤報告，其 x86 伺服器的市場年度市佔率的成長超過全球市場和緊跟在後的兩個主要競爭對手。戴爾 x86 伺服器出貨量分別以 24.8%和34.8% 的市場佔有率，在大中華區及美洲市場中排名第一。從全球範圍來看，戴爾伺服器的年度成長率和季度成長率均達到 1.7 個百分點，特別在美洲和 EMEA（歐洲、中東和非洲）市場，戴爾是唯一一家 x86 伺服器出貨量成長率超過產業年度成長率的領先伺服器廠商。

IDC 的報告還著重提到：戴爾在高密度伺服器市場中的持續領先地位，提出了專為橫向擴展環境設計的緊緻型伺服器。自 IDC首次公開報告戴爾2011年度其高密度伺服器類別以來，在過去的 12 季中，戴爾有 10 個季度成為這一類別的市場領導者。目前，戴爾在該領域的全球市場中持有 54.2% 的市場佔有率。這一點可從戴爾在美洲和 EMEA（歐洲、中東和非洲）的年度市場佔有率得以印證，其年度市場佔有率的成長分別達到 19.7 個百分點和 17 個百分點。根據該報告，高密度伺服器市場在全球範圍內成長，其中出貨量年度增長率為 38.9%。這一成長歸功於美洲市場的大力推動。2012 年第 2 季，全球市場出貨中的高密度伺服器有 70.4% 來自美洲。

IDC 報告中還提到了戴爾取得的其它成就，包括：

• 在機架伺服器市場，戴爾出貨量在所有地區均取得了一定的市場年增長率。其中，特別在 EMEA（歐洲、中東和非洲）地區的年增長率最高，達 1.8 個百分點。

• 在立式伺服器市場，戴爾出貨量在美洲和 EMEA（歐洲、中東和非洲）均取得了一定的年增長率，分別為 2.4% 和 0.6%。

歸功於第 12 代戴爾 PowerEdge 伺服器，戴爾取得了其有史以來最高的全球伺服器市場收益成長佔有率。根據來自 4 大洲、17 個國家（地區）的 7,700 名客戶收集的資訊，這一全新系列伺服器具備以下特徵：

• 容易管理：該伺服器是世界第一個包含機架式和立式伺服器的產品系列，其所有產品均與生命週期控制器2.0（Lifecycle Controller2.0）的戴爾遠端存取控制器 7（iDRAC7）整合，能夠支援在任意作業系統上部署、更新、維護和監控系統，而無需使用軟體管理。

• 節能高效：在提高密度的同時顯著改進冷卻能力，例如戴爾PowerEdge M820，該伺服器是首款採用 Fresh Air（新風技術）配置的四路刀片伺服器。

• 密度領先：戴爾PowerEdge M420伺服器是世界上唯一一款四分之一高的雙路刀片伺服器，能夠提供極致的計算密度、性能和效率。

• 備受讚譽：包括獲獎和有競爭力產品評測。

戴爾伺服器解決方案副總裁兼總經理 Forrest Norrod 表示：「戴爾根據客戶的意見回饋，致力於開發出能夠滿足客戶需求的各種伺服器解決方案。藉由顧客的創新設計及戴爾的策劃，我們得以繼續在超大規模伺服器市場中位居業界領先地位。屢獲殊榮的第 12 代戴爾PowerEdge 伺服器不僅使客戶感到滿意，成長速度更是超越競品。」

關於戴爾

戴爾企業股份有限公司（美國Nasdaq股市上市代號：DELL）於西元1984年由麥可戴爾成立，持續傾聽客戶需求，並提供顧客信任與重視的創新技術與服務。欲瞭解更多，請至www.dell.com。戴爾透過備受認可的直銷模式，晉身全球系統設備暨服務領導廠商，並名列《財富雜誌》500大企業的第34名。戴爾投資人關係Twiter：http://twitter.com/dellshares。或至www.dell.com/dellshares 直接與戴爾溝通。

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。