談接班：享受大權旁落，不剝奪下一棒磨練的機會
Q：你在宏碁期間推動了兩次大型變革，還有「傳賢不傳子」「60歲退休」等做法，今天看來依舊相當「先進」。哪一個做法對企業影響最深遠？
A：宏碁是最早實施員工入股分紅的高科技公司之一，許多傳統產業老闆都因此來找我，因為人才都流進了高科技業。2000年左右，宏碁開始醞釀「群龍計畫」，計畫培育出100位總經理，讓集團裡21個子公司都能夠獨立、上市。
引起最多討論的，就是將DRAM廠德碁分割後，賣給台積電。當時，台灣很少有這麼大的購併，很多人都罵我是「豬」，但後來證明，宏碁退出DRAM是對的，這些改革都對台灣帶來衝擊。面臨環境挑戰時，領導者必須先自我定位，經過一番天人交戰後，才會形成****basic belief****（基本信念）。因為組織只要一合併，就少一個董事長，這種面子和權力的問題，會讓改革卡住。但我是「要命，不要面子」，我要求自己「享受大權旁落」的感覺。（笑）
Q：所以，改革要成功，領導者必須先沒有私心？
A：我很有「私心」喔！（笑）我的****basic belief****是「利他，是最好的利己」，因為天人交戰之後發現，把自己放在優先順序的最後面，其實對自己最好！
Q：你對宏碁投注這麼多心血，2011年發生經營危機時，難道沒有想過要回去救？
A：（毫不猶豫）這很簡單。只要想，「我救了一次，會不會有下一次？還會不會有下下次？」一定會有！不只JT（宏碁董事長王振堂）有這個問題，KY（友達董事長李焜耀）也有這個問題，但我只能在董事會從旁提出意見。
每個人，都要啟動自己的變革，我不能介入！這是組織一棒交一棒的能力，我一介入，下一棒學習的能力、磨練的機會、表現的舞台，都被我剝奪了！他們要如何再把棒子往下傳？
我要建立的，是一個生生不息、永續的組織；變革的能力，必須建立在每一棒的領導人身上，不能中斷。如果我回去做，還做成功，我會「死不瞑目」！但現在我都不管，所以「死（就）能瞑目」了！（笑）
資料來源《經理人月刊No.101》