馬雲在 2009 年在一場演講提到：
把實的做虛，把虛的做實，方能成為優秀企業家。什麼是「實」？是營業額、利潤這些看得見的收益。什麼是「虛」？是指企業價值、文化、使命、流程、制度這些看不見的內容。
而我剛完成為期兩週的阿里新人培訓，其中印象最深刻的是阿里創辦人（小百科：阿里共有 18 位創辦人，號稱十八羅漢）談虛的層面，並反思阿里怎麼走到現在。
虛有三個層面，分別為願景、價值觀與夥伴。以下是阿里的三個層面思考。
- 願景：讓天下沒有難做的生意，以及活 102 年。
- 價值觀：客戶第一、擁抱變化、團隊合作、激情、誠信與敬業。阿里內部稱為「六脈神劍」。
- 夥伴：推動阿里前進的是每一位阿里人。
願景，這群人為什麼要聚在一起
願景很虛渺，卻像膠水一樣把所有人的行為與認知黏在一起。另一方面，願景也會左右企業發展方向與資源分配策略。
價值觀，這群人如何達成願景
阿里成立初期並沒有制定價值觀準則。但創始員工表示，即使當初沒有價值觀準則，團隊內卻逐漸發展出屬於阿里自己的價值觀，例如：團結與誠信等。
而後當阿里引進外部高管時，才建立阿里價值觀體系，也就是現在阿里的「六脈神劍」。這價值觀準則分別代表個人、個人與夥伴，以及個人與外在環境。
首先，身為一位阿里人必須敬業、誠信與激情。而在面對公司內部任務與夥伴時，則要抱持擁抱變化與團隊合作精神。面對市場時，則以客戶第一為優先。
我好奇為什麼「擁抱變化」這麼重要？以我為例。我入職當天，當初面試我的主管與接待我的同事已調職，我直接向新主管報到。而後我也聽到其它部門同事說，入職一個月換了兩三個部門，主管也換了幾個。
組織與團隊變化之快，似乎是阿里內部常態。
而這跟我在阿里學到的第一堂課《亂花錢，是我對市場的尊敬》中提到組織管理概念有關：
當時阿里成立三家子公司，都為了解決同個問題 — 中國電子商務的未來是什麼模樣。而阿里選了這麼浪費資源的方法，找了三伙人各自去嘗試，別管其他兩伙人。
浪費資源背後的邏輯是，企業藉由犧牲短期資源效率，換取長期不斷逼近正確方向的機會。
為了適應市場變化與理解市場，人員與資源調整快速，而老阿里人似乎都習慣這種速度了。
我還滿期待這種不安定感的，哈哈哈。
夥伴，是實踐願景的一群人
人是價值觀的載體與願景實踐者，他們拚命將這些「虛」的概念實踐到真實世界。
談起來很虛，卻影響創業的方方面面
起初我參加新人培訓時，一直無法融入阿里企業文化。直到我看完了阿里官方紀錄片《造夢者》與訪談一些老員工後，才比較理解阿里文化背後的故事，例如：SARS 期間阿里員工被要求隔離、員工寫自動程式搶月餅結果被開除等。
而阿里幾個創辦人在紀錄片也提到，有時候阿里執行方法已無法用理性邏輯解釋，而是根源於阿里集團的 DNA 影響了決策。甚至這些虛的價值觀與企業文化幫助阿里度過許多難關。
而我用了 Simon Sinek 的黃金圈概念梳理願景、價值觀與夥伴的關係。黃金圈，從內而外分別是 Why, How and What。
願景驅動，說明了 Why。價值觀準則解釋了 How。而夥伴則是達成願景的 What。
本文由陳廷鴻授權轉載自其Medium。
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