馬斯克放棄推特夢,想止血還是變相施壓?回顧這場兩個月的收購大戲
馬斯克放棄推特夢,想止血還是變相施壓?回顧這場兩個月的收購大戲

想說「分手」,似乎並不容易。

馬斯克私有化推特的大戲,真是一波三折。

7月8日,馬斯克方面宣布,他將終止440億美元收購推特的計劃,理由是推特嚴重違反了協議中的多項條款。

馬斯克在寫給推特法律顧問的一封信中稱,他終止協議的原因,是推特不願與他分享所要求的資訊,而已分享的資訊則證實了他的觀點,即推特上的機器人帳戶數量比該公司在監管公告中聲稱的要多。推特嚴重違反了該協議的多項條款,做出了虛假和誤導性陳述,並可能遭受公司重大不利變化。

同時,馬斯克還表示,推特解雇了部分高級管理人員,以及三分之一的人才招聘團隊,這違反了推特「基本保持其當前業務組織完好無損」的義務。

推特方面也不甘示弱。推特董事長Bret Taylor發推文表示,他們將把馬斯克告上德拉威爾法庭。推特董事會致力於按照與馬斯克約定的條款完成交易,並計劃採取法律行動執行合併協議,推特有信心在法庭上勝訴。

受這一消息影響,推特股價大幅下跌。截止7月8日收盤,推特股價下跌5.1%到36.81美元,這比協議收購價54.2美元低了32%,最新總市值為281.29億美元。盤後交易,推特跌幅一度擴大至8%。

這筆全球矚目的交易是否意味著就此終結?還是會有新的變數?

收購大戲,一波三折

要回答這個問題,有必要簡單回顧下這次收購的來龍去脈。馬斯克早在2009年6月就開通了推特帳戶,此後一直都是推特的忠實用戶。截至目前,馬斯克在推特平台擁有超過1億粉絲。長期以來,馬斯克在推特上發表自己對太空旅行、加密貨幣等領域的觀點和看法,經常引發全球熱議。

Elon Musk 推特截圖
Elon Musk 推特截圖
圖/ Elon Musk 推特

今年4月初,馬斯克突然宣布,他已經斥資30億美元,買入推特9.2%的股票,成為推特最大個人股東,但他拒絕加入推特董事會。隨後的4月14日,馬斯克向推特發出要約,以每股54.2美元、總值440億美元,收購推特全部股份。

馬斯克的收購計劃一度遭到推特董事會的反對,後者甚至表示要採取「毒丸計劃」,阻止馬斯克的惡意收購。但隨著馬斯克獲得465億美元融資承諾,加上美股下跌,推特董事會的態度發生180度轉彎。4月25日,推特公司宣布,協議獲董事會一致批准,交易將於年內完成。

就在人們認為這項交易很快就能達成的時候,雙方卻開始圍繞虛假帳戶展開了新的一輪「纏鬥」。5月13日,馬斯克突然宣布收購計劃「暫時擱置」,並要求推特方面公佈垃圾郵件和虛假帳戶數量的詳細資訊。6月6日,馬斯克表示,由於推特「嚴重違反相關義務」,他可能會放棄收購推特;隨後的6月8日,《華盛頓郵報》報導稱,經過長達數週的僵局,推特董事會計劃遵守馬斯克的要求,提供對其全部Firehose的訪問權,即每天發布超過5億條推文的數據流。

期間,馬斯克多次在各種場合表達對推特的未來規劃,包括但不限於放寬其內容限制,例如暫停對川普帳戶的封禁;消除平台上的虛假和自動帳戶,減少水軍機器人;以及擺脫以廣告為主的收益模式等等。

值得一提的是,6月17日,馬斯克線上參加推特全體員工大會。在會議上,馬斯克明確表示喜歡推特,並希望在未來大幅增加該平台的用戶數量。談及「認為推特在五到十年後會取得什麼成功」時##,馬斯克說,日活躍用戶要從現在的2.29億左右大幅增加到10億以上。他還在會上說,推特應該具有娛樂性,「就像TikTok一樣」。

同時,他還表示,正盡力完成440億美元收購計劃,並不排除在收購完成後裁員,「眼下公司成本超過收入,並不是很好的形勢。但無論是誰,只要明顯對公司做出重大貢獻的,都不用有任何擔心」。

馬斯克放棄了「夢想」?

談及最早私有化推特的初衷,馬斯克曾在收購公告上表示,言論自由是民主的基礎,而推特是一個數位城鎮廣場,人們在此討論對人類未來至關重要的問題,推特具有巨大的潛力——他期待與公司和用戶社區一起解鎖它。

拋開政治和金融上的陰謀論,很多區塊鏈從業者認為,馬斯克對推特的私有化,或許會變成一場變革,一次撥亂反正的、重回去中心化正確發展道路的烏托邦式實驗。

那馬斯克此次停止收購計劃,是否意味著馬斯克放棄了夢想?可能馬斯克的初心並未改變,但外界大環境卻已經發生了深刻變化。隨著利率上升、潛在衰退帶來的不確定,馬斯克開始收縮自己的預期。

今年6月初,馬斯克在一封內部郵件中表示,由於對美國經濟有著「超級糟糕的預感」;7月初,馬斯克在卡塔爾經濟論壇上再次表示,「美國下一波經濟衰退可能很快就會到來,雖然這不是能確定會發生的事情,但我認為短期內發生的可能性非常大。」

作為應對,特斯拉計劃暫停在全球範圍內的招聘工作,並在未來3個月裡裁減10%的正式員工。

推特與Snap、Meta等股價表現
推特與Snap、Meta等股價表現
圖/ 極客公園

懷疑馬斯克的人認為,他編造了關於機器人帳戶的論點,只是為了找到一個理由來擺脫他現在認為是一筆糟糕的交易。當然,馬斯克想對推特說「分手」,也並非那麼容易。據報導,早在4月底時,馬斯克就與推特達成協議,在某些情況下,任意一方中斷交易,則需向對方支付10億美元反向終止費(Reverse Termination Fee)。

不過,一位研究過此次併購的律師在接受採訪時表示,市場下跌導致推特市值損失逾90億美元,不能成為馬斯克放棄交易的正當理由,無論是否支付分手費。如果馬斯克僅僅因為交易溢價太多就放棄收購,推特除了能夠收取10億美元的反向終止費,還可提起訴訟,要求數十億美元賠償金。

部分人則並沒有那麼悲觀,認為在此次事件只是馬斯克「以退為進」,尋求重新談判,以降低雙方此前協定的交易價格。 據了解,推特的主要業務模式是在線廣告,競爭對手有Alphabet、Meta Platforms、Snap和Pinterest等。從2022年開年到現在,這類公司的股價平均下跌了45%,其中,Snap今年的的跌幅更是達到了68%。

相比之下,推特受到馬斯克私有化交易的提振,今年以來股價僅下跌了14.8%,在同類企業中跌幅最小。

其實,重新談判也並非沒有先例。2020年爆發的新冠疫情,給全球經濟帶來衝擊時,幾家公司重新定價了已同意的收購。

其中,最引人注目的是LVMH收購Tiffany & Co.的交易。2019年11月,LVMH提出以每股135美元,約合162億美元收購Tiffany & Co.,這是奢侈品行業的最大併購案,當時預計於2020年中旬完成。但期間,因為疫情、美法貿易關稅等原因,這筆交易遭到多次推遲。

雙方甚至因此打起了官司。2020年,Tiffany & Co.對LVMH發起了訴訟,起訴LVMH未在約定時間內完成收購,並指控LVMH企圖通過其他延緩措施,迫使Tiffany & Co.重啟收購談判。隨後,LVMH也反訴Tiffany & Co.,並直指對方在新冠疫情期間管理不善。這樣的局面,一度讓市場猜測雙方的聯姻或將告吹。

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圖/ 截自LVMH

後來的發展是,經過歷時一年的博弈,雙方「握手言和」。2020年12月29日,雙方聯合聲明稱,雙方就修訂原兼併協議中的部分條款達成共識。2020年12月30日,LVMH以折後158億美元收購Tiffany & Co.的交易獲得Tiffany股東投票通過,比原定金額減少了4億美元。

馬斯克取消收購的消息,對推特股東確實是個壞消息。但這場大戲似乎並沒有結束,接下來可能還會有更多的橋段。

本文授權轉載自:極客公園

責任編輯:傅珮晴、錢玉紘

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從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河
從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河

在全球「消費升級」的時代,現今消費者要找的,不是最便宜、CP 值最高的產品,而是更安全、更值得信任、更符合需求的商品。在此趨勢下,台灣品牌的優勢反而被放大。

事實上,憑藉著深厚的製造底蘊、對品質的堅持,許多來自台灣的品牌,正透過精準的「價值創新」研發,以及「安全信任」的品牌經營,在亞馬遜上,擄獲各國消費者的青睞。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
圖/ MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
圖/ MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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圖/ MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
圖/ MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
圖/ 數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
圖/ 數位時代

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(左三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
圖/ 特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
圖/ 特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

在迎戰「消費升級」的此刻,台灣企業從來不缺好技術,缺的是直面終端市場的勇氣與機會。而亞馬遜提供的,不只是一套銷售工具,而是一套完整的「持續創新」能力——從全球物流、在地合規,到消費者洞察與數據分析,讓品牌得以直接理解世界各地消費者的真實需求。透過這套基礎設施,品牌能在國際市場中「快速測試、快速修正、快速成長」,把每一次迭代都變成站穩腳步的養分。台灣品牌只要願意邁出第一步,再借力亞馬遜的全球能力,勢必能在世界舞台走得更穩、更遠,實踐「Go Global From Day One」的布局。

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