台灣星巴克正在經歷一場由「去冰補滿加15元」引爆的品牌危機，這項企圖找回尊榮感與提升獲利的改革，為何狠狠踩中消費者雷區，又能為品牌經營者帶來什麼警惕？
10月10日，連鎖咖啡品牌統一星巴克官網宣布「客製化服務收費新制」（現公告已下架），將原先可免費添加的配料逐一定價、收費，其中一項，是將過往「去冰後補滿牛奶或原飲料」的免費服務，額外加收15元。
這項在連假期間悄悄公布的新制，12日正式上路後，立刻引發社群熱議，一張張「星巴克去冰後僅剩半杯」的照片、伴隨著顧客負面評價，如雨後春筍般浮現，讓這家台灣連鎖咖啡龍頭，陷入公關危機。許多網友的批評，更將矛頭指向今年4月剛接任星巴克董事長的統一集團創辦人高清愿之女、統一美麗事業董事長高秀玲。
拯救獲利，董座高秀玲砍優惠
針對這起風波，《今周刊》向統一集團詢問決策過程與後續回應，但截稿前未獲任何回應。業界人士則分析，星巴克重新為配料與客製化服務定價的理由，很可能是為了扭轉營運表現走下坡路的趨勢。
發源於美國西雅圖的咖啡品牌星巴克，1998年由美國母公司與統一企業合資引進台灣，在當年，咖啡還不是生活必需品、現磨咖啡也不是便利商店標準配備的台灣，星巴克的綠色美人魚商標，曾經是高檔品味的象徵符號。
近30年來，在全國快速展店的星巴克，一直為統一集團穩定貢獻獲利；但2017年統一從美方手中買下100%股權完全主導經營後，獲利就呈現衰退趨勢。當年營收約為102.5億元、稅後淨利達7.99億元，到了2025年，營收雖因店數擴增成長至163.2億元，增漲59%，稅後淨利卻降至6.81億元，8年內萎縮15%。
為挽救獲利，台灣星巴克2025年2月曾在暌違8年後，全面調漲商品價格；今年4月高秀玲親自接任星巴克董事長後，更陸續推行包括減少「買一送一」優惠活動、拔除店面座位插頭、在DREAM PLAZA旗艦店建立預約和低消制度等多項改革。再加上近期發布的客製化服務收費，在同業眼中，都符合星巴克極欲「找回品牌尊榮感」並「提升獲利」的戰略方針。
「高秀玲的經營風格，是高度追求營運績效，比起上一代甚至有過之而無不及，只要看到獲利不佳，絕不會坐視不管，一定會想辦法開源節流。」一名前統一集團主管坦言，自己對星巴克措施並不感到意外。
缺乏溝通，流失服務價值感
儘管在商言商，但為何「去冰補滿要加價」的決策，意外引爆消費者怒火？同業與專家分析，關鍵在於星巴克誤踩兩大雷區。
首先，是品牌與顧客之間，從來不只是銀貨兩訖的關係，任何決策都必須在事前「充分溝通」。
商研院商業發展與策略研究所所長朱浩直言，星巴克決策本身可以理解，但行銷溝通發生問題，就算理由是扛不住成本飆漲，也可嘗試以「去冰加牛奶會導致咖啡味道變淡、失去黃金比例」為由說服顧客，或乾脆直接用「基於營運壓力，需要增加客製化服務收費以維持品牌永續」等溫情訴求。
「但實際上，顧客對加15元究竟是牛奶成本還是客製化服務費用都搞不清楚。」朱浩點出。
正因為星巴克沒有在第一時間講清楚，導致消費者對此舉的觀感，僅剩「偷工減料」、「剝削消費者」等負面標籤。
一位不具名的咖啡連鎖店業者也分享，自家咖啡廳也不能去冰補奶，但為避免爭議，不僅會在店內以文宣明確告知「為不影響風味，不能調整比例。」點餐時也會再次提醒顧客「去冰量會變少」，讓顧客有心理預期。
「一旦品牌被認為只剩精打細算，就少了價值與故事。」曾任連鎖咖啡怡客總經理的劉人豪不諱言，星巴克這步棋，恐怕會一口氣趕走注重價格和追求「價值感」的客戶，轉到彼得好咖啡、CAFE!N等中價位連鎖品牌。
星巴克誤踩的第二個雷區，則是在於決策本身已動搖許多消費者心中的「星巴克價值」。
儘管全球星巴克對能否「免費去冰補滿」沒有一致規定，但台灣星巴克打從1998年開幕第一天，就承襲美國慣例可免費去冰補牛奶。只是，起先星巴克是將牛奶放在櫃檯讓民眾自助添加，隨後才改由店員協助。
朱浩指出，星巴克一杯咖啡要價一、兩百元，其實並不便宜，過去消費者願意買單，正是因為星巴克可以提供包括客製化調整在內的差異化服務，「現在要加錢，就像人設突然改變⋯⋯，你可以想像，高檔餐廳的餐前麵包開始要額外付費嗎？」
「客製化原本是星巴克的主要訴求，直接砍掉太挑戰消費者了。」曾任職星巴克的業內人士，也不禁感嘆此舉有欠考量。
減法節流，須有升級配套併行
當多數台灣消費者，已將去冰補滿等客製化體驗，與「星巴克」的品牌價值畫上等號，星巴克卻斷然急轉彎而招致批評，顯然成為品牌經營的一門重要教材。
綜觀國內外的品牌轉型案例，若想要「藉由與特定品牌印象鬆綁」來提高獲利，經常會遭遇滑鐵盧。
例如，美國連鎖速食店SUBWAY，曾在2016年取消行之有年的「12吋長麵包5美元」優惠，導致客群大規模流失；國內的鼎泰豐，也曾在2013年因新增「炒飯加醬油炒」客製化服務需加價50元，而引發反彈，最後乾脆直接禁止消費者要求該服務。
這些失敗案例，都來自只單純用「減法」取消特定服務，卻忘了同步提供其他體驗升級補償，無法讓消費者心甘情願接受。
知名連鎖披薩店「達美樂」在2000年代中期，為擺脫「價格低廉」印象，大刀闊斧砍掉常態的「買一送一」和折價券優惠，也一度引來不少怨言。
但與此同時，達美樂也著手進行「產品升級」，花費近1年半，將顧客經常抱怨的「醬汁」、「餅皮」全部打掉重練，還投資數位轉型，開發出「披薩追蹤器」，讓消費者能即時追蹤披薩的運送進度，減少等候外送時的焦慮。
種種改革，將達美樂從2009年重塑初期的營收14億美元、淨利不到1億美元，推升至2020年營收41億美元、淨利4.9億美元，堪稱成功轉型案例。
以上經驗說明，只要做好服務升級或其他補償機制，消費者不是不能接受既有福利遭取消。「但這次星巴克沒有任何配套，即使後來又趕快給一些折扣彌補，也已經造成衝擊。」林剛羽直言。
經過這場風波，星巴克短期內可能流失部分客群，但長期來看，仍有迴旋餘地。
畢竟，論品牌定位，台灣市場鮮少有與其同價位的大型連鎖業者，消費者最後可能還是會回流，「轉移行為不容易，只是可能會減少購買頻次，或者嘗試不要去冰。」品牌再造學院院長王福闓推斷。他也認為，就算部分客戶流失，也可以藉此篩選掉一些不願意多花錢買單的客戶，未嘗不是高秀玲的本來用意。
這場「補滿加價」爭議，不僅燒出一次公關危機，更是台灣星巴克在獲利焦慮與品牌價值之間，必須修補的一大課題，後續星巴克能否在獲利與服務間找到平衡，市場會給出最終答案。
（本文出自 今周刊）
