■ 書名：《沃爾瑪效應》（The Wal-Mart Effect）
■ 作者：查爾斯．費希曼（Charles Fishman）
■ 出版社：大塊文化出版社
■ 出版日期：2006年9月
■ 作者簡介：美國《Fast Company》雜誌資深編輯，他所撰寫的一篇得獎封面報導〈你所不知道的沃爾瑪〉，獲得該雜誌有史以來最廣大的讀者迴響，進而促成本書誕生。他曾三次入圍著名的杰洛德．羅布獎（Gerald Loeb Award），這是財經新聞界最高榮譽的獎項，也在2005年獲獎。他早年在《華盛頓郵報》任職，歷任《奧蘭多前哨報》和《新聞與觀察家》資深編輯，是NPR、CNN和福斯新聞網等節目的常客。在美國，有超過一半以上的人，住家五英里之內就有一家沃爾瑪連鎖賣場︵Wal-Mart︶，開車的話，不用十分鐘。九○％的美國人，住家離沃爾瑪還不到十五英里。
在美國的州際公路上，不太可能開了十五分鐘的車，看不到一輛沃爾瑪的貨車。
現在沃爾瑪在美國一共開了三千八百一十一家店︵包括阿拉斯加十家、夏威夷九家︶，算起來，全美國每一個郡裡頭，至少會有一家沃爾瑪。他們所開的店是個龐然巨物，以致於不能像星巴克或是麥當勞那樣，融入當地景觀。
在美國，大多數地方，沃爾瑪不只是無法避免，還好像變成了公共設施一樣。超過一億個美國人︵這是美國人口的三分之一︶每隔七天要到沃爾瑪去購物一次。超過九三％的美國家庭，每年至少到沃爾瑪採購一次。
以沃爾瑪去年的營業額來計算，相當於美國每戶人家在那裡消費了二千○六十．三六美元。︵這二千○六十．三六美元，沃爾瑪只賺了七十五美元。︶如果你家去年並沒有在沃爾瑪花了二千美元，那麼這表示其他人家在那裡花了三千美元。
沃爾瑪現象——
一億美國人每周去一次
而這可不只美國才這樣。沃爾瑪是墨西哥和加拿大最大的零售商，巴西的第二大食品雜貨商。全世界有太多人到沃爾瑪消費了，今年預計會有七十二億人次到沃爾瑪商店。全球人口也不過是六十五億，所以這個數字相當於讓這星球上的每一個人今年到沃爾瑪逛一次，還剩下七億人次。
除此之外，沃爾瑪是全美也是全球最大的僱主，共有一百六十萬名﹁合夥人﹂，這是該公司對員工的稱呼。根據沃爾瑪的數字顯示，在美國另外還有三百萬人的工作直接仰賴沃爾瑪的採購。大多數人在沃爾瑪消費，但也有很多人，包括他們自己或者是所認識的人，所得來自沃爾瑪，即使這些人並不在那裡工作。
最近這五年來，美國各地開始爭論沃爾瑪衝擊——關於沃爾瑪效應所影響的廣大範圍，這些爭論已經浮上檯面，成為一連串的小衝突，不只是在報紙上或土地劃分聽證會上，還鬧上了法庭。沃爾瑪如果不是人類史上最活躍、最民主的產物、自由經濟的見證，並以普世大眾之所需，駕馭非常之力量，就是一個貪得無厭、陰險狡詐的怪物，假裝保護我們，實際上卻是在剝削大家。
沃爾瑪效應——
低價模式和購物郊區化
沃爾瑪從阿肯色州發跡的故事，已經成為美國企業的傳奇了。第一家沃爾瑪成立於一九六二年；同一年，第一家塔吉特和第一家凱瑪特也成立了。沃爾瑪是由山姆．沃爾頓︵Sam Walton︶所一手創立，他鎖定一個非常重要的觀念：把大家每天所需要的東西，用比其他人都便宜一點點的價格賣出，每天都用這種低價去賣，客戶就會自動送上門來。
就是這個想法，沃爾頓把公司的成本竭盡所能地控制在最低水準，也要求供應商能節省一些，把產品的售價降下來。沃爾瑪稍具規模之後，在郊區提供的商品之豐富、價格之低廉，前所未有，因而得以在這些區域快速成長。他們對供應商的要求，也就成為經營事業的方式，絕不放過每個省下一分錢的機會，成為一種企業文化，包括從設計、包裝、人工、物料、交通、甚至於店裡的庫存。就是這種源源不絕的節儉精神，不斷質疑、不斷施壓，所以創造出沃爾瑪效應。
﹁沃爾瑪效應﹂這個詞本身有文化上的特殊意涵，以簡單的幾個字，去代表沃爾瑪營運方式所造成的所有衝擊。既然是個詞，﹁沃爾瑪效應﹂本身也反應出我們自己對沃爾瑪的矛盾感受。沃爾瑪效應絕不是簡單的描述，也不是中性詞。而且沃爾瑪效應既沒有預設為負面，也沒有預設為正面。這個詞的色彩要看上下文來決定。
沃爾瑪效應——當沃爾瑪新進入一個區域，開始販售食品雜貨時，他們為客戶帶來了低廉的價格，同時透過競爭，把附近既有的食品雜貨店的售價也壓了下來。
沃爾瑪效應——當沃爾瑪或其他大賣場，到小鄉鎮上設點時，會改變當地的購物習慣，並且對當地傳統商業區的商家，產生嚴重威脅。
沃爾瑪效應——一家大型的零售商，可以運用客戶力量，長期對生活必需品的價格產生壓制力量。
沃爾瑪效應——購物郊區化。各種商店為了和沃爾瑪競爭，把薪資水準往下壓；消費型商品公司為了和沃爾瑪的規模相抗衡，不斷整併；由於對不必要的成本不斷檢討，企業在薄利之下也能生存；一家大企業的成功是以犧牲同業為代價，以及這種打造成功的方法。
另外還有一個詞，也常常見到，模糊表達出對沃爾瑪效應的恐懼感：﹁沃爾瑪經濟﹂。沃爾瑪經濟描述的是人們懷疑在﹁天天低價﹂背後，可能隱藏了一些可怕的無形成本，我們遲早要為此付出代價，因而感到焦躁不安。
沃爾瑪經濟所形容的公司，工作充滿了陷阱：薪水低、福利差、工作呆板、沒有尊嚴、也沒有未來。在沃爾瑪經濟裡，消費者通常會因為東西便宜而買了太多。我們成了低價慾望的奴隸。
沃爾瑪經濟——
薪水低福利差的工作環境
沃爾瑪經濟的燈光永遠亮著——一天二十四小時，一星期七天，全年無休，你隨時都可以開車進去沃爾瑪買些東西。這種經濟狀態已經遠遠越過美國邊界，到達許多國家，而這些國家的名稱就印在我們所購買的商品上。在那裡，有無窮無盡的農民，排隊等著一天十美元或五美元的工作。
即使如此，我們還是覺得沃爾瑪的吸引力無法可擋。而沃爾瑪在滿足我們的胃口上，永遠不會猶豫。
二○○四年該公司在美國的三十七個州，新設了二百四十四家超級購物中心，結合了綜合商品和食品雜貨店，相當於每週新開四家超級購物中心。雖然我們九○％的人，住處十五英里之內就有一家沃爾瑪，該公司在二○○五年仍然是加快腳步在開店。前十個月，沃爾瑪就已經新開了二百三十二家超級購物中心，相當於每周五家。
在沃爾瑪稱霸的領域裡，不只是消費經濟，而是整個經濟領域，沒有企業可以迎頭趕上，從來就沒有。沃爾瑪效應每天都很明顯。
沃爾瑪霸業——
對手難以超越的經濟規模
玩具反斗城︵Toys "R" Us︶這家公司設立於一九五○年代，是﹁品類殺手﹂︵Category Killer︶的創始者，改變了美國玩具的銷售方式，但是在和沃爾瑪激戰後，也逐漸凋零了。
美國自一九九八年起，沃爾瑪所賣的玩具，比玩具反斗城還多。二○○五年初，玩具反斗城賣給了三家未上市投資公司︵private equity investors︶所組成的聯盟，他們對於連鎖商店不動產的興趣，可能比玩具事業還高。我們認為該公司會繼續萎縮下去，不可能再把客戶從沃爾瑪的手中搶回來了。
溫迪西︵Winn-Dixie︶的營業規模達一百一十億美元，由於沒辦法和沃爾瑪競爭，被迫在二○○五年宣告破產，九百二十家店關掉了三分之一，並且裁員二萬二千人。
寶鹼︵Procter & Gamble︶和吉列︵Gillette︶是兩家世界上最穩固也最具創意的消費性產品公司，他們達成共識，由寶鹼以五百七十億美元的代價買下吉列，合併成一家公司。其產品非常廣泛，包括從金頂鹼性電池︵Duracell︶到丹碧絲︵Tampax︶衛生棉條，從品客︵Pringles︶洋芋片到歐樂Ｂ︵Oral-B︶高級牙刷。該公司一共有二十一個品牌，每個品牌的營業額至少是十億美元。
這個合併案的動機，有一部分是必須維持公司規模，以便於和沃爾瑪相抗衡。
寶鹼在送交美國政府的申請文件當中表示，在合併之前，沃爾瑪占其業務量的一六％。此外，前十大零售業客戶的業務量，占了該公司的三二％。這表示沃爾瑪不只是寶鹼的最大客戶而已，沃爾瑪等於其他九大加起來。因此真正有趣的問題是，寶鹼購併吉列，到底是讓該公司得到更多的資源以對付沃爾瑪，還是合併之後的寶鹼，只是讓沃爾瑪變得更為強壯而已。
如今該是重新檢視沃爾瑪的時候了，把那些熟悉，乃至於無聊的事物，以全新的方式再看一次。從阿肯色州的班頓鎮到孟加拉的達卡，從喬治亞州的麥克唐納鎮︵McDonough︶到智利的蒙特港︵Puerto Montt︶，沃爾瑪效應不只決定了公司和社區的生活，也決定了活生生的人，每天的生活方式。在辦公室、在工廠、以及在我們的購物車和支票存款帳戶裡，我們也許可以超越有關沃爾瑪的種種雜音，穿透其所設的神秘之牆，了解沃爾瑪效應的真相。︵本文摘錄自大塊文化出版之︽沃爾瑪效應︾中文版第一章︶
也許我還不是世界上最會討價還價的人；
我就是沒辦法把那最後的一塊錢也榨出來。
——山姆．沃爾頓（Sam Walton），沃爾瑪創辦人
