一位中國的年輕創業家告訴我，他公司創造高績效的祕訣是：5人工，3人做，4人薪。他將5個人的工作，讓3個人來做，但是給大家4個人的薪水。每個人的所得多了約30%，所以都很努力工作，而公司也少發一個人的薪資。
「員工知道公司賺了一個人的薪資嗎？」我問。
「不知道，這是我心中的盤算，沒向員工宣布，」他說。
「那你如何把工作人力減下來？」我又問。
「我先是遇缺不補，讓大家多做事，再視每個人的績效狀況，酌量調整薪資，慢慢就降低了人力，也提升了效率與薪資，」他回答。
我看到了一個非常聰明的老闆，他用管理的方法，提高生產力、降低成本，也提升了公司競爭力，當然也和員工分享獲利。而這個「用比較少的人力完成工作」的方法，也正是早期台灣整體員工生產力不斷提升的奧祕。
在相同的外部環境下，每一個產業裡的各家相互競爭的公司，員工的平均生產力一定是接近的，這是市場競爭的均衡現象。這時候如果出現一個精明的管理者，懂得 運用各種方法來提升工作者的效率，包括組織改造、職能分工與獎勵，變會促成總人力下降，導致薪資節約、成本下降及公司生產力與競爭力提升，對同業形成威 脅，進而成為同業模仿的對象。
組織內人力通常可分成核心工作者與非核心工作者。核心工作人力不可少，非核心／協力型工作者則有減少空間，很容易透過共用、混用的方法，把工作類似的非核心工作者減少。非核心工作者減少兩名，總人力也下降兩名，組織的平均生產力當然會因而提升。
這是最基本的組織人力降低法則，中國現正處於經濟發展初期，各行業整體的平均生產力不高，任何一個聰明的老闆，都可透過這個簡單的方法，有效提升生產力與獲利。但在台灣，各行業競爭激烈，同業間的平均生產力已提至相當高的水準，要再用這種方法提升效率，相對困難。
但這不代表人力精簡與組織瘦身，在台灣已無空間。根據我自己的經驗，單獨的人力精簡不易做，不過只要從產品策略、工作流程，再加上組織架構的調整，還是有機會讓人力進一步降低。
要從組織架構上精簡人力，一定要有決心大幅替換工作團隊，因為原有的工作團隊已習慣過去的工作方法，或是較輕鬆的工作節奏，一旦要做大幅的變革，免不了有 許多人離職。所以身為領導者，要先穩住核心團隊，取得變革共識，必要時可能要換掉所有的非核心人力，甚至只留下30～40%的核心人力，這是動手改造組織 前必要的心理準備。（本文原載於經理人月刊第59期）
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