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2012.10.03 by
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魏寶生 凱基證券董事長。1958年生,美國喬治華盛頓大學(George Washington University)國際企業管理碩士,曾任...

魏寶生
凱基證券董事長。1958年生,美國喬治華盛頓大學(George Washington University)國際企業管理碩士,曾任財政部保險司長、金管會保險局長、友邦證券董事長,並在2004年取得美國愛森豪獎學金。

每一天,經理人都在思考如何做出最佳決策。然而,做決策難就難在當自己與他人利益衝突時,該怎麼取捨。

凱基證券董事長魏寶生認為,決策的原則很簡單,「我喜歡管閒事,尤其是有助於別人的事。因為成就別人,就是成就自己。」就在2008年金融風暴,母公司決定關閉他一手建立的台灣友邦投顧時,他以行動落實了這個信念。

魏寶生危機領導5步驟
「領導者要像船長,最後一個才跳船!」
2009年金融風暴,受創嚴重的AIG(美國國際集團)火速出售、關閉處理旗下全球資產。當時,魏寶生擔任董事長的子公司、友邦證券才成立一年多,尚未開始獲利,前景更不樂觀。 

在人人自危的當下,魏寶生在總部發出的出售資產新聞稿中,找不到「友邦證券」的名字,驚覺大勢不妙。詢問之下才發現,總部以「買方無意購買」為由,決定解散結算友邦證券;儘管其他子公司有意找魏寶生擔任主管,但友邦證券的三十幾位員工卻即將面臨失業。

「我也可以照本宣科、如實告訴同仁。但身為一個領導者,這種事我做不出來的!這些人當初都是我找來的,我對他們有責任!」魏寶生震驚之餘,第一個念頭就是,找人買下友邦證券!

第一步,盤。
當初友邦證券的成立目的,是為了引進總部的財富管理業務。但由於成立銀行需要100億資本額,魏寶生便選擇成立資金門檻較低的券商,並積極取得證券經紀商、保險經紀人、投顧等五項經營執照,這是他經營之初就選定的策略,「經營本來就是這樣,要用最少的成本、做最多的事!」

因為有多張執照、硬體設備和經營團隊,魏寶生相信友邦證券對有意擴大台灣事業體的金融機構而言,是一個絕佳的購併標的。

第二步,談。
魏寶生立刻向主管報告盤點結果,並說服他「賣掉」比「關掉」公司,更能挹注總公司的資金需求,終於獲得主管首肯。

當時是12月初,為了搶在總部一年的拋售期限內,將購併案敲定,魏寶生計畫趕在瑞士總部放聖誕節前,找到亞洲的買主;並在農曆新年假期前,敲定雙方的意願。

時間緊迫之下,魏寶生隔天就一一打電話給他熟識的金融機構經營者,告知公司有意出售,並安排會面。第一個禮拜,他就拜訪了超過20家企業。

為了盡快成交,擔心自己的薪酬會嚇退買主的魏寶生,主動將自己與團隊切割。「我是獨立的第三方,這樣買方才會覺得團隊條件好、又便宜!」

第三步,報。
為了凝聚同仁的士氣,對內,魏寶生明確告知公司的決定與他的未來出路;也每天向同仁報告企業拜訪的結果,今天見了誰、誰在考慮中、誰明確拒絕等。這使同仁從先前的懷疑,轉而開始信任。

一個禮拜之後,終於有買主上門參觀;同仁們也開始忙著準備簡報資料,軍心這才逐漸安定下來。

第四步,保。
魏寶生不斷找人談、不斷調整方向,因為大型機構不缺經營執照,小型機構又沒錢購併,最後終於找到正在擴大業務規模的東亞銀行,雙方一拍即合。

但魏寶生的責任尚未結束。曾任政府主管機關的他明白,企業合併過程中,政府很重視員工權益。因此,他繼續向買方及老東家施壓,希望能保障員工權益。最後,東亞銀行宣布承接員工在友邦證券的年資;若發生資遣,也將以新的薪資水準計算資遣費用。他這麼做,是幫主管機關執行對員工的照顧,也對申請購併核准有幫助。

2009年6月,友邦證券順利賣給東亞銀行,在時機最惡劣的那兩年,這三十幾位員工全數保住了工作;魏寶生也功成身退,轉任友邦產險(後改名為美亞產險)總經理,「人才和經營績效永遠連在一起,所以commitment(承諾)和responsibility(責任)最重要!」

第五步,留。
為了讓員工未來轉職時,不要留下一段空白的經歷;魏寶生刻意報名參加行政院金管會舉辦的金彝獎,為友邦證券這家只存在一年多的公司,留下歷史。

變動是常態。身為經理人,隨時都要應付變化,要隨時尋找****solution,」回顧這段過去,魏寶生認為,領導者提出的solution不是為了自己,而是以員工和公司的公眾利益優先,「就像船長一樣,發生船難,一定要最後一個跳船!」而這樣周到的安排,善果最後還是會回到自己身上。

魏寶生的管理講義
****DOs
****1.****先思考公眾的利益,再想到自己的利益。
****2.****正面思考,把變動當成機會。
****
Don'Ts
****1.****不要擺架子,要主動接近員工。
****2.****到新工作單位,不要自以為樣樣通,要尊重原本的工作者。

資料來源《經理人月刊 No.88》

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