魏寶生
凱基證券董事長。1958年生，美國喬治華盛頓大學（George Washington University）國際企業管理碩士，曾任財政部保險司長、金管會保險局長、友邦證券董事長，並在2004年取得美國愛森豪獎學金。
每一天，經理人都在思考如何做出最佳決策。然而，做決策難就難在當自己與他人利益衝突時，該怎麼取捨。
凱基證券董事長魏寶生認為，決策的原則很簡單，「我喜歡管閒事，尤其是有助於別人的事。因為成就別人，就是成就自己。」就在2008年金融風暴，母公司決定關閉他一手建立的台灣友邦投顧時，他以行動落實了這個信念。
魏寶生危機領導5步驟
「領導者要像船長，最後一個才跳船！」
2009年金融風暴，受創嚴重的AIG（美國國際集團）火速出售、關閉處理旗下全球資產。當時，魏寶生擔任董事長的子公司、友邦證券才成立一年多，尚未開始獲利，前景更不樂觀。
在人人自危的當下，魏寶生在總部發出的出售資產新聞稿中，找不到「友邦證券」的名字，驚覺大勢不妙。詢問之下才發現，總部以「買方無意購買」為由，決定解散結算友邦證券；儘管其他子公司有意找魏寶生擔任主管，但友邦證券的三十幾位員工卻即將面臨失業。
「我也可以照本宣科、如實告訴同仁。但身為一個領導者，這種事我做不出來的！這些人當初都是我找來的，我對他們有責任！」魏寶生震驚之餘，第一個念頭就是，找人買下友邦證券！
第一步，盤。
當初友邦證券的成立目的，是為了引進總部的財富管理業務。但由於成立銀行需要100億資本額，魏寶生便選擇成立資金門檻較低的券商，並積極取得證券經紀商、保險經紀人、投顧等五項經營執照，這是他經營之初就選定的策略，「經營本來就是這樣，要用最少的成本、做最多的事！」
因為有多張執照、硬體設備和經營團隊，魏寶生相信友邦證券對有意擴大台灣事業體的金融機構而言，是一個絕佳的購併標的。
第二步，談。
魏寶生立刻向主管報告盤點結果，並說服他「賣掉」比「關掉」公司，更能挹注總公司的資金需求，終於獲得主管首肯。
當時是12月初，為了搶在總部一年的拋售期限內，將購併案敲定，魏寶生計畫趕在瑞士總部放聖誕節前，找到亞洲的買主；並在農曆新年假期前，敲定雙方的意願。
時間緊迫之下，魏寶生隔天就一一打電話給他熟識的金融機構經營者，告知公司有意出售，並安排會面。第一個禮拜，他就拜訪了超過20家企業。
為了盡快成交，擔心自己的薪酬會嚇退買主的魏寶生，主動將自己與團隊切割。「我是獨立的第三方，這樣買方才會覺得團隊條件好、又便宜！」
第三步，報。
為了凝聚同仁的士氣，對內，魏寶生明確告知公司的決定與他的未來出路；也每天向同仁報告企業拜訪的結果，今天見了誰、誰在考慮中、誰明確拒絕等。這使同仁從先前的懷疑，轉而開始信任。
一個禮拜之後，終於有買主上門參觀；同仁們也開始忙著準備簡報資料，軍心這才逐漸安定下來。
第四步，保。
魏寶生不斷找人談、不斷調整方向，因為大型機構不缺經營執照，小型機構又沒錢購併，最後終於找到正在擴大業務規模的東亞銀行，雙方一拍即合。
但魏寶生的責任尚未結束。曾任政府主管機關的他明白，企業合併過程中，政府很重視員工權益。因此，他繼續向買方及老東家施壓，希望能保障員工權益。最後，東亞銀行宣布承接員工在友邦證券的年資；若發生資遣，也將以新的薪資水準計算資遣費用。他這麼做，是幫主管機關執行對員工的照顧，也對申請購併核准有幫助。
2009年6月，友邦證券順利賣給東亞銀行，在時機最惡劣的那兩年，這三十幾位員工全數保住了工作；魏寶生也功成身退，轉任友邦產險（後改名為美亞產險）總經理，「人才和經營績效永遠連在一起，所以commitment（承諾）和responsibility（責任）最重要！」
第五步，留。
為了讓員工未來轉職時，不要留下一段空白的經歷；魏寶生刻意報名參加行政院金管會舉辦的金彝獎，為友邦證券這家只存在一年多的公司，留下歷史。
「變動是常態。身為經理人，隨時都要應付變化，要隨時尋找****solution，」回顧這段過去，魏寶生認為，領導者提出的solution不是為了自己，而是以員工和公司的公眾利益優先，「就像船長一樣，發生船難，一定要最後一個跳船！」而這樣周到的安排，善果最後還是會回到自己身上。
魏寶生的管理講義
****DOs
****1.****先思考公眾的利益，再想到自己的利益。
****2.****正面思考，把變動當成機會。
****
Don'Ts
****1.****不要擺架子，要主動接近員工。
****2.****到新工作單位，不要自以為樣樣通，要尊重原本的工作者。
資料來源《經理人月刊 No.88》
