對我來說，那真是一段意想不到、又漫長艱難的過程。
我原先只是一名設計師，從沒想過會接下品牌經營與管理的工作。有一天，某位旅行箱代工公司董事長找上我，希望借助我的設計專長，幫他們開發一款新的旅行箱包。
「我希望能夠藉由這個新產品的推出，發展自己的品牌，」董事長脫口而出地說，當時著實令我感到萬分驚訝，因為這家公司長久以來都是以專業代工的角色自居，替全球知名旅行箱品牌，如Dunhill、Vendi、Samsonite等設計生產旅行箱，是一家專業旅行箱製造公司。
董事長發覺我有點狐疑，於是接著說，他從不自滿於為人作嫁，自創品牌才是他的終極理想。特別是自2008年金融危機爆發後，旅行箱包代工市況不再，讓他更加緊腳步自創品牌，在與國內外不少設計師接洽後，發覺我擁有這個產業少見的創新與設計思維，因此希望由我來執行這項任務。
面對挑戰，我一向都欣然接受。於是，我踏上了一段自我挑戰的旅程，開始從無到有建立品牌之路。
開發「收折式」旅行箱，區隔市場
事實上，我對於「代工轉品牌」的組織變革相當陌生，因此經思考後，我決定從產品改造與員工教育訓練兩方面著手，打造伯勒仕（Voylux）智慧型箱包品牌。
在產品改造方面，我認為，如果沒有獨到的特色，就無法在市場上與競爭者形成差異化，因為一旦扣除掉行銷的影響力，最終都會回歸到產品的基本面──是否好用、好看、好攜帶。因此，建立品牌的第一步便是找出「消費者想要，卻沒有製造商能夠滿足」的市場缺口。
經調查後發現，市面上的旅行箱大多很占空間、又不環保，特別是在居住空間愈來愈狹小，消費者對輕薄化產品的需求日益殷切下，大多數旅行箱製造商，卻仍只針對外型、材質等地方做調整，從沒想過「這真的是消費者需要的嗎？」
針對這個趨勢，讓我開始構思「如何幫助消費者節省有限的居住空間」，並以此開發出「收折式」旅行箱，以可收折的方式，解決旅行箱占據有限空間的問題，並取得多項專利。同時，推出可用「推」的旅行箱，一改過去只能用「拉」的旅行箱，造成消費者手腕手肘施力不當的傷害。
扭轉代工思維，著重價值創造
至於員工教育訓練方面，最大的桃戰在於扭轉代工廠的「製造思維」。
過去，代工廠業務在接單後，便開始大批進料、製作，然後裝箱出貨，只要符合客戶的要求即可，從來沒想過產品的包裝、文案與行銷訴求。以生產為導向的代工廠，無論是成本運用或資源配置等，靠的是「減」法的邏輯，省下一分錢就多賺一分錢，然而，品牌的建立卻是「加」法的步驟，目的在於創造價值。
為了徹底解決這個問題，我將員工教育訓練分成兩階段進行：提升品牌觀念和強化品牌落實。
首先，為擺脫傳統代工思維，必須先讓所有員工理解品牌的價值，我認為最好的方式就是看書。因此，我分送給每一位高階主管幾本談論品牌的相關書籍，並要求在期限內閱讀完畢、整理書摘，讓所有的主管先對品牌有一基本的認識。
接著，我會在工作中，隨時詢問主管與員工關於品牌的概念，以及如何將之結合至現有工作流程中。以裝箱為例，除了將產品放入紙箱外，擺放說明書的方式，也都能創造美好的消費體驗；或是與設計師到百貨公司，欣賞體驗每一件產品的優點，並思考如何將這些概念運用至旅行箱上，強化品牌的落實。
在這兩個階段教育訓練的目的在於，帶領所有主管與員工，從消極、被動地遵照客戶的代工要求，轉移至積極、主動地探索市場，聆聽消費者的心聲，扎好品牌建立的根。
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擺脫成本導向，不能只看短期投報率
此外，面對少數主管以「成本導向」為由，認為品牌推廣（例如記者會、媒體餐敘）也應該要像代工製造般，「本期投入、下期就該有回收」的批評，我則會在私下的聚會場合，與主管們聊聊他們心目中所認同的品牌，並分享那些品牌的成功經驗，透過成功的品牌故事分享，讓他們充分了解品牌是一種持續「好」的累積，無法一蹴可幾。
從2008年開始轉型，到2010年決定以「伯勒仕」品牌攻占世人的眼光，至今銷售已成長超過400%以上，並獲得大陸最大旅行箱通路UTC的青睞，成為UTC所有產品中唯一的亞洲品牌。這些都是從代工轉型前，意想不到的事。
對於如何從無到有建立品牌，我也還在學習摸索中，不僅從書中學、也從錯誤中學習。有時候心一急，我也想趕快做出改變，但卻急不得，只有先調整好主管與員工的心態、作業流程，保持與消費者持續溝通的熱情，才有機會催生出好的品牌。
曾姿瑋
伯勒仕（Voylux）智慧型箱包品牌公司設計暨品牌總監。長期與國外知名品牌共同合作、累積經驗，設計出眾多專利產品，並在近年帶領團隊從代工轉向品牌，成績斐然。
資料來源《經理人月刊No.89》
