微軟和波音都需要全球伙伴

2006.06.01 by
數位時代
微軟和波音都需要全球伙伴
對許多念資訊管理或設計資訊系統的相關人員而言,哈佛大學教授理查.諾藍(Richard Nolan)是個大人物,他的資訊系統發展階段理論(St...

對許多念資訊管理或設計資訊系統的相關人員而言,哈佛大學教授理查.諾藍(Richard Nolan)是個大人物,他的資訊系統發展階段理論(Stages Theory)自提出之後,不斷演繹繁衍,是每一本資訊管理教科書必定介紹的模型。「諾藍模型」(Nolan Model)同時也是台灣資訊管理碩士研究所考試中經常出現的必考申論題。
二○○六年五月,「趨勢科技網路軟體教育基金會」邀請諾藍造訪台灣,進行哈佛MBA個案教學分享活動。在Web 2.0鬧熱滾滾的風潮之下,諾藍娓娓談起百年老店波音公司(Boeing)靠著資訊科技組織再造,重新轉型的故事。

波音靠資訊科技組織再造

飛機製造大廠波音一直與最大競爭對手空中巴士(Airbus)互相爭奪客戶訂單。近年空中巴士努力加強研發和製造能力,過去兩年來,空中巴士推出新飛機的速度以及賣出飛機的數量比波音還快還多,成功地成為空中客機市場的領先者。諾藍此行卻表示,波音靠著網路技術,應會扳回劣勢。夢幻機隊(The Dreamliner)若能成功推出,波音將再度成為空中霸主。
夢幻機隊就是波音七八七(原為七E七,因為八在中國表示發,而改名七八七),目前日本和中國已經分別下了五十架和六十架訂單。特別是中國,將在二○○八北京奧運時啟用七八七為空中主要運輸工具。這也表示波音夢幻機隊的最後期限就是二○○八年,而且全世界都瞪大眼睛等著看,波音七八七的研發與製造是「只許成功,不許失敗」。
然而七八七卻是一台全新系列的飛機,材質(從鋁變成鈦碳合金)和以往全然不同,為了了解每一片新材料在空中所受的壓力,每一片材料上都裝了RFID,當飛機在空中時,波音西雅圖總部、駕駛都可監視、分析機身的狀況。

透過網路創造新製造模式

七八七系列也較以往飛機輕上二○%,當然也更省油(在油價高漲的今天,特別重要)。同時機窗設計很大,機身內部和以往格局完全不同,機艙內的濕度和壓力都比以往更舒適,搭乘飛機更健康。
「波音是全世界最懂得造飛機的公司,但是為了能更創新,為了能以最快的速度創造出最好的產品,波音必須放棄過去所有的知識,靠著與全世界不同策略聯盟伙伴(strategic partners)合作,打造一台全新的飛機,」諾藍說。
「靠著資訊技術(Information Technology,IT),波音將創造歷史,改變研發製造飛機的速度。特別是與網際網路的配合,全球伙伴二十四小時一起製造飛機,」諾藍表示這是一場飛機製造史上的典範轉移,日本、義大利、美國等公司一起協同合作(collaborate),創造一台全球性的飛機。
對波音公司來說,這同時也是一種文化上的震撼。波音的工程師平均年齡達四十七歲,要他們放棄已知的Know-how,和全球不同的年輕伙伴合作,徹頭徹尾轉變思想和行為,是一種挑戰。然而為了能達到成本、開發時程目標,推出新飛機並繼續取得市場領先地位,新的方法一定要啟動。

結合全世界伙伴一起努力

「這和開放原始碼(open source)的概念一樣:三個臭皮匠勝過一個諸葛亮(All of us are smarter than one of us.),」諾藍說:「唯有施行全球參與(global participation)的公司,才能在二十一世紀存活下來。」
「波音的觀念已經改了,」諾藍說,一些兩、三年前不可能發生在波音公司裡的事情,現在都習以為常了。以前什麼都自己來的波音,現在懂得分工,把機翼、機尾、機身等切割出來,交給不同國家最優秀的公司設計與製造。「當一個最好的coordinator,而不是一個什麼都自己來的manufacturer,」諾藍說。
為了七八七的進度,波音與全球伙伴公司,二十四小時都有人在開會,波音西雅圖總部的十間影像會議室從沒有停過。利用一套IBM和法國公司所研發的產品生命週期管理系統(Product Life-Cycle Management,簡稱PLM),波音和全球至少三十個伙伴共同研發新飛機。PLM裡可以讓工程師們互相分享3D模型,一起進行研發。
很多企業常有個錯誤的觀念,以為產品研發成功推出後,就一切萬事太平。但諾藍強調PLM的運用,是產品即使推出市場後,都還要管理。以波音七三七來說,製造多年的七三七,材料和零件多達三百萬種,只要飛機還在飛,都要靠PLM持續監控每一個小零件。「PLM比專案管理還繁複,更超越了ERP(企業資源管理系統)和CRM(客戶關係管理系統),跨越多個公司管理產品的所有資產,有形、無形(intangible)的資產都在其中。」
同時諾藍也說,企業其實和生物體一樣,成長是有機的(organic)。在現今網網相連的時代裡,企業與供應商、下游客戶間的界線愈來愈模糊:企業靠著網路與合作伙伴維繫堅強的共體關係或微妙的輕合作關係,這和目前時下流行的社會脈絡概念很類似。波音公司甚至也懂得利用部落格和大眾、員工、投資者溝通,學習將複雜的事情表達出來。諾藍說,全球參與讓波音從封閉的技術和封閉的文化中掙脫而出,帶入更多元的觀點,走向創新之路。
由於諾藍一個學期任教於哈佛大學,一個學期任教於華盛頓大學,因此他一直是半年住在波士頓,另外半年住在西雅圖的兩岸人(bi-coaster)。微軟的總部就在西雅圖,諾藍也因此與比爾蓋茲(Bill Gates)和執行長包曼(Steve Ballmer)有所接觸。
「Google對微軟來說,是一記警鐘,就像一九九五年的Netscape一樣,」諾藍說:「微軟就和波音一樣,在封閉的自我技術當中,需要更多的外在參與(participation)。」 諾藍看好微軟反擊的力量
但是根據諾藍觀察,微軟Live.com的推出,表示微軟意識到不用再賣產品,資訊技術也可當成服務來販售(IT as service),因此推出樂高玩具般的組合式軟體,雖然起步似乎比Google晚,但是諾藍說:「別忘了,當年落後的微軟,可以轉瞬啟動,扭轉形勢,一舉打敗Netscape,成為優勢主導者。」微軟的例子更是說明全球參與對於企業組織變革的重要性。
諾藍表示,一九六七年就出現的網際網路技術,當年完全沒有人想到,它最重要的貢獻在於全球協同合作(global collaboration)的能量。今天不論Web 2.0走到哪兒,企業運用IT和網路,不是只有資訊長(CIO)或那些技術人員的事,執行長(CEO)也要懂得投資IT和網路,並對其投資負責任。
諾藍語重心長地表示,企業要懂得如何利用IT和網路來創造生存優勢,「資料庫很重要,但是有多少企業真正懂得利用資料庫?二○○○年的網路泡沫並不是壞事,反而讓公司的管理者和使用者跟上來,而波音公司也正好趕上來了,從忽視到尊敬,到運用IT和網路成為公司生存的本錢,這很重要。」
諾藍強調,「悶著頭自己慢慢做?還是全球頂尖人才一起做,而且與大家二十四小時做,是企業要思考的問題。」全球參與(global participation)不是簽個約、嘴巴說說就能實現,靠的是IT與網路技術的支持、管理者和使用者的開放態度、以及企業願意全球結盟的決心。

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