偉創力買柯達拚鴻海

2006.08.15 by
數位時代
偉創力買柯達拚鴻海
二○○五年營收超越偉創力(Flextronics)、正式接掌全球電子製造服務(EMS)龍頭大位的鴻海,為了拉大與偉創力之間的競爭差距,已於今...

二○○五年營收超越偉創力(Flextronics)、正式接掌全球電子製造服務(EMS)龍頭大位的鴻海,為了拉大與偉創力之間的競爭差距,已於今年六月二十日,斥資三百億元台幣買下普立爾。
不甘屈居「二哥」的偉創力,則在一個多月後的八月一日,火速宣布以一億美元買下數位相機品牌柯達(Kodak)的製造部門與研發中心,一哥與二哥接連出招,確實引起科技業的陣陣驚呼。
科技業雖普遍存在著「五窮、六絕、七上吊」的營運術語,但對鴻海而言,淡淡六月天,卻也是檯面下積極擴張版圖的絕佳時機。近一個多月來,鴻海左手購併普立爾,右手與印尼金光集團、中國山西蘭花集團合作切入能源替代市場,看似不甚相關的兩步棋,卻是鴻海奉行「垂直整合」(vertical integration)策略精髓下的必然動作。鴻海大軍再度揮軍全球,影響所及,歷史恐怕又得改寫了。

鴻海垂直整合全球通殺

鴻海確實帶給偉創力非常大的壓力,花旗環球證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師楊應超認為,鴻海是玩「垂直整合」的行家,而且玩得「爐火純青」,不但從土城一隅的小工廠慢慢壯大,更擠下偉創力,成為全球EMS一哥。過去五年來,若要解讀鴻海布局策略的種種,只要緊扣著「垂直整合」邏輯,基本上不會偏離。
楊應超直接地說:「鴻海集團總裁郭台銘在股東會上都已講得這麼明白,出手購併普立爾本是既定政策,如果光學領域可為鴻海帶來數年成長榮景,偉創力當然會感到緊張。」
EMS雙雄同步切入光學領域的最大意涵,楊應超認為,應在於看好往後新興市場低階手機也得擁有照相功能的潛在爆發力!但一哥鴻海與二哥偉創力各有不同的算盤要打。
鴻海吃下普立爾的戰略邏輯很簡單,鴻海旗下的揚信科技已囊括諾基亞(Nokia)與摩托羅拉(Motorola)等歐美手機大廠客戶,普立爾加盟後,背後的日系大廠新力(Sony)訂單也將正式納入鴻海旗下,未來在手機、相機領域將無往不利,預計年底將躍升為全球最大數位相機模組大廠,年產能上看一億五千萬顆。
偉創力買下柯達製造部門與研發中心的動機,根據摩根士丹利證券科技產業分析師曾雅蘭的評估,應是「各取所需」下的結果:柯達可能已看到數位相機成長即將邁入高原期,未來藉技術優勢來維繫領先的局面將逐漸降低,往後成本控管(cost down)難度勢必增加;至於偉創力,則是一方面是為了反擊鴻海,另一方面跟鴻海同樣看到的是低階數位相機與手機相機的發展潛力仍在。
曾雅蘭認為,柯達過去委外(outsouring)與自製(in-house)比重約六比四,若將研發中心賣給偉創力,勢必會提高委外代工比重。

偉創力過去購併成績不佳

若仔細評估「鴻海購併普立爾」與「偉創力買下柯達」這兩個個案,曾雅蘭認為有相同也有不同的地方。相同的是,對鴻海與偉創力而言,都有進軍ODM的味道,但相異處在於,鴻海憑藉的是集團內部零組件的槓桿效應(leverage group component),這點是偉創力相對較居弱勢的地方。
偉創力過去的購併與整合成績並不突出,未來整合柯達內部的執行力,需要更多時間的觀察。也就是說,普立爾研發團隊優勢加上鴻海成本控管(cost down)能力,只要鴻海能保持與客戶間的關係,鴻海與普立爾的組合應相對於偉創力與柯達占優勢。

鴻海進軍能源替代產業

企圖心強的郭台銘當然不會只固守光學這塊領域,他既然是玩「垂直整合」的專家,當然得效益極大化,因此,早在偉創力宣布買下柯達的前三天,鴻海切入能源替代產業,與印尼金光集團、中國山西蘭花集團合資十八億美元投入山西煤化工產業的消息曝光,也就不必太過訝異。
這項消息引起國際機構投資人的高度關注,在於十八億美元並非小數目,以金光與蘭花兩集團的財力,應不至於與鴻海平均分擔三分之一的投資金額,也就是說,鴻海可能得扛下絕大多數的投資金額,遂使得「誰出錢」成為外資圈最感興趣的話題。
不過,以郭台銘過去的紀錄(track record)來看,鮮少會冒投資人權益之大不韙而硬做,因此,解讀郭台銘切入能源替代產業的背後意涵,似乎來得更有意義。
美商高盛證券亞洲科技產業研究部主管金文衡認為,郭台銘想必是將垂直整合的模式給極致化了,進軍能源替代產業,很明顯是要確保最上游原料的穩定。
鴻海集團與山西關係向來良好,除了郭台銘是山西子弟這層關係之外,山西豐富的鎂礦資源,更是鴻海集團打造全球首屈一指手機零組件大廠的最重要支柱。
楊應超指出,若沒有山西政府的資源力挺,郭台銘肯定不敢做這麼大的投資。而如果山西政府真的全力支援,那對鴻海集團將是如虎添翼。
金文衡認為,從郭台銘的角度思考,過去三級(零組件、模組、組裝)的垂直整合模式已經不夠用,除了擴大領域(如上述提及將集團版圖擴大到光學領域)、創造另一個三級垂直整合供應鏈外,不管是哪個事業群,都得面臨到最上游能源供應穩定與否的問題,若加上向上延展的電源cell與電源cell原物料兩級,合理的推測,郭台銘心中的垂直整合模式已轉為五級。
郭台銘這招棋,讓外資法人搞不太懂的地方是,鴻海本身還不具備有電源cell優異的製造能力,選擇此時切入電源cell原物料領域,是否有點過於急躁?
但不管如何,至少主要競爭對手都還沒想到這一步,自然而然也不會威脅到鴻海的霸業。或許哪天,偉創力如法炮製,也找到一個能源生產基地做為合作夥伴,即便是如此,郭台銘不斷創新的垂直整合模式,勢必還是會持續維繫鴻海的領先優勢。

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