從每日應酬搏感情、求人幫忙的茫茫歲月，再到現今手機賣到缺貨被朋友追著要的「Happy Problem」，一路走來，索尼愛立信(Sony Ericsson)台灣分公司總經理葉順發對市場冷暖，感受特別深刻。
「從三％到一○％，為了這七％的市占率，我們已經走了四年，」葉順發說，這家公司的「雙親」，一個是無線通訊技術的領導者(Ericsson)，另一個是消費電子的巨人(Sony)，擁有強健體質的父母，孩子怎麼會弱？也是抱持這種信念，加上創新經營，讓索尼愛立信重新站上一○％的市占率。
二○○一年十月一日，新力與易利信兩家公司各自將其手機部門分割成立新公司——索尼愛立信，當時兩家公司在台灣手機市場，合併市占率還有一○％。不料，二○○二年，索尼愛立信由於合併整頓的影響，全年只推出四支新機，市占率狂跌至三％的谷底，讓當初合併時號稱要在五年之內奪得手機龍頭寶座的宣言，成為一句受人嘲弄的玩笑話。
不過，一直到二○○五年底，索尼愛立信再度衝上台灣手機市場第三名，市占率也回復到易利信與新力合併前兩家公司既有的水準，產品平均單價(ＡＳＰ)高達一百四十九歐元(約五千九百三十六元新台幣)，比諾基亞的一百零三歐元，還高出四四．六％，為全球前五大手機廠商最高者。
但當初的低潮是無法想像的，「公司士氣不僅差點瓦解，各種流言在市場上不斷流傳，但我就是不服輸，」葉順發認為，索尼愛立信身上本來就流著大和魂與維京人的堅韌血統，力求反敗為勝的契機，終於靠著產品、通路以及行銷策略三部曲，索尼愛立信在四年之內從谷底翻身。

第一部，產品採精兵策略
二○○二年只有四支，二○○三年五支，二○○四年有八支，到了二○○五年則有十三支，索尼愛立信的手機機種是全球五大手機業者中最少的一家，但卻創造出最高的ＡＳＰ，原因就在於「精兵策略」。
「有多少資源做多少事，」葉順發認為，索尼愛立信從來就不曾以「機海策略」來搶占市場，而是善用資源，將每支產品做得盡善盡美，因此，在二○○五年所推出十三支手機當中，安打率至少超過七成以上，相較於其他業者靠著機海戰術，尋求一、兩支明星產品充場面的亂槍打鳥策略而言，索尼愛立信看市場的眼光更精準。
但對於手機而言，什麼叫做「精兵」？「就是品質。品質，是索尼愛立信最大的保證與賣點，這當中包含強大功能、設計、以及時尚精品感受，都是其他業者難以匹敵的。」這也是為何索尼愛立信的手機可以長銷一年還缺貨的原因，「因為品質夠好才賣得久，」葉順發邊拍胸脯邊掛保證地說。
以手機銷售周期來看，目前市場上產品周期至多維持四到六個月已經算是長銷機種，而索尼愛立信手機卻可維持至少一年，連兩年前推出K700系列至今仍缺貨中，著實讓人見識到索尼愛立信真的很會賣手機。

第二部，通路分層經營

透過旗艦店的展示、掛招店的服務，以及全國四千家通路店鋪的銷售，讓索尼愛立信藉由完整通路，把消費者一網打盡。「通路是手機業者的命脈，六○％的消費者在走進店面前都是尚未選定機種的，」葉順發重視通路不是沒有道理。
首先，針對具有指標意義的旗艦店加強行銷。「當初，我唯一的期許就是不要賠太多錢就好。」沒想到，二○○四年十月在台北市西門町開幕之後，由於地點佳、人潮多，讓旗艦店在展示空間、廣告效果與消費者互動都獲得良好評價，不僅沒虧到錢，而且第一年就獲利，「或許台北東區再開一家也是有可能。」葉順發想到當初不惜血本經營的旗艦店居然獲利，可是笑得合不攏嘴。
另外，索尼愛立信於二○○四年開始主導「掛招店」的開展，「這樣比較能讓消費者看到齊全的產品。」至今全國家數已擴展為五十家，二○○六年年底預計會到六十家。
「掛招店」是索尼愛立信強打精緻路線的主要平台，不僅能讓消費者得到最完整的產品資訊，而且包含維修、軟體更新等服務也一應俱全。「這五十家掛招店可以說是索尼愛立信能深入市場的最大功臣，」葉順發透露，二○○六年將會集中火力在中、南部市場拓展。 至於範圍最大的通路網路架構，則是透過全台約四千家有銷售索尼愛立信手機的店面通路來負責，其中並分為Ａ、Ｂ、Ｃ三級，目前Ａ級通路大約八百家，Ｂ級通路大約一千五百家，其他的就為Ｃ級通路。同時，並根據八○二○法則，把主要的資源放在前二○％的通路上，「把錢花在刀口上，才能揮發通路最大戰力。」

第三部，三階段販售策略

先引發產品搶購風潮，塑造產品氣勢，再透過通路分階段開賣，讓手機熱賣期加長，「這都是刻意操作的手法，」索尼愛立信行銷公關副理林以理不諱言地說，這就是索尼愛立信的行銷殺手級應用。
「當有主力機種要推出時，我們會先在旗艦店限量首賣，藉此吸引買氣與人氣，然後一星期之後，再鋪貨到各掛招店販賣，為期三天，然後才是全國各地通路一起開賣。」這種三階段的行銷操作手法，必須對產品非常有信心，同時也必須能確實掌控各地通路蠢蠢欲動的出貨渴望。「三天，我只要求他們忍三天，」葉順發談起這種操作方式，仍不免膽顫心驚，因為就怕通路躁進、壞了計畫，所幸通路的自制力都不錯，也讓他鬆了一口氣。
靠著產品、通路以及行銷策略這反敗為勝的三部曲，讓索尼愛立信獲得重返台灣手機前三大的榮耀，更創造驚人的ＡＳＰ，真可謂面子、裡子都賺到了。
索尼愛立信（Sony Ericsson） 總裁：Miles Flint　台灣分公司總經理：葉順發 成立時間：2001年10月1日　員工人數：6000人 2006年第一季營收：19.9億歐元（約792.8億新台幣） 2006年第一季出貨量：1330萬支　總部所在地：英國倫敦 研發中心：歐洲、日本、中國與美國 大事記：2001年10月1日由易立信與新力各出資50％成立，12月推出第一款手機T68，為全球第一款外接數位相機手機／2003年7月推出T610，全球狂賣，這是索尼愛立信由虧損到獲利的關鍵產品／2004年10月在台北開設第一家索尼愛立信旗艦店／2005年8月推出第一款Walkman手機，全球至今狂銷550萬支。 專訪索尼愛立信總經理葉順發 「獲利與市占是兩難， 當老大得付出代價」 葉順發，這位索尼愛立信台灣分公司成立以來的第一任老總，走過四年的風風雨雨，完成重返台灣手機市場前三大的目標之後，下一步，他要把索尼愛立信帶往何方？

Ｑ:索尼愛立信市占率已經達到一○％，下一階段的目標為何？
Ａ:下一個目標是從一○％邁向一五％。過去，追求獲利一直是索尼愛立信的原則，不過，獲利與市占是一個兩難的局面，但是如果要邁向全球前三大手機品牌，擴大市場占有率是一條無法避免的道路，畢竟想做老大是要付出代價的。這代價就是，或許索尼愛立信的ＡＳＰ可能沒有過去高，但是市場影響力卻不可同日而語，因此，索尼愛立信今年的新機最少在十六支以上，目的就是為讓整體市場量能衝高，搶市占率。

Ｑ:在二○○六年的產品定位策略上，會與過去有何不同？
Ａ:過去，索尼愛立信在中低階手機的市場著墨甚少，但是二○○六年起，由於索尼愛立信已經下定決心擴大市占率，因此，二○○六年新推出的各類機種中，不論是Walkman或是智慧型手機等，都會有中低價位的新選擇，為的就是擴大市場打擊面。

Ｑ:二○○五年推出Walkman手機，全球大賣超過五百五十萬支，可見結合新力品牌的音樂手機策略是非常成功的，有計畫與新力再推出新產品嗎？
Ａ:看到Walkman手機的成功，讓我們認為結合新力資源的確是市場利器，因此，二○○六年索尼愛立信將推出Cyber-shot照相手機，讓新力旗下另一個成功的數位相機品牌Cyber-shot成為索尼愛立信在二○○六年的主打機種。

Ｑ:與新力緊密合作讓索尼愛立信獲得新力粉絲的加持，但他們也是最挑剔的一群，索尼愛立信有什麼辦法能滿足這些口味異常嚴格的新力迷？
Ａ:服務改造是索尼愛立信現在急於突破的重點，因為以現有通路服務作法是無法讓這些挑嘴的用戶滿意的，因此，強化服務就成為索尼愛立信能否更上層樓的關鍵之一，所以二○○六年的另一個重點就是擴大維修服務面。目前索尼愛立信正積極建立維修管道，加上既有的聯強與神腦兩大經銷系統，讓服務層面擴展。