索尼愛立信重回手機前三大

2006.05.01 by
數位時代
索尼愛立信重回手機前三大
從每日應酬搏感情、求人幫忙的茫茫歲月,再到現今手機賣到缺貨被朋友追著要的「Happy Problem」,一路走來,索尼愛立信(Sony Er...

從每日應酬搏感情、求人幫忙的茫茫歲月,再到現今手機賣到缺貨被朋友追著要的「Happy Problem」,一路走來,索尼愛立信(Sony Ericsson)台灣分公司總經理葉順發對市場冷暖,感受特別深刻。
「從三%到一○%,為了這七%的市占率,我們已經走了四年,」葉順發說,這家公司的「雙親」,一個是無線通訊技術的領導者(Ericsson),另一個是消費電子的巨人(Sony),擁有強健體質的父母,孩子怎麼會弱?也是抱持這種信念,加上創新經營,讓索尼愛立信重新站上一○%的市占率。
二○○一年十月一日,新力與易利信兩家公司各自將其手機部門分割成立新公司——索尼愛立信,當時兩家公司在台灣手機市場,合併市占率還有一○%。不料,二○○二年,索尼愛立信由於合併整頓的影響,全年只推出四支新機,市占率狂跌至三%的谷底,讓當初合併時號稱要在五年之內奪得手機龍頭寶座的宣言,成為一句受人嘲弄的玩笑話。
不過,一直到二○○五年底,索尼愛立信再度衝上台灣手機市場第三名,市占率也回復到易利信與新力合併前兩家公司既有的水準,產品平均單價(ASP)高達一百四十九歐元(約五千九百三十六元新台幣),比諾基亞的一百零三歐元,還高出四四.六%,為全球前五大手機廠商最高者。
但當初的低潮是無法想像的,「公司士氣不僅差點瓦解,各種流言在市場上不斷流傳,但我就是不服輸,」葉順發認為,索尼愛立信身上本來就流著大和魂與維京人的堅韌血統,力求反敗為勝的契機,終於靠著產品、通路以及行銷策略三部曲,索尼愛立信在四年之內從谷底翻身。

第一部,產品採精兵策略
二○○二年只有四支,二○○三年五支,二○○四年有八支,到了二○○五年則有十三支,索尼愛立信的手機機種是全球五大手機業者中最少的一家,但卻創造出最高的ASP,原因就在於「精兵策略」。
「有多少資源做多少事,」葉順發認為,索尼愛立信從來就不曾以「機海策略」來搶占市場,而是善用資源,將每支產品做得盡善盡美,因此,在二○○五年所推出十三支手機當中,安打率至少超過七成以上,相較於其他業者靠著機海戰術,尋求一、兩支明星產品充場面的亂槍打鳥策略而言,索尼愛立信看市場的眼光更精準。
但對於手機而言,什麼叫做「精兵」?「就是品質。品質,是索尼愛立信最大的保證與賣點,這當中包含強大功能、設計、以及時尚精品感受,都是其他業者難以匹敵的。」這也是為何索尼愛立信的手機可以長銷一年還缺貨的原因,「因為品質夠好才賣得久,」葉順發邊拍胸脯邊掛保證地說。
以手機銷售周期來看,目前市場上產品周期至多維持四到六個月已經算是長銷機種,而索尼愛立信手機卻可維持至少一年,連兩年前推出K700系列至今仍缺貨中,著實讓人見識到索尼愛立信真的很會賣手機。

第二部,通路分層經營

透過旗艦店的展示、掛招店的服務,以及全國四千家通路店鋪的銷售,讓索尼愛立信藉由完整通路,把消費者一網打盡。「通路是手機業者的命脈,六○%的消費者在走進店面前都是尚未選定機種的,」葉順發重視通路不是沒有道理。
首先,針對具有指標意義的旗艦店加強行銷。「當初,我唯一的期許就是不要賠太多錢就好。」沒想到,二○○四年十月在台北市西門町開幕之後,由於地點佳、人潮多,讓旗艦店在展示空間、廣告效果與消費者互動都獲得良好評價,不僅沒虧到錢,而且第一年就獲利,「或許台北東區再開一家也是有可能。」葉順發想到當初不惜血本經營的旗艦店居然獲利,可是笑得合不攏嘴。
另外,索尼愛立信於二○○四年開始主導「掛招店」的開展,「這樣比較能讓消費者看到齊全的產品。」至今全國家數已擴展為五十家,二○○六年年底預計會到六十家。
「掛招店」是索尼愛立信強打精緻路線的主要平台,不僅能讓消費者得到最完整的產品資訊,而且包含維修、軟體更新等服務也一應俱全。「這五十家掛招店可以說是索尼愛立信能深入市場的最大功臣,」葉順發透露,二○○六年將會集中火力在中、南部市場拓展。 至於範圍最大的通路網路架構,則是透過全台約四千家有銷售索尼愛立信手機的店面通路來負責,其中並分為A、B、C三級,目前A級通路大約八百家,B級通路大約一千五百家,其他的就為C級通路。同時,並根據八○二○法則,把主要的資源放在前二○%的通路上,「把錢花在刀口上,才能揮發通路最大戰力。」

第三部,三階段販售策略

先引發產品搶購風潮,塑造產品氣勢,再透過通路分階段開賣,讓手機熱賣期加長,「這都是刻意操作的手法,」索尼愛立信行銷公關副理林以理不諱言地說,這就是索尼愛立信的行銷殺手級應用。
「當有主力機種要推出時,我們會先在旗艦店限量首賣,藉此吸引買氣與人氣,然後一星期之後,再鋪貨到各掛招店販賣,為期三天,然後才是全國各地通路一起開賣。」這種三階段的行銷操作手法,必須對產品非常有信心,同時也必須能確實掌控各地通路蠢蠢欲動的出貨渴望。「三天,我只要求他們忍三天,」葉順發談起這種操作方式,仍不免膽顫心驚,因為就怕通路躁進、壞了計畫,所幸通路的自制力都不錯,也讓他鬆了一口氣。
靠著產品、通路以及行銷策略這反敗為勝的三部曲,讓索尼愛立信獲得重返台灣手機前三大的榮耀,更創造驚人的ASP,真可謂面子、裡子都賺到了。
索尼愛立信(Sony Ericsson) 總裁:Miles Flint 台灣分公司總經理:葉順發 成立時間:2001年10月1日 員工人數:6000人 2006年第一季營收:19.9億歐元(約792.8億新台幣) 2006年第一季出貨量:1330萬支 總部所在地:英國倫敦 研發中心:歐洲、日本、中國與美國 大事記:2001年10月1日由易立信與新力各出資50%成立,12月推出第一款手機T68,為全球第一款外接數位相機手機/2003年7月推出T610,全球狂賣,這是索尼愛立信由虧損到獲利的關鍵產品/2004年10月在台北開設第一家索尼愛立信旗艦店/2005年8月推出第一款Walkman手機,全球至今狂銷550萬支。 專訪索尼愛立信總經理葉順發 「獲利與市占是兩難, 當老大得付出代價」 葉順發,這位索尼愛立信台灣分公司成立以來的第一任老總,走過四年的風風雨雨,完成重返台灣手機市場前三大的目標之後,下一步,他要把索尼愛立信帶往何方?

Q:索尼愛立信市占率已經達到一○%,下一階段的目標為何?
A:下一個目標是從一○%邁向一五%。過去,追求獲利一直是索尼愛立信的原則,不過,獲利與市占是一個兩難的局面,但是如果要邁向全球前三大手機品牌,擴大市場占有率是一條無法避免的道路,畢竟想做老大是要付出代價的。這代價就是,或許索尼愛立信的ASP可能沒有過去高,但是市場影響力卻不可同日而語,因此,索尼愛立信今年的新機最少在十六支以上,目的就是為讓整體市場量能衝高,搶市占率。

Q:在二○○六年的產品定位策略上,會與過去有何不同?
A:過去,索尼愛立信在中低階手機的市場著墨甚少,但是二○○六年起,由於索尼愛立信已經下定決心擴大市占率,因此,二○○六年新推出的各類機種中,不論是Walkman或是智慧型手機等,都會有中低價位的新選擇,為的就是擴大市場打擊面。

Q:二○○五年推出Walkman手機,全球大賣超過五百五十萬支,可見結合新力品牌的音樂手機策略是非常成功的,有計畫與新力再推出新產品嗎?
A:看到Walkman手機的成功,讓我們認為結合新力資源的確是市場利器,因此,二○○六年索尼愛立信將推出Cyber-shot照相手機,讓新力旗下另一個成功的數位相機品牌Cyber-shot成為索尼愛立信在二○○六年的主打機種。

Q:與新力緊密合作讓索尼愛立信獲得新力粉絲的加持,但他們也是最挑剔的一群,索尼愛立信有什麼辦法能滿足這些口味異常嚴格的新力迷?
A:服務改造是索尼愛立信現在急於突破的重點,因為以現有通路服務作法是無法讓這些挑嘴的用戶滿意的,因此,強化服務就成為索尼愛立信能否更上層樓的關鍵之一,所以二○○六年的另一個重點就是擴大維修服務面。目前索尼愛立信正積極建立維修管道,加上既有的聯強與神腦兩大經銷系統,讓服務層面擴展。

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