鴻海用人強調「未來性」

2006.03.01 by
數位時代
鴻海用人強調「未來性」
鴻海董事長郭台銘在創業初期就常常感慨,「小公司就算有錢,人才也不願意來你這裡上班。」不過,鴻海副總裁戴正吳二十多年前離開了當時最大的民營製造...

鴻海董事長郭台銘在創業初期就常常感慨,「小公司就算有錢,人才也不願意來你這裡上班。」不過,鴻海副總裁戴正吳二十多年前離開了當時最大的民營製造業大同公司,加入當時員工不到一千人的鴻海。二十多年後,他所掌管鴻海的「競爭產品事業群」,規模等於現在大同公司整年營收。他認為鴻海用人除了看表現之外,最大的祕訣在於看見「未來性」。以下是專訪內容:

Q:請您談談鴻海如何評估一個人才的表現?鴻海激勵員工的方式是什麼?
A: 一個人如果能力明明有九十分,但他如果不負責、沒有用心,可能只有七十分而己;如果一個人有能力、有責任感,但是方向或策略可能不精準,對公司貢獻不大,所以鴻海看待人才的方式,主要是建立在「一貢獻、二責任、三能力」之上,來決定一個人的報酬。

Q: 鴻海每年都會舉辦熱鬧的尾牙晚會、並且大手筆激勵士氣,這是讓公司一路快速成長的祕訣嗎?
A: 其實鴻海的獎酬考量,除了過去對公司的貢獻之外,更重要的獎勵標準,還是考量「未來性」。特別是鴻海內部是以利潤中心來運作,要是大家只看數字的結果,其實不利於各單位的投資,而這種「未來性」包括了產業的發展前景還有個人對於未來的規劃,這樣各事業單位才會更積極的佈局和創新,其實「用人」這件事並不是今天做、明天就會有成效,真正的人才是要走長遠的未來,像十多年前有一陣子大家都不上班、流行玩股票,也讓整個台灣人才培養過程出現了一個斷層。

Q: 你如何看郭台銘的領導和用人?
A: 我認為做為一個領導人最重要的就是「下決策」,在沒有人知道結果的情況之下,組織要往那裡去、要發展那些生意,每個人都有不同的看法,「經營」這件事情本來就很主觀,但是最後還是要有人決定事情,而且愈有定見,就愈有清楚的方向,我想這幾年來鴻海的發展很穩健漂亮,回到最後還是當初下決策的那個人,不畏外界變化帶領大家走同一方向,這種決心和向心力,就是一個傑出領導者的特質。

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