饒勇善戰的馭狼將領

2006.02.15 by
數位時代
饒勇善戰的馭狼將領
華為二○○五年營業額達八十二億美元,比二○○四成長四○%,其中有四十六億是海外業績,比重占整體的五八%,首度過半,成為真正意義上的國際公司。...

華為二○○五年營業額達八十二億美元,比二○○四成長四○%,其中有四十六億是海外業績,比重占整體的五八%,首度過半,成為真正意義上的國際公司。這個成績拿到北美通訊設備市場相比,可排第四,與第三的朗訊(九十三億美元)僅一步之遙,已達第二名北電網絡(一五三億美元)的一半,以及第一名思科(二四四億美元)的三分之一,但這三家成長率遠不及華為。
二○○一年底,中國加入WTO,電信業逐步對外開放,華為創辦人任正非力主華為要反過來發展海外市場,接受國際市場洗禮,才有競爭力,並從二○○二年大量投入,迄今四年有成。
任正非家裡曾遭文革衝擊,父親被紅衛兵拖到牛棚批鬥並監禁,只因他曾在國民黨單位裡任過職。任正非大學畢業選擇從軍,但在人生黃元時期因大裁軍而黯然退役,這些經歷使他對於機會特別珍惜,並主動爭取機會。
任正非鼓勵華為員工要有狼的性格,看到獵物敢撲上去,能單打獨鬥又能群體進攻。華為用人以不重學歷重能力著稱,內部流傳許多資歷雖輕就被破格拔擢的故事。狼群有另一特點,就是服從指揮,但當狼王衰老、幼狼長大時,能一對一挑戰,勝者為王。這種拚搏的精神,從華為內部刊物和每年年終各部門大合唱宣誓完成目標,可窺一二,彷彿把提振國家民族的重任擔在肩上,贏得訂單就像征戰成功。
任正非的策略很清楚,先從印度、巴基斯坦、巴西和中東等第三世界地區開始,再依序往歐美主力戰場推進。二○○二年,華為在矽谷聖荷西市設銷售團隊,並在有「通訊走廊」之稱的德州達拉斯設研發團隊,揮兵美國市場,卻在隔年二月被思科以抄襲為名一狀告上法院,最終以華為產品在美國全面下架和解。
任正非沒有退卻,他旋即與思科的對手網康(3Com)成立合資公司,想藉網康提供專利保護傘迂迴繞進美國市場。這個案子最後並未成功。另一方面,任正非加緊歐洲布局,靠華為在中國兩萬多名研發人員努力,以及歐洲漸成氣候的銷售和服務團隊,加上低價策略,終於敲開市場。
英國電信在前年公布的下一代網路設備供應商名單中,華為也入選,反倒是英國公司馬可尼(Marconi)落選。馬可尼在去年急欲出售,華為積極洽詢,若事成則取得一個知名品牌,又獲得技術,還因此借殻上市(馬可尼是上市公司),解決華為背後傳說有政府股份而不便上市的困擾。此案受到英國政府和國會嚴重關切,最後硬是把馬可尼賣給興趣不大的瑞典易利信。
六十一歲的任正非,這一生經歷許多坎坷,但只要看到獵物他就會撲上去。雖然購併馬可尼失利,華為仍贏得歐洲多張大單,目前全球前五十大電信公司中,有二十八家是華為客戶,包含全球第一大行動電話公司伏得風(Vodafone)。今年二月一日,華為宣布與北電網絡成立合資公司,共同開發產品主攻美國市場,繼網康後再次尋得新的技術保護傘,非得打進思科後院。
有關任正非和中國官方和軍方關係良好,以及中國的銀行為華為護航,貸款給它的客戶買華為設備的傳聞,從未間斷。任正非從不接受採訪,自然不會說明或澄清這些事。對狼來說,把獵物帶回來比用什麼方法獵捕更重要。

任正非小檔案
1944年生,曾任職解放軍,一九八○年代因軍隊裁員離開到深圳闖盪,1988年創辦華為,代理銷售電話交換機,後自行研發生產。他引進IBM及美國會計和人力資源顧問,建立華為制度,並提供員工配股,創中國企業之先。
拚搏
員工要有狼的性格,看到獵物敢撲上去,能單打獨鬥又能群體進攻。狼群能服從指揮,但當狼王衰老、幼狼長大時,能一對一挑戰,勝者為王。

華為主力產品
主要業務內容為手機製造、無線網路、固網通訊設備研發生產。目前排名全球第四大網路通訊設備商,全球前五十大電信公司中,有28家是華為客戶,包含全球第一大行動電話公司伏得風(Vodafone),海外營收比重超越六成。

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