找回年輕消費者|數位時代 BusinessNext

一九八一年，ＭＴＶ電視頻道藉著影像的流行而崛起，在當年的時空環境裡，音樂和影像的結合是相當大膽且前衛的嘗試，ＭＴＶ將最新的媒體和最流行的內容結合，開播之後廣受大眾好評，短短數年內便成了流行音樂的同義詞，帶領著美國的流行音樂文化。
然而二十五年後的今天，ＭＴＶ以往的優勢不再，雖然人們喜愛音樂的態度沒有太大的轉變，但網路和數位音樂的興起，使得ＭＴＶ電視台不再是取得音樂資訊的主要管道。ＭＴＶ正面臨所謂品牌的「中年危機」。

兒童和成人是主要觀眾群

ＭＴＶ的危機最主要是來自於觀眾的流失。當初喜愛ＭＴＶ台的年輕人，現在多半超過三十五歲，甚至有的已經五十歲了。「當年ＭＴＶ的觀眾，都已經是我們現在觀眾的父母了，」ＭＴＶ電視台創辦人之一，同時也是ＭＴＶ電視網(MTV NetWorks)高階主管之一的希克斯(John Sykes)表示。不過，根據市調機構Berstein & Co.的報告，過去三年內，ＭＴＶ電視台的收視率只有五％的成長，顯示主打年輕族群的ＭＴＶ頻道已經逐漸失去興趣，反而ＭＴＶ電視網旗下的VH1頻道(專門播放較為輕柔抒情的音樂，觀眾為成年族群)和Nickelodeon(簡稱Nick，專為兒童設計的卡通音樂頻道)收視率有了大幅的成長。
為了好好照顧這些忠實的成年觀眾，ＭＴＶ電視網可是卯足了勁經營Nick頻道，為的就是討好成年觀眾的小孩們。去年六月，ＭＴＶ電視網買下了Neopets.com，這是一家專門提供兒童或青少年飼養網路寵物的公司，全球擁有二千五百萬的「飼主」，在小孩的世界裡相當流行。「Neopets的理念和我們相當符合，」ＭＴＶ電視網的執行長麥格蕾絲(Judy McGrath)在媒體上表示，「除了NeoPets的定位和Nick頻道的訴求符合之外，網路事業對於ＭＴＶ電視網成為跨媒體的娛樂公司有很大的幫助。」

跨足網路吸引年輕觀眾

現在是網路音樂的時代，年輕人用Yahoo! Video Search找ＭＶ，聽音樂用iPod，上iTunes買ＭＰ３，所有的音樂需求在網路上都可以被滿足。ＭＴＶ頻道為了重建在年輕人心中的領導地位，也奮勇地投入了網路市場的經營。繼購併NeoPets之後，ＭＴＶ電視網在去年十月花了四千九百萬美元買了線上短片分享網站iFilm.com。iFlim是一個網路泡沫之後迅速竄起的影片分享網站，每個月擁有一千萬以上的造訪者，而且大多數都是十八至二十五歲的年輕人，ＭＴＶ電視網看上的就是這些網友成為ＭＴＶ頻道觀眾的潛力，ＭＴＶ頻道的原有觀眾也可以利用這些網路資源。併購之後，ＭＴＶ電視網也開始利用iFilm豐富的網路影片資源，在VH1頻道開了新節目(網路垃圾)(Web Junk)，每週挑選有趣搞怪的網路影片播放，替舊有的音樂節目注入新元素。
將新的網路資源導入電視媒體之外，ＭＴＶ也開始活用原有的音樂影片資源，企圖將網路當成銷售的新通路。ＭＴＶ電視網日前宣布了和蘋果電腦的合作計畫，網友們可以在iTunes線上商店上購買ＭＴＶ電視網的電視節目，其中還包含南方公園(South Park)、癟四與大頭蛋(Beavis and Butt-head)等曾經相當熱門的無厘頭成人卡通。
「我們很滿意目前為止在iTunes的銷售數字，」ＭＴＶ電視網的數位長希斯康(Jason Hirschhorn)指出，「藉由網路來銷售電視節目，對於電視台來說是很優渥的額外收入，造訪ＭＴＶ網站的人數也因此愈來愈多。」

網路手機和電玩都有佈局

雖然正面臨轉型的陣痛期，ＭＴＶ對所有音樂愛好者仍是一個具有相當吸引力的品牌，也是最了解流行文化趨勢的媒體，所以還是能夠受到廣告主的青睞。「ＭＴＶ和觀眾的互動黏著度非常高，因此我們比任何人都了解消費者的心理，」麥格蕾絲在接受美國(商業週刊)(BusinessWeek)專訪時提到，「這也是為什麼廣告商都還是會持續找上我們的原因。」
自從麥格蕾絲在二○○○年上任ＭＴＶ電視網的執行長以來，全公司上下都奉行著「馬歇爾式數位計畫」(Digital Marshall Plan)，意指要模仿馬歇爾將軍在二次大戰中採用的跳島作戰方式，不只在電視媒體經營要出色，在網路、手機通訊、電玩遊戲等新式媒體上也要占有一席之地，為以後的成長鋪路。

MTV Networks

成立時間：1981年8月
總部：紐約
母公司：維康娛樂集團（Viacom）
旗下主要電視台：MTV、MTV2、VH1、Nickelodeon、Comedy Central
收購的網路公司：NeoPets、iFilm、GameTrailers

1973 年，良興從台北光華商場一間 50 坪的電子零件行起家，半個世紀後蛻變為年營收破十億、毛利率 18% 的全通路 3C 品牌。不過，伴隨規模擴張帶來的不只是成長，還有日益加劇的管理摩擦。門市遍布全台、品項高達近萬筆，加上跨部門協作頻繁，行政耗損與知識傳承的缺口，成為這家老字號邁向下一階段的隱形天花板。

良興總經理賴志達回顧，從電子零件跨入電商、從線下擴張到 OMO 全通路、再到會員深度經營，作為 3C 零售業者，良興每一波轉型都走在同業前面。「現在輪到 AI 了。如何做到人機協作、AI 賦能，就是良興第五波轉型的核心命題。」

AI 自動化，從行政細節釋放組織戰力

轉型需要夥伴，而賴志達評估合作夥伴的標準很明確：技術能力是基本，產業知識（Domain Know-how）的深度是關鍵，回饋速度更是最終決定因素。2025 年的未來商務展上，良興選擇攜手 Data-DI，看重的正是其「策略諮詢 + AI 產品 + 落地陪跑」三軌並行的實施能力。

很快的，良興與 Data-DI 合作的第一個專案，就落在最耗費人力、卻最常被忽視的環節：會議記錄。「會議如果沒有產值、沒有效果，對企業很傷！」賴志達說，他每天參加許多會議，但跨單位協作的會議記錄長期依賴人工聆聽與逐字整理，常出現人名誤植、決策遺漏、行動項目無人追蹤，讓會議效果大打折扣。

為了解決會議記錄的痛點，Data-DI 業務副總包威棣指出，在導入工具以前，團隊須先釐清三件事：場景是否具備落地價值、哪些流程節點適合 AI 介入，以及以終為始地掌握客戶真正想要的輸出樣貌。這些看似基本的提問，都決定 AI 能否精準落地。

確認方向後，良興與 Data-DI 成功導入 AI 會議記錄自動化系統，透過模糊比對技術校正語音辨識誤差，並將生成的雙版本報告直接回存至既有資料庫，不僅將行政人員從重複性作業中釋放，也為後續的 AI 應用奠定扎實的系統整合基礎。

賴志達分享，現在他去外部開會也會用這個工具，運用 AI 把錄音轉文字、再整理成簡報，很快就能完成，更令外部夥伴驚艷。「我認為這是很成功的案子！也提醒想做 AI 的老闆們，與其急著搞大架構，不如先從小工具讓公司嘗試 AI，建立理解和認同。」

AI 把資深員工大腦轉化為資產

補完行政效率的缺口後，良興接著切入更深層的營運核心：知識傳承。過去，頂尖銷售經驗長期鎖在少數資深員工身上，新人培訓耗時三個月，員工離職即帶走知識資本。與此同時，網路資訊發達，消費者進店前早已掌握基本規格，3C 通路門市人員要如何發揮更多價值？「我要門市的人不是死背規格，而是面對客人時，能用客人能理解的方式對話。」賴志達說。

為此，Data-DI 協助良興建置 AI 門市教育訓練系統。系統透過六大自動化關卡，串接教材生成、審核上架、AI 銷售對練與成績回報，主管僅需在核心節點審核；員工透過手機語音對練，系統依口吻、專業度、回應力等維度自動評分。賴志達表示，目標是將新人培訓期縮短至一個月，讓數十年累積的銷售智慧轉化為可複製、可傳承的企業資產。

然而，要讓這套系統真正運作，得先解決兩個根本問題：資料從哪裡來？以及訓練如何更準確？

「以前大數據時代，講的是資料要大、全、細、實；現在 AI 要做到的是準（準確）、合（合乎場景）。」包威棣說。良興不同廠商提供的素材品質參差不齊，Data-DI 除了整合內部資料，也補充加入外部市場評測內容以填補空缺，再透過人員審核機制過濾雜訊，搭配 agent 架構的多層步驟與知識限定，確保系統能精準提煉對應品類的訓練素材。

賴志達則看得更遠：「這些教育訓練的內容，也將成為公司未來訓練機器人很好的原料。」

Data-DI 陪跑型顧問，帶領企業 AI 轉型

良興與 Data-DI 合作的兩個專案中，雙方共同克服了長提示詞邏輯混亂、AI 幻覺污染知識庫、逐字稿讀取逾時等技術難題。邁向下一步，賴志達表示，公司各部門很早就建置 Power BI 報表，但數據豐富不等於決策清晰。「數據是土壤，如果沒有梳理，就沒有用了。」因此，他的下一個目標是活化數據資本、推動行銷自動流，以精實的人力持續驅動成長。

包威棣則從顧問視角歸納兩個觀察：AI 導入需要高層認同、由上而下推進，像賴志達這樣持續引領良興走在業界前端的決策者，就是不可或缺的推手；而單點工具的價值，終究要累積成組織體質的轉變才算真正落地。「就像會議記錄改變了會議當責的結構，人員訓練改變了知識傳承的方式。從點狀應用走向企業變革，這種決策思路才是 AI 真正深入落地產生價值的關鍵。」

最後，對於仍在觀望AI應用的企業，他則建議：「未來 AI 導致的落差只會愈來愈大，人會變成超級工作者，企業會變成超級企業。開始做就對了，先做一個三個月的小任務，降低落差、再急起追上。」從痛點切入、小步快跑，讓組織在實作中累積對 AI 的理解與信任，這正是 Data-DI 的陪跑哲學。

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