面對版權成本過高的挑戰，線上音樂可有3大經營方向|數位時代 BusinessNext

說到線上音樂，最受關注的話題莫過於版權問題，即音樂產品來源的合法性。把目光先移到國外，當年iTunes音樂服務的推出，可謂創建了合法的數位音樂市場，一舉成為音樂行業的「黃金標準」，但其實在iTunes推出之前，賈伯斯（Steve Jobs）也在為音樂版權的事情苦惱，加上當時國外的音樂行業正處於過渡期，非法下載時刻威脅著傳統音樂行業的良性，許多歌迷也傾向於音樂及其內容是免費的觀念。

於是，賈伯斯只能一家一家尋求唱片公司的合作，放低姿態懇求唱片公司支持IT產業，後來賈伯斯是直接把內容分成提升到70%，毫無疑問這非常地吸引唱片公司，加上當時的大趨勢，唱片公司也就順勢而為了。在消費者層面，iTunes以便捷、直接的方式提供音樂，對消費者的興趣和需求積極做出反應，消費者也就漸漸的會在iTunes平台購買產品，尤其是在價格合適的情況下。

然而在中國，消費者早就習慣了盜版和免費，忽然你一個音樂網站要收費？消費者適應不了，乾脆不聽了，或者直接轉向其他站點。而且，從唱片公司的角度來看，在網路上分到的版權費是非常非常少的，甚至零點零幾的分成都拿不到，這就需要有一個重要的法律。但是在中國法律不支持這個，就導致誰也不敢做這塊，試問誰敢第一個開槍向網路用戶說我要收費？

那麼，在當下音樂版權搞不定的情況下，線上音樂可以怎麼玩？

一、線上音樂，好內容依然是關鍵

傳統媒體經常說「內容為王」，其實線上音樂首先也要做好內容。這裡說的內容，不僅包括大容量的音樂庫，還包括建立在音樂庫基礎上的內容創意和玩法。在網路模式的催促下，很多唱片公司在玩藝人經濟，但後來你會發現一個歌手成熟了以後需要獨立思考，所以現在很多公司是不接藝人，改採合作方式，選擇一個合適的時機，發布歌曲，結合一些資源用傳統模式不能做的事情在網路上發酵，這種網路模式的內容運營已經顛覆了傳統唱片多重管道的方式。同理，線上音樂也是一樣，可以選擇和獨立音樂人合作，推出有特色、較少見的音樂作品，有了好的內容就不怕用戶不來，那麼如果唱片公司要來線上平台為旗下歌手宣傳、新歌發布，對不起，你就得付錢了。

二、線上售票不失為是一種選擇

本次網易科技高峰會，在線上音樂圓桌對話過程中，針對線上音樂還可以怎麼玩這個話題，麥田創辦人、恆大音樂董事總經理宋柯說道：「去年我們有一半票是依靠傳統售票公司，但是今年開始有更多票是通過網路、行動網路模式進行銷售。」由此可見，線上售票也漸漸成為線上音樂的一種新玩法。用戶進入一個線上音樂平台，關注自己喜歡的歌手和音樂活動，即時購票就會成為一種很自然而便捷的活動，加上網路上有很多音樂玩家，互動是避免不了的，儼然形成了一種音樂社群的文化。由此可見，未來線上售票將會顛覆傳統售票市場，也無疑是線上音樂迎合用戶需求的玩法。

投其所好

先舉個例子，今天去到網易雲音樂或者說到QQ音樂聽歌，可能我常常聽某個人的歌，系統就會推薦說我可能喜歡誰，這就是線上音樂涉及的大數據。但仔細觀察你會發現，大多數線上音樂網站的推薦都只是根據藝人來分，也就是說線上音樂所涉及的大數據還過於粗糙，甚至是有些誤導。那麼，大數據細分了之後會怎麼樣？只需要聽一聽前奏，系統就會識別用戶喜歡的曲風，根據你所喜歡的歌曲推薦歌曲列表。

除了以上三種線上音樂的玩法，還有更多的音樂痴迷者在音樂探索的路上前行著。儘管眾多線上音樂的版權問題一直是處於懸而未決的狀態，我們也看到巨頭們對音樂版權的重視日益提高，有數據表明，今年以來網路大佬在線上音樂領域投入超過5億美元，主要是花在版權上。由此可見，線上音樂付費將是不可逆轉的趨勢。

出自鈦媒體

圖片來源： Wikipedia

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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