*詹姆．柯林斯小檔案：Jim Collins，曾在史丹佛企管研究所任教多年，也是該校的傑出教授獎得主，被財星（Fortune）雜誌讚譽為在世最具影響力的企管思想家。目前在科羅拉多州主持企管研究實驗室，推出暢銷巨作如《基業長青》、《從A到A+》、《為什麼A+巨人也會倒下》、《十倍勝，絕不單靠運氣》，著作生涯銷售量超過1千萬本。
柯林斯於2014年11月14日接受社企流的越洋專訪，訪談內容整理如下。*
詹姆．柯林斯
（照片提供：詹姆．柯林斯辦公室）
問：與傳統公司及NPO（非營利組織）不一樣，近年來興起的社會企業常以達成三重基線（財務、社會、環境）為目標。這些多重目標該如何達成？
歷史上的卓越企業除了營造財務報酬，也扮演更大的角色。100年前嬌生公司即標榜它的責任為顧客、人群、社區、接著才是股東報酬。HP的創辦人說HP是因為追求貢獻才必須先營利。對於蘋果公司創辦人賈伯斯來說，他成立皮克斯動畫工作室時，創造快樂是比賺錢還要強的動機。
金錢是企業賴以存活的血液、食物、氧氣、和水，是造就貢獻與影響力的前提。如果企業只以營利為目的，是簡單些，但倘若有更大抱負，就得接受更多負擔，選困難的工作來做。
《從A到A+》（Good to Great）約有三分之一至一半的讀者來自非營利部門，包括各級教育機構、醫療照護院所、遊民服務中心、藝文組織、研究實驗室等。這讓我體會到《從A到A+》不只是關於商業，更是關於優秀的組織與卓越的組織有何不同，也許是支卓越的球隊，也許是間卓越的社會企業。
所以我後續出版了《從A到A+的社會》（Good to Great and the Social Sectors），把「從優秀到卓越」的觀念轉譯到不同現實面。卓越的結果來自於建立有紀律的文化，不論是管弦樂團、醫院、還是公司，是有紀律的文化區別了卓越組織與平庸組織。因此與其區分企業部門與社會部門，還不如對比優秀組織與卓越組織。
與其區分企業與社會機構，還不如對比卓越與平庸的組織
我很樂見卓越領袖的典範啟發更多企業及社會領域的領袖，像是在人生上半場創造財富，下半場轉而致力於教育及疾病防治的比爾蓋茲。
問：不過社會企業比較像是把您列舉的例子整合起來，為了兼顧財務自立與解決所關注的社會議題，社會企業該怎麼尋找有效的營運模式？
《從A到A+》提出了「刺蝟原則」（Hedgehog Concept，註一），在具備熱情、有能力造就獨特影響、以及強有力經濟引擎這3個圓圈間，尋找該專注的交集區域。到了社會部門，第3個圓圈從經濟引擎變成資源引擎。在一般企業裡，金錢既是投入也是產出。但在社會部門，金錢僅是投入而非產出，因此要衡量的是資源，例如志工、時間、值得信賴的名聲。當然財務資源也是一類，例如經營管弦樂團總得考慮票房。社會企業進行整合考量時，也適用「刺蝟原則」。
問：社會企業在畫自己的3個圓圈時，可能面臨一般企業想像不到的質疑。大眾也許擔心社會企業的公益目的只是個行銷手法，以標榜幫助弱勢族群來替自己賺錢。社會企業應如何面對這類質疑？
這裡適合討論「第五級領導」（Level 5 Leadership）。第五等級的領導人有野心且有達陣的堅強意志，但那是精神層次的動力，他們的野心不是為了自己，犧牲奉獻是為了更遠大的目標。
社會企業當然也想生意好，但這是為了更高的目的。只要動機純正，社會企業家就該以「第五級領導」的精神勇往直前，別讓他人的質疑阻礙前進。
我想舉Patagonia的創辦人伊方．修納（Yvon Chouinard）當例子。我從青少年時代就開始攀岩，當我在1970年代第一次攀岩時，攀岩人士仍使用會在岩壁留下疤痕、破壞大自然的岩釘。原本也在販售岩釘的伊方．修納，後來改發明了「無痕攀岩」（clean climbing）的攀岩工具。他是在經商，但也改變了攀岩人士的行為。
社會企業是在經商，更是在改變人的行為
我們現在討論三重基線，但是伊方．修納在1974年就已經實踐三重基線。如今Patagonia更捐出一定比例的獲利，以及用回收材質生產商品等。當初為了環保考量，他甚至阻止消費者購買他原本販售的岩釘，這就是動機純正的「第五級領導」，最終造就了有影響力的改變。
詹姆．柯林斯從他熱愛的攀岩運動，引申出社會企業Patagonia的故事。
（照片提供：詹姆．柯林斯辦公室）
問：我相信社會企業家都希望像Patagonia一樣成功，但事實是他們經常受限於預算與規模，尤其社會企業家不僅要領導組織內部，也需兼顧自己所擁護的社會議題，您建議的因應方法是？
卓越的組織根據「刺蝟原則」聚焦專注後，會不斷堅持以增加動能，營造出「飛輪效應」（Flywheel Effect，註二）。卓越的企業有飛輪，卓越的NPO例如為美國而教（Teach for America）也有飛輪。
有趣的是，新學校風險投資基金（NewSchools Venture Fund）的創辦人金．史密斯（Kim Smith）曾告訴我，追求社會目標時，應該思考兩種飛輪。一種是組織本身的飛輪，另一種是超級飛輪（uber-flywheel），也就是更廣大，且涵蓋社會目標的飛輪。
相較於一般企業只需推動第一種飛輪，想兩者兼顧確實比較難。像為美國而教就算組織經營有方，若未改善到整體教育環境，也不能算是成功。
如何才能兼顧？上個世紀的主流思想是「管理好組織本身最重要」，到了今日，把組織管好當然仍很重要，但是推動超級飛輪更需要的是建立網絡（network），以「第五級領導」的風範引領網絡，讓人群肩並肩地朝同個方向走。
一開始你跟我介紹過社企流的營運模式，這就是既管理好組織的飛輪，同時領導志工網絡的例子。重點是將對的人集合起來，我相信最終的成就取決於把問題問對，因此別只問我們應做什麼，更要問我們應有誰一起參與。人對了，事就對了。
人對了，事就對了
問：除了前面討論的《從A到A+》和《從A到A+的社會》，社會企業家閱讀您的其他著作時，應該關注甚麼？
我的所有著作是一個整體，都是關於建立卓越企業、營造卓越影響力。為了建立跨越單一著作的完整理解，我們的官方網站提供了「詹姆的12個問題」，引導不論是一般企業還是社會企業的讀者。
我想特別分享《十倍勝，決不單靠運氣》（Great by Choice）裡適合社會企業家的概念。例如「先射子彈，再射砲彈」說的是，先射出一顆顆校準用的子彈，確定命中後，再集中能量射出砲彈，換句話說是讓創新的規模先小再大。
不論是企業，還是學校、醫院、遊民服務中心等機構，都得先以實證、紀律、務實的態度，找出可行的做法，而非你所希望的做法（因為希望未必代表可行），接下來才放大做法的規模。在營造任何大改變前，都須先驗證有效性才行。
《十倍勝，決不單靠運氣》也提及「20哩行軍」。追求一個社會目標好比數千哩的長征，達成它唯一的方法就是每天有紀律地行軍20哩，絕非一蹴可幾。關鍵是堅持與自我紀律。
問：「先射子彈，再射砲彈」的實證精神的確重要，像有些社會企業想提供適合金字塔底層市場的產品，但產品設計與實際需求有落差，或是NPO執行工作時，未必與捐款人的期待一致，您對於這些現象有什麼建議？
如同我先前所說，走出去多次測試不同的小規模版本，如果小規模過不了關，放大規模也不會成功的。
此外，好成效也可能發生在意料之外，這就是《十倍勝，決不單靠運氣》所討論的「運氣報酬率」（Return on Luck）。有時你以為你遇到阻礙、犯了錯、或事情只是湊巧，但總之運氣很好，得到正面效果。儘管不在預期之中，但既然出現解法，就別放過好機運，應該善加把握以提升「運氣報酬率」。
問：您有這麼多精彩見解，相信您自己也應用了不少。您在科羅拉多州博得（Boulder）主持一間企管研究實驗室，在那裡您如何應用書中原則？
問得很好！1年前我們有了位新的幕僚長（Chief of Staff），有人問他在我實驗室工作的感想，他回答去讀詹姆的書就知道了。因為我們相信自己的產品，我們做的與書中寫的一致。
招聘時我們按《從A到A+》所說，要找對的人上巴士，因此進入面試前有很長的篩選過程，像是應徵者須依據「刺蝟原則」描述他們的3個圓圈，展現他們具備熱情且擅長的領域等。
我的實驗室遵守「刺蝟原則」，我們不做其他人也能做的事。我們刻意保持小組織，但追求大影響力。小組織能有大影響力的關鍵，在於有紀律的專注。如果其他人在其他事做得比我們好，就讓他們去做，我們拒絕分散專注。
我們不做其他人也能做的事
我們不只追求財務面的成功，也幫助領導者以更傑出的表現使世界更好。筆與劍都能改變世界，我用筆重新銜接領導者的腦，由他們來使劍。我們影響世界的真正領導者，尤其是年輕、剛起步的領導者，供應他們有力的工具就是我們的成功。因此「詹姆的12個問題」是免費的，讓人們用來打造更美好的世界。
我遵守「20哩行軍」已經好些年，我每天計算自己花多久在創造力的工作上，結論是每年都投注了上千小時。這造就了我的飛輪，因為持續投入，我們影響領導者並創造貢獻。昨天我剛好和幕僚長聊他的「20哩行軍」，與我不同，他的「20哩行軍」是關於人員發展，事實上我們的成員都得思考自己的「20哩行軍」。
我會檢視我們的研究是否改變了我，讓我有所學習。我是這些著作的第一位讀者，我必須自己先接受了，才能分享給世界，因此我看待的態度是非常嚴肅的。
問：您的實驗室是個激發工作熱情的好地方。談到職場熱誠，對於無法離職成為全職社會企業家，但想在現有職場進行內部社會創新的人，您的建議是？
我很喜歡內部社會創新的概念，因為這可能是數以百萬計的人口力量。我鼓勵兩項做法，第一是以「20哩行軍」的態度，認真許諾自己將投入多少時間在關心的議題上，對進展進行衡量並持續前進。
第二是人。不只問該做什麼，更該思考應與誰產生連結。既然時間有限，就得確定和能夠營造最大改變的最佳人選合作。與5個對的人共事10小時，比起和錯的人共事50小時的影響力，要大上1千倍。因此必須釐清自己該與誰共度發揮影響力的時間，以一起營造最大的改變。
與5個對的人共事10小時，比起和錯的人共事50小時的影響力，要大上1千倍
訪問後記
與柯林斯對談，不僅是學習他身為研究家的用心，更有深感窩心的地方。
一開始基於訪談禮節，我向他簡短介紹社企流的創業故事與營運模式，他不但留心聽，更在整場訪談不只一次引述社企流與他的互動，以加強說明他的社會企業觀點。
訪問末尾，我由衷地向柯林斯致謝，畢竟世界各地希望向柯林斯請益的邀約，想必是壓倒性地多。他選擇接受熱忱高，但仍極年輕且小巧的社企流訪問，可說是個大驚喜。沒想到他用爽朗的聲音回答我：「我就是喜歡你們年輕，因為你們前方還有長遠的路途可以邁進！」
整場訪談原本緊張不已的我，聽到後也不禁笑了。
註一：刺蝟原則（Hedgehog Concept）：「從優秀到卓越」的公司用三個圓圈代表策略的三個重要面向，以這三個圓圈的交集做為努力的依歸。這三個圓圈包括：1.你們在哪些方面能達到世界頂尖水準？2.你們靠什麼來驅動經濟引擎？3.你們對什麼事業充滿熱情？
註二：飛輪效應（Flywheel Effect）：如果遵守刺蝟原則往前邁進，累積出可見且激勵人心的成果，將能促進團結，像飛輪一樣建立起動能。
本文出自社企流 / 蔡業中
